Imagine that you are a product designer. And you've designed a product, a new type of product, called the human immune system. You're pitching this product to a skeptical, strictly no-nonsense manager. Let's call him Bob. I think we all know at least one Bob, right? How would that go?
Immaginate di essere un product designer e di aver creato un prodotto, un nuovo tipo di prodotto, che si chiama sistema immunitario umano. Immaginate di presentare questo prodotto a un manager particolarmente scettico e pragmatico. Chiamiamolo Bob. Credo che tutti noi conosciamo almeno un Bob, vero? Come andrebbe a finire?
Bob, I've got this incredible idea for a completely new type of personal health product. It's called the human immune system. I can see from your face that you're having some problems with this. Don't worry. I know it's very complicated. I don't want to take you through the gory details, I just want to tell you about some of the amazing features of this product. First of all, it cleverly uses redundancy by having millions of copies of each component -- leukocytes, white blood cells -- before they're actually needed, to create a massive buffer against the unexpected. And it cleverly leverages diversity by having not just leukocytes but B cells, T cells, natural killer cells, antibodies. The components don't really matter. The point is that together, this diversity of different approaches can cope with more or less anything that evolution has been able to throw up. And the design is completely modular. You have the surface barrier of the human skin, you have the very rapidly reacting innate immune system and then you have the highly targeted adaptive immune system. The point is, that if one system fails, another can take over, creating a virtually foolproof system.
"Bob, ho avuto questa idea incredibile per un nuovissimo tipo di prodotto per la salute personale. Si chiama sistema immunitario umano". Vedo dalle vostre facce che c'è qualcosa che non vi torna. Non preoccupatevi. So che è complicato. Non voglio entrare nei dettagli più sanguinosi, voglio solo parlarvi di alcune fantastiche caratteristiche del prodotto. Innanzitutto, fa un uso intelligente della ridondanza producendo milioni di copie di ciascuno dei suoi componenti -- leucociti, globuli bianchi -- prima ancora di averne bisogno, così da creare un'enorme barriera contro l'imprevisto. Fa abilmente leva sulla diversità producendo non solo leucociti ma anche linfociti B, linfociti T, cellule Natural Killer, anticorpi. Ma quello che conta non sono i componenti. La cosa interessante è che, insieme, tutti questi approcci diversi riescono a far fronte a qualsiasi cosa che l'evoluzione della specie sia in grado di generare. Infine, il design è completamente modulare. C'è la barriera superficiale della pelle, c'è il sistema immunitario innato che reagisce molto rapidamente, e c'è il sistema immunitario adattivo, che agisce in maniera molto specifica. Se uno di questi sistemi fallisce, ne entra in gioco un altro, creando così un sistema praticamente infallibile.
I can see I'm losing you, Bob, but stay with me, because here is the really killer feature. The product is completely adaptive. It's able to actually develop targeted antibodies to threats that it's never even met before. It actually also does this with incredible prudence, detecting and reacting to every tiny threat, and furthermore, remembering every previous threat, in case they are ever encountered again. What I'm pitching you today is actually not a stand-alone product. The product is embedded in the larger system of the human body, and it works in complete harmony with that system, to create this unprecedented level of biological protection. So Bob, just tell me honestly, what do you think of my product?
So che ti sto confondendo, Bob, ma continua a seguirmi, perché qui c'è il vero punto di forza. Il prodotto è completamente adattabile. Ciò significa che è in grado di sviluppare anticorpi specifici contro minacce con cui non è mai venuto a contatto. Lo fa anche con incredibile prudenza, individuando e reagendo prontamente a ogni piccola minaccia e tenendo per di più in memoria ogni minaccia precedente nel caso si dovesse presentare di nuovo. Quello che vi sto illustrando oggi non è un prodotto autonomo. È integrato in un sistema più grande, il corpo umano, con il quale lavora in perfetta armonia, per creare un livello di protezione biologica senza pari. Allora Bob, onestamente, cosa ne pensi del mio prodotto?
And Bob may say something like, I sincerely appreciate the effort and passion that have gone into your presentation, blah blah blah --
Bob quindi potrebbe rispondere così: "Apprezzo davvero lo sforzo e la passione con cui hai presentato il prodotto, bla bla bla...
