Imagine that you are a product designer. And you've designed a product, a new type of product, called the human immune system. You're pitching this product to a skeptical, strictly no-nonsense manager. Let's call him Bob. I think we all know at least one Bob, right? How would that go?
여러분이 제품 디자이너라고 상상해 보십시오. 여러분은 인간 면역계라는 새로운 제품을 설계하였고 아주 회의적이고 엄격한 상사에게 건네서 확인을 받아야 합니다. 상사 이름은 밥이라고 합시다. 주변에 이런 유형 한 명쯤 있으시죠? 제안 결과는 어떻게 될까요?
Bob, I've got this incredible idea for a completely new type of personal health product. It's called the human immune system. I can see from your face that you're having some problems with this. Don't worry. I know it's very complicated. I don't want to take you through the gory details, I just want to tell you about some of the amazing features of this product. First of all, it cleverly uses redundancy by having millions of copies of each component -- leukocytes, white blood cells -- before they're actually needed, to create a massive buffer against the unexpected. And it cleverly leverages diversity by having not just leukocytes but B cells, T cells, natural killer cells, antibodies. The components don't really matter. The point is that together, this diversity of different approaches can cope with more or less anything that evolution has been able to throw up. And the design is completely modular. You have the surface barrier of the human skin, you have the very rapidly reacting innate immune system and then you have the highly targeted adaptive immune system. The point is, that if one system fails, another can take over, creating a virtually foolproof system.
밥, 이번에 새 개인 건강관리 제품을 아주 획기적으로 디자인했어요. 제품명은 '인간 면역계'입니다. 뭔가 맘에 안 드는 점이 있다는 게 벌써 표정에 보이네요. 얼마나 복잡한진 저도 아니까 괜찮아요. 끔찍한 세부 사항 대신 신제품의 특장점 몇 가지를 설명드리겠습니다. 첫째로 면역계는 림프구와 백혈구 같은 각각의 부품을 수 백만 개씩 필요해지기 전에 미리 만들어 예상치 못한 사태에 대비해 대량 재고를 영리하게 모아 놓습니다. 면역계는 또 백혈구뿐만 아니라 B세포, T세포, 자연살해세포, 항체 등 다양한 부품을 구비해 놓습니다. 부품들은 사실 중요하지 않습니다. 부품을 여러 모로 조합하면 진화가 던져 주는 거의 모든 상황에 대처하는 다양한 능력이 생긴다는 것입니다. 또 모듈로 따로 설계되어 있습니다. 피부라는 표면 방어막이 있고 빠르게 반응할 수 있는 선천 면역계와 특정 목표에 특화된 적응 면역계가 있습니다. 한 부분에 문제가 생기면 다른 부분이 대신할 수 있는 확실한 방어 체계라는 점이 인상적입니다.
I can see I'm losing you, Bob, but stay with me, because here is the really killer feature. The product is completely adaptive. It's able to actually develop targeted antibodies to threats that it's never even met before. It actually also does this with incredible prudence, detecting and reacting to every tiny threat, and furthermore, remembering every previous threat, in case they are ever encountered again. What I'm pitching you today is actually not a stand-alone product. The product is embedded in the larger system of the human body, and it works in complete harmony with that system, to create this unprecedented level of biological protection. So Bob, just tell me honestly, what do you think of my product?
밥, 갈수록 실망스러워하시는 것 저도 알지만 이제 진짜 죽여 주는 게 나오니 집중해 주세요. 이 제품은 매우 적응력이 좋습니다. 전에 한 번도 본 적 없는 적에 대한 맞춤 항체를 만들 수 있습니다. 이 과정은 빈틈없고 신중하게 진행됩니다. 모든 적들을 감지하고 반응하며 다음에 다시 맞닥뜨릴 걸 대비해 이전의 모든 적들을 기록해 놓습니다. 사실 지금 소개하는 것은 독립적으로 작동하는 제품이 아니예요. 신체라는 더 큰 시스템에 내장된 구조입니다. 신체와 완벽한 조화를 이루어 다른 데서는 볼 수 없는 수준의 생물학적 방어를 해냅니다. 밥, 이제 이 제품에 대해 솔직히 의견을 말해 주세요.
