Imagine that you are a product designer. And you've designed a product, a new type of product, called the human immune system. You're pitching this product to a skeptical, strictly no-nonsense manager. Let's call him Bob. I think we all know at least one Bob, right? How would that go?
דמיינו שאתם מעצבי מוצר. ואתם עיצבתם מוצר, סוג חדש של מוצר, שנקרא מערכת החיסון האנושית. אתם מציגים את המוצר למנהל סקפטי, החלטי וענייני. בואו נקרא לו בוב. אני חושב שכולנו מכירים לפחות בוב אחד, נכון? איך תיראה השיחה?
Bob, I've got this incredible idea for a completely new type of personal health product. It's called the human immune system. I can see from your face that you're having some problems with this. Don't worry. I know it's very complicated. I don't want to take you through the gory details, I just want to tell you about some of the amazing features of this product. First of all, it cleverly uses redundancy by having millions of copies of each component -- leukocytes, white blood cells -- before they're actually needed, to create a massive buffer against the unexpected. And it cleverly leverages diversity by having not just leukocytes but B cells, T cells, natural killer cells, antibodies. The components don't really matter. The point is that together, this diversity of different approaches can cope with more or less anything that evolution has been able to throw up. And the design is completely modular. You have the surface barrier of the human skin, you have the very rapidly reacting innate immune system and then you have the highly targeted adaptive immune system. The point is, that if one system fails, another can take over, creating a virtually foolproof system.
בוב, יש לי רעיון מעולה לסוג חדש לגמרי של מוצר בריאות אנושי. זה נקרא מערכת החיסון האנושית. אני יכול לראות בהבעת פניך שיש לך בעיה עם זה. אל תדאג, אני יודע שזה מורכב. אני לא רוצה לקחת אותך דרך כל הפרטים המפרכים, אני רק רוצה לספר לך על כמה מהתכונות המדהימות של המוצר הזה. ראשית, הוא משתמש בחכמה ביתירות בכך שיש לו מליוני עותקים של כל רכיב -- ליקוציטים, תאי דם לבנים -- לפני שהם נדרשים למעשה, כדי ליצור חיץ מסיבי נגד הבלתי צפוי. והוא מנצל בחכמה את הגיוון בכך שיש לו לא רק לויקוציטים אלא גם תאי B ותאי T, תאים רצחניים טבעיים, נוגדנים. הרכיבים לא באמת חשובים. הנקודה היא שביחד, הגיוון הזה של הגישות השונות יכול להתמודד פחות או יותר עם כל מה שהאבולוציה היתה מסוגלת להטיל לכיווננו. והעיצוב הוא לגמרי מודולרי. יש לך את מחסום פני השטח של העור האנושי, יש לך את מערכת החיסון המולדת שמגיבה במהירות גבוהה ואז יש לך מערכת חיסון אדפטיבית מאד ממוקדת. הנקודה היא, שאם מערכת אחת כושלת, אחרת יכולה לקחת שליטה, ליצור מערכת כמעט מושלמת.
I can see I'm losing you, Bob, but stay with me, because here is the really killer feature. The product is completely adaptive. It's able to actually develop targeted antibodies to threats that it's never even met before. It actually also does this with incredible prudence, detecting and reacting to every tiny threat, and furthermore, remembering every previous threat, in case they are ever encountered again. What I'm pitching you today is actually not a stand-alone product. The product is embedded in the larger system of the human body, and it works in complete harmony with that system, to create this unprecedented level of biological protection. So Bob, just tell me honestly, what do you think of my product?
נראה לי שאני מאבד אותך, בוב, אבל הישאר איתי, בגלל שהנה התכונה המדהימה באמת. המוצר מתאים את עצמו לגמרי. הוא מסוגל למעשה לפתח נוגדנים ממוקדים לאיומים שהוא אפילו לא פגש קודם לכן. זה למעשה גם עושה זאת בזהירות יוצאת דופן, מזהה ומגיב לכל איום זעיר, ויותר מזה, זוכר כל איום קודם, למקרה שאי פעם ייתקל בו שוב. מה שאני מציע לך היום זה למעשה לא מוצר שעומד בפני עצמו. המוצר מוטמע במערכת הגדולה יותר של הגוף האנושי, והוא עובד בהרמוניה מושלמת עם המערכת הזו, כדי ליצור רמה חסרת תקדים של הגנה ביולוגית. אז בוב, רק תגיד לי בכנות, מה אתה חושב על המוצר שלי?