(Laughter)
(Risate)
But honestly, it's total nonsense. You seem to be saying that the key selling points of your product are that it is inefficient and complex. Didn't they teach you 80-20? And furthermore, you're saying that this product is siloed. It overreacts, makes things up as it goes along and is actually designed for somebody else's benefit. I'm sorry to break it to you, but I don't think this one is a winner.
Ma, onestamente, non ha alcun senso. Sembra che tu stia dicendo che i punti di forza del tuo prodotto sono l'inefficienza e la complessità. Non ti hanno insegnato il principio 80-20? Inoltre, stai dicendo che questo prodotto è isolato, ipersensibile, crea le cose mentre si procede ed è realmente progettato a beneficio di altri. Mi dispiace deluderti, ma non credo che avrà successo".
If we went with Bob's philosophy, I think we'd actually end up with a more efficient immune system. And efficiency is always important in the short term. Less complex, more efficient, more bang for the buck. Who could say no to that? Unfortunately, there's one very tiny problem, and that is that the user of this product, you or I, would probably die within one week of the next winter, when we encountered a new strain of the influenza virus.
Se la seguissimo tutti la filosofia di Bob, probabilmente avremmo un sistema immunitario più efficace. E l'efficienza è sempre importante a brave termine. Meno complesso, più efficace, più redditizio. Chi direbbe di no? Purtroppo c'è solo un piccolo problema: chi utilizza questo prodotto, cioè io o voi, morirebbe entro una settimana dall'inizio del prossimo inverno, non appena venisse a contatto con una nuova forma di influenza.
I first became interested in biology and business, and longevity and resilience, when I was asked a very unusual question by the CEO of a global tech company. And the question was: What do we have to do to make sure that our company lasts 100 years? A seemingly innocent question, but actually, it's a little trickier than you might think, considering that the average US public company now can expect a life span of only 30 years. That is less than half of the life span that its employees can expect to enjoy.
Ho iniziato a interessarmi di biologia ed economia, longevità e resilienza, quando l'amministratore di una società tecnologica globale mi fece una domanda davvero insolita. La domanda era: Cosa dobbiamo fare per essere sicuri che la nostra società duri 100 anni? Sembra una domanda innocente, ma in realtà è più complicata di quanto pensate, visto che oggi una qualsiasi impresa ad azionariato diffuso americana ha una durata media di soli 30 anni. Cioè dura meno della metà del tempo che i suoi impiegati si aspettano.
Now, if you were the CEO of such a company, badgered by investors and buffeted by change, we might forgive you for not even worrying too much about what happens 30 years out. But here's something that should keep you awake at night: the probability that your company will not be around in five year's time, on average, is now a staggering 32 percent. That's a one in three chance that your company will be taken over or will fail within just five years.
Se voi foste gli amministratori di una di queste società, tormentati dagli investitori e dal cambiamento, il fatto che non vi preoccupiate di ciò che accadrà tra 30 anni sarebbe giustificato. Ma c'è una cosa che dovrebbe tenervi svegli la notte: la probabilità che tra 5 anni la vostra società non esista più è in media di uno sconcertante 32 per cento. Ciò significa che una società su tre potrebbe essere inglobata da un'altra o dichiarare fallimento entro soli 5 anni.
Let's come back to our tech CEO's question. Where better to turn for advice than nature, that's been in the business of life and death for longer than any company? As a lapsed biologist, I decided to immediately call a real biologist, my friend Simon Levin, Professor of Biology and Mathematics at Princeton University. Together, we looked at a variety of biological systems, ranging from natural tropical rainforests through to managed forests and fisheries. And we asked ourselves the question: What makes these systems resilient and enduring?
Torniamo alla domanda dell'amministratore. Da chi ottenere il miglior consiglio se non da madre natura, che si occupa del ciclo della vita e della morte da più tempo di qualsiasi società? Poiché non mi occupavo più di biologia, decisi di contattare subito un vero biologo, il mio amico Simon Levin, professore di Biologia e Matematica all'Università di Princeton. Abbiamo esaminato assieme diversi sistemi biologici: dalle foreste pluviali tropicali a quelle artificiali e alle peschiere e ci siamo chiesti: "Cosa rende questi sistemi resilienti e durevoli?"