And Bob may say something like, I sincerely appreciate the effort and passion that have gone into your presentation, blah blah blah --
밥의 대답은 자네가 이 발표에 들인 노력과 열정은 인정하지만 어쩌고 저쩌고
(Laughter)
(웃음)
But honestly, it's total nonsense. You seem to be saying that the key selling points of your product are that it is inefficient and complex. Didn't they teach you 80-20? And furthermore, you're saying that this product is siloed. It overreacts, makes things up as it goes along and is actually designed for somebody else's benefit. I'm sorry to break it to you, but I don't think this one is a winner.
솔직히 이건 완전 헛소리야. 나는 자네가 이 제품의 장점이라고 말하는 게 비효율적이고 복잡하다는 걸로 보이는데 경영학에서 80-20 법칙 안 배웠나? 게다가 아까 말대로라면 이 제품은 핵반응로 같네. 과잉 반응하고 계획 없이 생산하는 데다가 내부적으로 이익을 내는 게 하나도 없잖아. 이런 말 하긴 미안하지만 성공할 것 같지 않네.
If we went with Bob's philosophy, I think we'd actually end up with a more efficient immune system. And efficiency is always important in the short term. Less complex, more efficient, more bang for the buck. Who could say no to that? Unfortunately, there's one very tiny problem, and that is that the user of this product, you or I, would probably die within one week of the next winter, when we encountered a new strain of the influenza virus.
만약 밥의 철학을 따랐다면 효율적인 면역계가 갖추어지긴 했을 겁니다. 효율성은 단기적으로는 중요하죠. 간단하고 효율적이고, 싼 값으로 많은 일을 해내는데 누가 싫어하겠습니까? 하지만 면역계가 이랬다면 제품 사용자인 여러분과 저는 올 겨울에 새로운 인플루엔자 바이러스에 노출되면 한 주만에 죽어 버렸을 겁니다.
I first became interested in biology and business, and longevity and resilience, when I was asked a very unusual question by the CEO of a global tech company. And the question was: What do we have to do to make sure that our company lasts 100 years? A seemingly innocent question, but actually, it's a little trickier than you might think, considering that the average US public company now can expect a life span of only 30 years. That is less than half of the life span that its employees can expect to enjoy.
저는 한 글로벌 기술 회사의 CEO에게서 매우 색다른 질문을 받았을 때 경영과 생물학의 관계와 장수와 면역력에 대해 관심을 가지게 되었습니다. 그 질문은 이것이었습니다. 우리 회사가 백 년 동안 살아남을 수 있는 전략은 무엇인가? 단순해 보이는 질문이지만 생각하시는 것보다는 어려운 과제입니다. 현재 미국의 상장 기업들의 기대 수명이 30년밖에 안 되거든요. 그 회사 직원 개인의 기대 수명의 절반도 안 되는 셈이죠.
Now, if you were the CEO of such a company, badgered by investors and buffeted by change, we might forgive you for not even worrying too much about what happens 30 years out. But here's something that should keep you awake at night: the probability that your company will not be around in five year's time, on average, is now a staggering 32 percent. That's a one in three chance that your company will be taken over or will fail within just five years.
이제 여러분이 이런 회사의 CEO로서 투자자들과 변화의 압박을 받을 때 30년 장기 계획을 안 세운 것 정도는 용서해 줄지도 모릅니다. 하지만 CEO들 밤잠을 설치게 할 사실도 있습니다. 5년 후에 여러분의 회사가 없을 확률은 안타깝게도 평균 32%나 됩니다. 단 5년 안에 여러분의 회사가 인수되거나 무너질 가능성이 1/3이라는 겁니다.
Let's come back to our tech CEO's question. Where better to turn for advice than nature, that's been in the business of life and death for longer than any company? As a lapsed biologist, I decided to immediately call a real biologist, my friend Simon Levin, Professor of Biology and Mathematics at Princeton University. Together, we looked at a variety of biological systems, ranging from natural tropical rainforests through to managed forests and fisheries. And we asked ourselves the question: What makes these systems resilient and enduring?
이제 아까 CEO의 질문에 대답해 보죠. 그 어느 회사보다 오랫동안 생존과 멸종이라는 환경에서 사업을 해 온 자연보다 더 좋은 벤치마킹 상대가 어디 있을까요? 무늬만 생물학자인 저는 프린스턴 대학 생물학과 수학과 교수인 제 친구 사이먼 레빈에게 연락하기로 했습니다. 우리는 자연 상태의 열대우림부터 관리 대상 임야와 어장까지 다양한 생물계를 관찰했습니다. 그러면서 이런 질문을 했죠. 무엇이 이 시스템을 강인하고 회복력 있게 만들까?