And Bob may say something like, I sincerely appreciate the effort and passion that have gone into your presentation, blah blah blah --
ובוב עשוי לומר משהו כמו, אני באמת מעריך את המאמץ ואת התשוקה שהשקעת במצגת הזו, בלה בלה בלה --
(Laughter)
(צחוק)
But honestly, it's total nonsense. You seem to be saying that the key selling points of your product are that it is inefficient and complex. Didn't they teach you 80-20? And furthermore, you're saying that this product is siloed. It overreacts, makes things up as it goes along and is actually designed for somebody else's benefit. I'm sorry to break it to you, but I don't think this one is a winner.
אבל בכנות, זו שטות גמורה. נראה שאתה אומר שהמפתח למכירת המוצר שלך הוא שהוא אינו יעיל ומאד מורכב. לא לימדו אותך 80-20? ויותר מזה, אתה אומר שהמוצר מוכל. הוא מגיב בתגובת יתר, ממציא דברים תוך כדי התקדמות והוא למעשה מתוכנן לתועלתו של מישהו אחר. אני מצטער לומר לך את זה, אבל אני לא חושב שהמוצר הזה הוא מנצח.
If we went with Bob's philosophy, I think we'd actually end up with a more efficient immune system. And efficiency is always important in the short term. Less complex, more efficient, more bang for the buck. Who could say no to that? Unfortunately, there's one very tiny problem, and that is that the user of this product, you or I, would probably die within one week of the next winter, when we encountered a new strain of the influenza virus.
אם נלך עם הפילוסופיה של בוב, אני חושב שאנחנו בעצם נסיים עם מערכת חיסונית יותר יעילה. ויעילות היא תמיד חשובה בטווח הקצר. פחות מורכב, יותר יעיל, ויותר תמורה עבור הכסף. מי יכול לומר לזה לא? לצערי, יש בעיה אחת קטנה, והיא שהמשתמש של המוצר הזה, אתם או אני, היינו כנראה מתים תוך שבוע מתחילתו של החורף הבא, כשהיינו נתקלים בזן חדש של נגיף השפעת.
I first became interested in biology and business, and longevity and resilience, when I was asked a very unusual question by the CEO of a global tech company. And the question was: What do we have to do to make sure that our company lasts 100 years? A seemingly innocent question, but actually, it's a little trickier than you might think, considering that the average US public company now can expect a life span of only 30 years. That is less than half of the life span that its employees can expect to enjoy.
אני התחלתי להתעניין לראשונה בביולוגיה ועסקים, ואריכות ימים וחוסן, כשנשאלתי שאלה יוצאת דופן על-ידי מנכ''ל של חברת היי-טק גלובלית והשאלה היתה: מה עלינו לעשות כדי לוודא שהחברה שלנו תמשיך להתקיים 100 שנים? שאלה תמימה לכאורה, אבל למעשה, זה קצת יותר מסובך ממה שנדמה לכם, בהתחשב בכך שכיום הממוצע של החברות הציבוריות בארה"ב יכול להגיע לתוחלת חיים של רק 30 שנה. זה פחות ממחצית מתוחלת החיים שעובדי החברה צפויים ליהנות ממנה.
Now, if you were the CEO of such a company, badgered by investors and buffeted by change, we might forgive you for not even worrying too much about what happens 30 years out. But here's something that should keep you awake at night: the probability that your company will not be around in five year's time, on average, is now a staggering 32 percent. That's a one in three chance that your company will be taken over or will fail within just five years.
כעת, אם הייתם המנכ''ל של חברה כזו, שהמשקיעים מציקים לכם, ואתם נאבקים בשינויים, היינו סולחים לכם שאינכם דואגים יותר מדי בקשר למה שיקרה בעוד 30 שנה. אבל, הנה משהו שצריך להשאיר אתכם ערים בלילה: ההסתברות שהחברה שלכם לא תהיה בסביבה בעוד חמש שנים, בממוצע, עומדת כעת על 32%. מזעזע. כלומר, זה סיכוי של אחד לשלושה שהשליטה בחברה שלכם תילקח או שהחברה תיכשל תוך חמש שנים בלבד.
Let's come back to our tech CEO's question. Where better to turn for advice than nature, that's been in the business of life and death for longer than any company? As a lapsed biologist, I decided to immediately call a real biologist, my friend Simon Levin, Professor of Biology and Mathematics at Princeton University. Together, we looked at a variety of biological systems, ranging from natural tropical rainforests through to managed forests and fisheries. And we asked ourselves the question: What makes these systems resilient and enduring?
בואו נחזור לשאלה של המנכ''ל שלנו. איפה טוב יותר למצוא עצה מאשר בטבע, שנמצא בעניינים של חיים ומוות הרבה יותר שנים מכל חברה אחרת? כביולוג לשעבר, החלטתי מיד להתקשר לביולוג אמיתי, חברי סיימון לוין, פרופסור לביולוגיה ומתמטיקה באוניברסיטת פרינסטון. ביחד, הסתכלנו על מגוון של מערכות ביולוגיות, החל מיערות גשם טרופיים טבעיים ועד ליערות, וחוות דגים. ושאלנו את עצמנו את השאלה: מה הופך את המערכות הללו לגמישות וארוכות טווח?