And what we found was that the same six principles that we saw underpinning the miracle of the human immune system actually cropped up again and again, from redundancy through to embeddedness. In fact, we saw these principles not only in biologically enduring systems, we also found them being very characteristic of long-lived social systems, like the Roman Empire and the Catholic Church, believe it or not. We also went on to look at business, and found that these very same properties also characterized businesses that were resilient and long-lived, and we noted their absence from ones which were short-lived.
Quello che abbiamo scoperto è che gli stessi sei princìpi che governano lo straordinario sistema immunitario umano, continuano a saltar fuori, dalla ridondanza all'integrazione. Tali princìpi non si ritrovano solo nei sistemi biologicamente longevi, ma sono anche caratteristici dei sistemi sociali longevi, come l'Impero Romano o la Chiesa Cattolica, che ci crediate o no. Guardando anche al settore economico, abbiamo scoperto che queste proprietà caratterizzano anche le aziende resilienti e longeve, mentre mancano del tutto nelle aziende poco durature.
Let's first take a look at what happens when the corporate immune system collapses. This beautiful building is part of the Shitennoji Temple Complex in Osaka, Japan. In fact, it's one of the oldest temples in Japan. It was built by a Korean artisan, because at the time, Japan was not yet building temples. And this Korean artisan went on to found a temple-building company. Amazingly, his company, Kongō Gumi, was still around 1,428 years later. In fact, it became the oldest continuously operating company in the world.
Vediamo prima cosa accade quando il sistema immunitario di una società fallisce. Questo bell'edificio fa parte dello Shitennoj, un complesso di templi ad Osaka, in Giappone. È uno dei templi più antichi del Giappone. Fu costruito da un maestro coreano, perché, all'epoca, in Giappone non si costruivano ancora templi. Questo maestro coreano fondò una società che costruiva templi. Sorprendentemente, la sua società, la Kongō Gumi, rimase operativa per 1.480 anni. Divenne di fatto la più antica società in attività ininterrotta del mondo.
So how is Kongō Gumi doing today? Not too well, I'm afraid. It borrowed very heavily during the bubble period of the Japanese economy, to invest in real estate. And when the bubble burst, it couldn't refinance its loans. The company failed, and it was taken over by a major construction company. Tragically, after 40 generations of very careful stewardship by the Kongō family, Kongō Gumi succumbed to a spectacular lapse in the ability to apply a principle of prudence.
Come se la passa la Kongō Gumi oggi? Non bene, purtroppo. Si indebitò pesantemente al tempo della bolla economica giapponese per investire nel settore immobiliare. Ma quando la bolla scoppiò, non fu in grado di farsi rifinanziare. La società fallì, e fu acquisita da un'importante impresa edile. Tragicamente, dopo 40 generazioni di gestione oculata della società da parte della famiglia Kongō, la Kongō Gumi fallì tragicamente per un'impressionante disattenzione nell'abilità di applicare il principio della prudenza.
Speaking of company failures: we're all familiar with the failure of Kodak, the company that declared bankruptcy in January 2012. Much more interesting, however, is the question: Why did Fujifilm -- same product, same pressures from digital technology, same time -- why was Fujifilm able to survive and flourish?
Parlando di società fallite: siamo tutti al corrente del fallimento della Kodak, la società che ha dichiarato bancarotta nel gennaio del 2012. Ma la domanda più interessante è questa: Perché la Fujifilm (stesso prodotto, stesse pressioni dalla tecnologia digitale, stesso periodo) ha potuto sopravvivere e prosperare?
Fujifilm used its capabilities in chemistry, material science and optics to diversify into a number of areas, ranging from cosmetics to pharmaceuticals, to medical systems to biomaterials. Some of these diversification attempts failed. But in aggregate, it was able to adapt its portfolio sufficiently to survive and flourish. As the CEO, Mr. Komori, put it, the strategy succeeded because it had "more pockets and drawers" than the rivals. He meant, of course, that they were able to create more options than the rivals. Fujifilm survived because it applied the principles of prudence, diversity and adaptation.