And what we found was that the same six principles that we saw underpinning the miracle of the human immune system actually cropped up again and again, from redundancy through to embeddedness. In fact, we saw these principles not only in biologically enduring systems, we also found them being very characteristic of long-lived social systems, like the Roman Empire and the Catholic Church, believe it or not. We also went on to look at business, and found that these very same properties also characterized businesses that were resilient and long-lived, and we noted their absence from ones which were short-lived.
저희는 여기서 동일한 여섯 가지 원리를 발견했습니다. 인간 면역계에 기초하는 기적이 계속해서 나타나는 것을 봤습니다. 중복성에서 내재성까지요. 사실 믿거나 말거나 이 원칙들은 지속성 있는 생물계만이 아니라 로마 제국이나 가톨릭 교회와 같은 장수한 사회 체계의 특성이기도 했습니다. 경영 분야도 관찰하였는데 오래 존속한 기업들에서 같은 원칙이 발견되었고 단명한 기업들에게는 이 원칙이 없음을 알아냈습니다.
Let's first take a look at what happens when the corporate immune system collapses. This beautiful building is part of the Shitennoji Temple Complex in Osaka, Japan. In fact, it's one of the oldest temples in Japan. It was built by a Korean artisan, because at the time, Japan was not yet building temples. And this Korean artisan went on to found a temple-building company. Amazingly, his company, Kongō Gumi, was still around 1,428 years later. In fact, it became the oldest continuously operating company in the world.
기업의 면역계가 무너질 때 어떤 일이 일어나는지 보시죠. 이 아름다운 건물은 일본 오사카의 시텐노지 사원들 중 하나입니다. 일본에서 가장 오래 된 사원 축에 듭니다. 한국 장인이 지은 것인데요. 당시 일본에는 사원 건축 기술이 없었기 때문입니다. 이 한국 장인은 후에 사원 건축 회사를 차렸는데 놀랍게도 그의 회사 콘고 구미는 1428년이 지난 후에도 존재하고 있었습니다. 세계에서 영업을 중단한 적 없는 가장 오래 된 회사 중 하나가 되었죠.
So how is Kongō Gumi doing today? Not too well, I'm afraid. It borrowed very heavily during the bubble period of the Japanese economy, to invest in real estate. And when the bubble burst, it couldn't refinance its loans. The company failed, and it was taken over by a major construction company. Tragically, after 40 generations of very careful stewardship by the Kongō family, Kongō Gumi succumbed to a spectacular lapse in the ability to apply a principle of prudence.
지금 콘고 구미는 어떤 상태냐고요? 안타깝게도 망했습니다. 회사는 부동산 사업을 위해 일본 경제가 거품이 낀 시기에 거액을 대출받았고 거품이 터졌을 때 대출금을 값을 수가 없었습니다. 회사는 결국 대형 건설사에 인수되었습니다. 안타깝게도 콘고 가문이 40 세대 동안 돌본 콘고 구미는 마지막에 신중함의 원칙을 지키지 않는 중대한 실수를 범해 버렸습니다.
Speaking of company failures: we're all familiar with the failure of Kodak, the company that declared bankruptcy in January 2012. Much more interesting, however, is the question: Why did Fujifilm -- same product, same pressures from digital technology, same time -- why was Fujifilm able to survive and flourish?
없어진 회사 얘기 나온 김에 코닥회사의 실패를 알고 있죠. 2012년 1월에 파산한 기업이죠. 하지만 더 흥미로운 질문은 어째서 후지 필름은 같은 제품에 똑같이 디지털 카메라의 압박을 받았으며 존재 시기도 같은데 살아 남아서 사업이 번창했을까요?
Fujifilm used its capabilities in chemistry, material science and optics to diversify into a number of areas, ranging from cosmetics to pharmaceuticals, to medical systems to biomaterials. Some of these diversification attempts failed. But in aggregate, it was able to adapt its portfolio sufficiently to survive and flourish. As the CEO, Mr. Komori, put it, the strategy succeeded because it had "more pockets and drawers" than the rivals. He meant, of course, that they were able to create more options than the rivals. Fujifilm survived because it applied the principles of prudence, diversity and adaptation.
후지필름은 화학, 재료공학과 광학 분야의 기존 지식을 가지고 여러 분야로 사업을 다각화했습니다. 화장품부터 의약품, 의료계, 바이오물질까지요. 이들 중 몇몇 분야에서는 실패했지만 전체적인 성과를 보면 생존과 성공을 위한 사업 포트폴리오를 적응시키는 데 성공했습니다. CEO인 코모리 씨의 발언처럼 경쟁 업체보다 "찌를 주머니"가 더 많았던 겁니다. 물론 이것은 경쟁자보다 선택권을 더 많이 만들어냈단 뜻이겠죠. 후지필름은 신중함, 다양성, 적응이라는 원칙을 지켜서 살아남았죠.