And what we found was that the same six principles that we saw underpinning the miracle of the human immune system actually cropped up again and again, from redundancy through to embeddedness. In fact, we saw these principles not only in biologically enduring systems, we also found them being very characteristic of long-lived social systems, like the Roman Empire and the Catholic Church, believe it or not. We also went on to look at business, and found that these very same properties also characterized businesses that were resilient and long-lived, and we noted their absence from ones which were short-lived.
ומה שמצאנו היה שאותם ששת העקרונות שראינו בבסיסו של הפלא הזה של מערכת החיסון האנושית למעשה צצים שוב ושוב, מיְתִירוּת להטמעה. למעשה ראינו את העקרונות האלה במערכות ביולוגיות מתמשכות, מצאנו אותם גם מאפיינות מאד מערכות חברתיות שמאריכות שנים. כמו האימפריה הרומית והכנסייה הקתולית, תאמינו או לא. אנחנו גם פנינו להתבונן על עסקים, ומצאנו כי ממש אותם הנכסים מאפיינים גם עסקים שהיו עמידים והתקיימו שנים ארוכות, ושמנו לב שהם נעדרו מאלו שלא האריכו ימים.
Let's first take a look at what happens when the corporate immune system collapses. This beautiful building is part of the Shitennoji Temple Complex in Osaka, Japan. In fact, it's one of the oldest temples in Japan. It was built by a Korean artisan, because at the time, Japan was not yet building temples. And this Korean artisan went on to found a temple-building company. Amazingly, his company, Kongō Gumi, was still around 1,428 years later. In fact, it became the oldest continuously operating company in the world.
בואו תחילה נתבונן מה קרה כשמערכת החיסון של התאגיד קרסה. הבניין היפה הזה הוא חלק ממתחם המקדשים שיטנוג'י שבאוסקה, יפן. למעשה, זה אחד מהמקדשים העתיקים ביותר ביפן הוא נבנה על ידי אמן קוריאני, כי באותו הזמן, יפן עוד לא בנתה מקדשים. והאמן הקוריאני הזה חיפש חברה לבניית מקדשים. באופן מדהים, החברה שלו, קונגו גומי, היתה עדיין בסביבה, 1,428 שנים מאוחר יותר. למעשה, היא הפכה לחברה הפעילה הותיקה ביותר בעולם.
So how is Kongō Gumi doing today? Not too well, I'm afraid. It borrowed very heavily during the bubble period of the Japanese economy, to invest in real estate. And when the bubble burst, it couldn't refinance its loans. The company failed, and it was taken over by a major construction company. Tragically, after 40 generations of very careful stewardship by the Kongō family, Kongō Gumi succumbed to a spectacular lapse in the ability to apply a principle of prudence.
אז מה מצבה של קונגו גומי כיום? לא כל-כך טוב, אני חושש. היא לוותה כסף באופן כבד במהלך תקופת הבועה של הכלכלה היפנית, כדי להשקיע בנדל''ן. וכשהתפוצצה הבועה, היא לא הצליחה להחזיר את ההלוואות. החברה כשלה, והשליטה בה נלקחה על-ידי חברת בנייה גדולה. באופן טרגי, אחרי 40 דורות של החזקה קפדנית מאד על ידי משפחת קונגו, קונגו גומי נכנעה להתדרדרות מרהיבה ביכולתה ליישם את עיקרון הזהירות.
Speaking of company failures: we're all familiar with the failure of Kodak, the company that declared bankruptcy in January 2012. Much more interesting, however, is the question: Why did Fujifilm -- same product, same pressures from digital technology, same time -- why was Fujifilm able to survive and flourish?
ואם כבר מדברים על כשלים של חברה: כולנו מכירים את הכישלון של חברת קודאק, החברה שהצהירה על פשיטת רגל בינואר 2012. אבל מה שמעניין יותר, היא השאלה: למה חברת פוג'י פילם -- עם אותו מוצר, אותם הלחצים מהטכנולוגיה הדיגיטלית, ובאותו הזמן -- למה פוג'י פילם הצליחה לשרוד ולשגשג?
Fujifilm used its capabilities in chemistry, material science and optics to diversify into a number of areas, ranging from cosmetics to pharmaceuticals, to medical systems to biomaterials. Some of these diversification attempts failed. But in aggregate, it was able to adapt its portfolio sufficiently to survive and flourish. As the CEO, Mr. Komori, put it, the strategy succeeded because it had "more pockets and drawers" than the rivals. He meant, of course, that they were able to create more options than the rivals. Fujifilm survived because it applied the principles of prudence, diversity and adaptation.