La Fujifilm ha sfruttato le sue abilità in chimica, scienza materiale e ottica per diversificarsi in vari settori, dai cosmetici ai prodotti farmaceutici, dalle attrezzature mediche ai biomateriali. Alcuni di questi tentativi di diversificazione sono falliti. Ma nel complesso, è riuscita ad articolare la sua produzione in modo da sopravvivere e svilupparsi. Come ha detto Komori, l'amministratore della società, questa strategia ha avuto successo perché aveva "più tasche e cassetti" della concorrenza. Ovviamente, voleva dire che sono riusciti a creare più opportunità rispetto alla concorrenza. La Fujifilm ce l'ha fatta perché ha applicato i princìpi di prudenza, diversità e adattamento.
A catastrophic factory fire, like the one we see here, completely wiped out, in one evening, the only plant which supplied Toyota with valves for car-braking systems. The ultimate test of resilience. Car production ground to a screeching halt. How was it, then, that Toyota was able to recover car production? Can you imagine how long it took? Just five days. From having no braking valves to complete recovery in five days. How was this possible? Toyota managed its network of suppliers in such a collaborative manner that it could work very quickly and smoothly with suppliers to repurpose production, fill the missing braking valve capacity and have car production come online again. Toyota applied the principles of modularity of its supply network, embeddedness in an integrated system and the functional redundancy to be able to repurpose, smoothly, existing capacity.
L'incendio catastrofico di una fabbrica, come quello che vediamo qui, nel giro di un pomeriggio distrusse completamente l'unico stabilimento che forniva valvole per i sistemi frenanti alla Toyota. Il più estremo test di resilienza. La produzione di auto precipitò fino ad arrestarsi. Ma come riuscì la Toyota a ripristinare la produzione di auto? Sapete quanto tempo ci è voluto? Solo 5 giorni. Dalla totale assenza di valvole frenanti a un recupero completo, in 5 giorni. Come è stato possibile? La Toyota ha gestito la propria rete di fornitori in modo così collaborativo da far sì che questi lavorassero molto velocemente e senza intoppi al riallineamento della produzione, al ripristino della quantità di valvole frenanti mancante e al pieno recupero della produzione di auto. La Toyota ha applicato il principio di modularità della sua rete di fornitura, di radicamento in un sistema integrato e quello di ridondanza funzionale per poter recuperare, senza difficoltà, le risorse già esistenti.
Now fortunately, few companies succumb to catastrophic fires. But we do read in the newspaper every day about companies succumbing to the disruption of technology. How is it, then, that the consumer optics giant Essilor is able to avoid technology disruption, and even profit from it? And yes, technology disruption is not only a big deal in software and electronics. Essilor carefully scans the competitive environment for potentially disruptive technologies. It acquires those technologies very early, before they've become expensive or competitors have mobilized around them, and it then develops those technologies itself, even at the risk of failure or the risk of self-disruption. Essilor stays ahead of its game, and has delivered spectacular performance for over 40 years, by using the principles of prudence and adaptation.
Per fortuna, le società vittime di incendi catastrofici sono poche. Ma ogni giorno leggiamo notizie su società che soccombono a causa della tecnologia dirompente. Ma allora come mai la Essilor, colosso dell'industria dell'ottica, riesce ad evitare la tecnologia dirompente arrivando perfino a guadagnarci? Ebbene sì, la tecnologia dirompente non riguarda soltanto l'industria del software e l'elettronica. La Essilor esamina l'ambiente competitivo in maniera accurata alla ricerca di tecnologie potenzialmente dirompenti. Acquisisce subito queste tecnologie, prima che diventino costose o anticipando le mosse della concorrenza, e poi le sviluppa per conto proprio, anche a rischio di fallimento o di autodistruzione. La Essilor è sempre un passo avanti, e ottiene risultati straordinari da oltre 40 anni, applicando i princìpi di prudenza e adattamento.
OK, if these principles are so powerful, you might be thinking, why are they not commonplace in business? Why do we not use these words every day? Well, change has to first start in the mind. If we think back to our pitch to Bob, in order to apply the principles that underpin the miracle of the human immune system, we first need to think differently about business. Now typically, when we think about business, we use what I call "mechanical thinking." We set goals, we analyze problems, we construct and we adhere to plans, and more than anything else, we stress efficiency and short-term performance. Now, don't get me wrong -- this is a splendidly practical and effective way of addressing relatively simple challenges in relatively stable environments. It's the way that Bob -- and probably many of us, myself included -- process most business problems we're faced with every day. In fact, it was a pretty good mental model for business -- overall -- until about the mid-1980s, when the conjunction of globalization and a revolution in technology and telecommunications made business far more dynamic and unpredictable.