A catastrophic factory fire, like the one we see here, completely wiped out, in one evening, the only plant which supplied Toyota with valves for car-braking systems. The ultimate test of resilience. Car production ground to a screeching halt. How was it, then, that Toyota was able to recover car production? Can you imagine how long it took? Just five days. From having no braking valves to complete recovery in five days. How was this possible? Toyota managed its network of suppliers in such a collaborative manner that it could work very quickly and smoothly with suppliers to repurpose production, fill the missing braking valve capacity and have car production come online again. Toyota applied the principles of modularity of its supply network, embeddedness in an integrated system and the functional redundancy to be able to repurpose, smoothly, existing capacity.
이 사진에서 보는 엄청난 공장화재는 하룻밤 사이에 모든 걸 앗아갔습니다. 도요타 자동차에 제동장치 부품을 대는 유일한 공장을 모두 불태워 버렸습니다. 회사의 회복력을 시험하는 사건이었죠. 자동차 생산이 갑자기 중단되었습니다. 도요타가 생산량을 회복한 과정은 어땠을까요? 얼마나 걸렸을지 상상이 가세요? 5일입니다. 브레이크 밸브 부품이 없는 상황을 5일만에 정상화시킨 겁니다. 이게 어떻게 가능했을까요? 도요타는 부품 공급망 내의 업체들과 매우 호의적으로 협조하면서 공급자들이 빠르고 유연하게 생산에 다시 들어가고 부족한 브레이크 밸브 필요량을 공급해 자동차 생산이 재개될 수 있도록 했습니다. 도요타는 공급망에서 모듈화 통합된 체계에서의 포함 구조 유연하게 재기능할 수 있었던 데는 재고 능력의 원리를 이용하였습니다.
Now fortunately, few companies succumb to catastrophic fires. But we do read in the newspaper every day about companies succumbing to the disruption of technology. How is it, then, that the consumer optics giant Essilor is able to avoid technology disruption, and even profit from it? And yes, technology disruption is not only a big deal in software and electronics. Essilor carefully scans the competitive environment for potentially disruptive technologies. It acquires those technologies very early, before they've become expensive or competitors have mobilized around them, and it then develops those technologies itself, even at the risk of failure or the risk of self-disruption. Essilor stays ahead of its game, and has delivered spectacular performance for over 40 years, by using the principles of prudence and adaptation.
다행히 회사가 화재 하나에 굴복하는 일은 자주 없습니다. 하지만 신기술 때문에 기존 기술을 가진 회사가 망하는 경우는 자주 보도가 되죠. 그런데 광학렌즈 업계의 거물인 에실러 사는 어떻게 신기술의 도래에도 무너지지 않고 오히려 이득을 볼 수 있었을까요? 기술의 파괴는 전자제품과 소프트웨어 산업에서만 존재하는 것은 아닙니다. 에실러는 경쟁 제품 환경을 면밀히 조사하여 혁신적인 신기술 후보를 추려냈죠. 해당 기술들이 가격 경쟁력을 갖거나 경쟁사가 본격적으로 움직이기 전에 기술력을 자기 것으로 만들었습니다. 개발이 실패하거나 신기술이 제 살을 깎아먹을 위험을 감수하고 자체 개발을 감행한 것이죠. 에실러는 시장을 선도하고 있고 40년 동안 신중함과 적응의 원리를 도입하여 만족스러운 실적을 내고 있습니다.
OK, if these principles are so powerful, you might be thinking, why are they not commonplace in business? Why do we not use these words every day? Well, change has to first start in the mind. If we think back to our pitch to Bob, in order to apply the principles that underpin the miracle of the human immune system, we first need to think differently about business. Now typically, when we think about business, we use what I call "mechanical thinking." We set goals, we analyze problems, we construct and we adhere to plans, and more than anything else, we stress efficiency and short-term performance. Now, don't get me wrong -- this is a splendidly practical and effective way of addressing relatively simple challenges in relatively stable environments. It's the way that Bob -- and probably many of us, myself included -- process most business problems we're faced with every day. In fact, it was a pretty good mental model for business -- overall -- until about the mid-1980s, when the conjunction of globalization and a revolution in technology and telecommunications made business far more dynamic and unpredictable.
이 6원칙이 그렇게 강력하다면 왜 경영에서 널리 활용되지 않을까? 항상 그 원칙대로 안 되나? 라는 의문이 드실 겁니다. 사고방식의 변화가 일어나지 않기 때문입니다. 밥에게 인간 면역계의 기적이 있게 한 원칙들을 적용한 제품을 제안한 예를 돌이켜 보면 우리는 경영에 대해 다시 생각해야 함을 알 수 있습니다. 보통 사업을 한다고 하면 드는 생각은 '기계적인 생각'이라 부르는 것입니다. 목표를 정하고 문제를 분석한 다음 계획을 수립하고 준수하면서 무엇보다 효율성과 단기적 성과를 강조합니다. 완전 틀린 방식은 아닙니다. 이것은 다소 안정된 환경에서 비교적 단순한 문제를 다룰 때 아주 유용하고 효과적인 방식입니다. 밥과 저를 포함한 대다수 사람들이 회사에서 부딪히는 문제들을 처리하는 방식이죠. 이것은 기술과 원격 통신의 발달과 세계화가 경영 환경을 매우 유동적이고 예측할 수 없게 만든 1980년대 중반 정도까지는 전반적으로 괜찮은 사고 방식이었습니다.
But what about those more dynamic and unpredictable situations that we now increasingly face? I think in addition to the mechanical thinking, we now need to master the art of biological thinking, as embodied by our six principles. In other words, we need to think more modestly and subtly about when and how we can shape, rather than control, unpredictable and complex situations. It's a little like the difference between throwing a ball and releasing a bird. The ball would head in a straight line, probably towards the intended target, and the bird certainly would not.
하지만 점점 유동적이고 예측 불가능한 현재의 상황에서는 어떻게 해야 할까요? 저는 기계적인 사고와 함께 여섯 가지 원칙으로 정리되는 생물학적 사고 원칙을 숙련해야 한다고 봅니다. 다시 말해 우리는 예측 불가능한 복잡한 상황을 통제하기보다는 언제 어떻게 다듬을 수 있을지 겸손하게 생각해 보아야 합니다. 공을 잘 던지는 것보다는 새를 잘 풀어 주는 법을 생각해야 한다는 거죠. 공은 분명 예측된 경로를 목표를 향해 따라갈 테지만 새는 당연히 안 그럴 겁니다.
So what do you think? Sounds a little impractical, a little theoretical, perhaps? Not at all. Every small entrepreneurial company naturally thinks and acts biologically. Why? Because it lacks the resources to shape its environment through brute force. It lacks the scale to buffer change, and it's constantly thinking about the tough odds for a start-up to survive. Now, the irony is, of course, that every large company started off as a small, entrepreneurial company. But along the way somewhere, many have lost this ability to think and act biologically. They need to rejuvenate their ability to think biologically in order to survive and thrive in today's environment.
어떻게 생각하시나요? 이론적이고 활용 가능성 없는 이야기로 들리시나요? 그렇지 않습니다. 모든 작은 기업들은 생물학적으로 생각하고 행동하게 되어 있습니다. 왜일까요? 환경을 자기 마음대로 바꿀 만한 자원과 힘이 없기 때문입니다. 변화의 충격을 완화해 줄 규모를 가지지 못한 스타트업은 각박한 생존 환경을 항상 염두에 두고 있습니다. 모든 대기업은 이렇게 작은 규모로 시작하지만, 중간 과정 어딘가에서 생물학적으로 판단하고 행동할 능력을 잃어버리는 것이 기업 발전의 모순입니다. 오늘날 환경에서 생존하고 번영을 누리려면 생물학적으로 사고하는 능력을 부활시켜야 합니다.
So let's not just think about short-term performance. Every company I know spends plenty of time thinking about the central question of strategy: How good is our competitive game? In addition, let's also consider the second, more biological and equally important question: How long will that game last?
단기적 성과 이상의 것들을 고려하자는 겁니다. 제가 아는 모든 회사는 경영 전략의 중점 질문인 현재 경쟁 환경이 우리에게 유리한가의 답을 찾으면서 수많은 시간을 소비합니다. 이제는 생물학적인 관점에서 그만큼 중요한 두 번째 질문도 생각해 봅시다. 이렇게 해서 얼마나 오래 갈 수 있을까요?
Thank you very much.
감사합니다.
(Applause)
(박수)