Ora voi penserete, se questi princìpi sono così efficaci, perché non sono la norma negli affari? Perché non usiamo queste parole ogni giorno? Il cambiamento deve partire dalla mente. Ritornando alla proposta fatta a Bob, per applicare i princìpi che sono alla base del sistema immunitario umano, dobbiamo prima cambiare modo di pensare a come fare impresa. In genere, quando pensiamo a un'impresa, usiamo quello che io chiamo "pensiero meccanico". Fissiamo gli obiettivi, analizziamo i problemi, elaboriamo dei piani da seguire, ma sopratutto, ci fissiamo sull'efficienza e sui risultati a breve termine. Non fraintendetemi: questo è un modo incredibilmente pratico ed efficace di affrontare sfide relativamente semplici in ambienti relativamente stabili. È il modo in cui Bob -- e probabilmente gran parte di noi, io incluso -- affronta ogni giorno la maggior parte dei problemi d'impresa. Di fatto, questo era un buon modello mentale per l'economia, nel complesso, fino a metà degli anni '80, quando l'insieme della globalizzazione e di una rivoluzione tecnologica e telematica rese l'economia molto più dinamica e imprevedibile.
But what about those more dynamic and unpredictable situations that we now increasingly face? I think in addition to the mechanical thinking, we now need to master the art of biological thinking, as embodied by our six principles. In other words, we need to think more modestly and subtly about when and how we can shape, rather than control, unpredictable and complex situations. It's a little like the difference between throwing a ball and releasing a bird. The ball would head in a straight line, probably towards the intended target, and the bird certainly would not.
Cosa dire poi di quelle situazioni più dinamiche e imprevedibili che affrontiamo ormai sempre più spesso? Credo che oltre al pensiero meccanico, dobbiamo saper padroneggiare l'arte del pensiero biologico, rappresentato dai nostri sei princìpi. In altre parole, dobbiamo pensare in maniera più umile e sottile al tempo e al modo in cui possiamo modellare, piuttosto che controllare, le situazioni complesse e imprevedibili. È un po' come la differenza tra lanciare una palla e liberare un uccello. La palla seguirebbe una linea retta, dirigendosi probabilmente verso l'obiettivo, l'uccello sicuramente no.
So what do you think? Sounds a little impractical, a little theoretical, perhaps? Not at all. Every small entrepreneurial company naturally thinks and acts biologically. Why? Because it lacks the resources to shape its environment through brute force. It lacks the scale to buffer change, and it's constantly thinking about the tough odds for a start-up to survive. Now, the irony is, of course, that every large company started off as a small, entrepreneurial company. But along the way somewhere, many have lost this ability to think and act biologically. They need to rejuvenate their ability to think biologically in order to survive and thrive in today's environment.
Che ne pensate? Vi sembra tutto poco realistico, un po' troppo teorico, forse? Certo che no. Ogni piccola impresa pensa e agisce spontaneamente in modo biologico. Perché? Perché non ha le risorse per modellare il suo ambiente tramite forza bruta. Non ha le forze per attutire gli effetti del cambiamento, e pensa sempre alle scarse probabilità che una start-up possa sopravvivere. Ovviamente, la cosa buffa è che tutte le grandi società hanno iniziato come piccole imprese. Ma a un certo punto, molte hanno perso questa capacità di pensare e agire biologicamente. Dovrebbero rinnovare la loro abilità di pensare biologicamente per sopravvivere e prosperare nell'ambiente moderno.
So let's not just think about short-term performance. Every company I know spends plenty of time thinking about the central question of strategy: How good is our competitive game? In addition, let's also consider the second, more biological and equally important question: How long will that game last?
Non pensiamo solo ai risultati a breve termine. Tutte le società che conosco dedicano molto tempo a pensare alla questione centrale della strategia: Siamo abbastanza competitivi? Inoltre, consideriamo anche l'altra importante domanda di carattere più biologico: Per quanto tempo riusciremo ad esserlo?
Thank you very much.
Grazie mille.
(Applause)
(Applausi)