פוג'י פילם השתמשה ביכולותיה בכימיה, מדע החומרים, ובאופטיקה כדי לגוון בכניסתה למספר תחומים, מקוסמטיקה דרך פרמצבטיקה, ועד למערכות רפואיות וחומרים ביולוגיים. כמה מהניסיונות האלו לגוון נכשלו. אבל במצטבר, החברה הצליחה להתאים את עצמה ואת הפורטפוליו שלה באופן מספיק כדי לשרוד ולשגשג. כמו שאמר המנכ'ל, מר קומורי, האסטרטגיה הצליחה משום שהיו לה "יותר כיסים ומגירות" מאשר ליריבים. הוא התכוון, כמובן, שהם הצליחו לייצר יותר אפשרויות מאשר המתחרים. פוג'י פילם שרדה משום שהיא יישמה את עקרון הזהירות, גיוון והסתגלות.
A catastrophic factory fire, like the one we see here, completely wiped out, in one evening, the only plant which supplied Toyota with valves for car-braking systems. The ultimate test of resilience. Car production ground to a screeching halt. How was it, then, that Toyota was able to recover car production? Can you imagine how long it took? Just five days. From having no braking valves to complete recovery in five days. How was this possible? Toyota managed its network of suppliers in such a collaborative manner that it could work very quickly and smoothly with suppliers to repurpose production, fill the missing braking valve capacity and have car production come online again. Toyota applied the principles of modularity of its supply network, embeddedness in an integrated system and the functional redundancy to be able to repurpose, smoothly, existing capacity.
שריפה קטסטרופלית במפעל, כמו זו שאנו רואים כאן, מחקה כליל, בערב אחד, את המפעל היחיד שסיפק לטויוטה את השסתומים למערכות הבלימה של הרכבים. זה המבחן האולטימטיבי לחוסן. ייצור הרכבים נעצר בחריקת בלמים. אז איך זה, אם כן, שטויוטה היתה מסוגלת לאושש את ייצור הרכב? האם תוכלו לדמיין כמה זמן זה לקח? רק ארבעה ימים. ממצב בו לא היו להם שסתומי בלמים להתאוששות מלאה בחמישה ימים. איך זה התאפשר? טויוטה ניהלה את רשת הספקים שלה באופן שיתופי כזה שהיא יכלה לעבוד בצורה מהירה ומאד חלקה עם הספקים שלה כדי לשנות את הייעוד בייצור, למילוי הקיבולת החסרה של השסתומים לבלמים וכך להחזיר את ייצור הרכבים בחזרה לאוויר. טויוטה יישמה את העקרונות של מודולריות בשרשרת ההספקה שלה, הטמעה במערכת משולבת ואת העודף הפונקציונלי כדי להיות מסוגלת לשנות ייעוד, באופן חלק, של קיבולת קיימת.
Now fortunately, few companies succumb to catastrophic fires. But we do read in the newspaper every day about companies succumbing to the disruption of technology. How is it, then, that the consumer optics giant Essilor is able to avoid technology disruption, and even profit from it? And yes, technology disruption is not only a big deal in software and electronics. Essilor carefully scans the competitive environment for potentially disruptive technologies. It acquires those technologies very early, before they've become expensive or competitors have mobilized around them, and it then develops those technologies itself, even at the risk of failure or the risk of self-disruption. Essilor stays ahead of its game, and has delivered spectacular performance for over 40 years, by using the principles of prudence and adaptation.
כעת לרוע המזל, מספר חברות כשלו אחרי שריפות קטסטרופליות. אבל אנחנו קוראים בעיתון מדי יום אודות חברות שכושלות בשל שיבוש של הטכנולוגיה. אם כן, איך זה שהצרכן של ענקית האופטיקה ''אסילור'' (Essilor) מצליח להימנע משיבוש טכנולוגיה ואפילו מרוויח מכך? ועדיין, שיבוש טכנולוגיה זה לא רק עניין גדול בתוכנה ואלקטרוניקה. אסילור סורקת בזהירות את הסביבה התחרותית לשיבושי טכנולוגיה אפשריים. היא רוכשת את הטכנולוגיות האלו בשלב מאד מוקדם, לפני שהן מתייקרות או לפני שהמתחרים התקבצו סביבן, ואז היא מפתחת את הטכנולוגיות האלו בעצמה, אפילו במחיר של כשלון או במחיר של שיבוש-עצמי. אסילור נשארת בקידמת המגרש שלה, וסיפקה ביצועים יוצאים מהכלל מעל 40 שנה, על-ידי שימוש בעקרונות של זהירות והסתגלות.
OK, if these principles are so powerful, you might be thinking, why are they not commonplace in business? Why do we not use these words every day? Well, change has to first start in the mind. If we think back to our pitch to Bob, in order to apply the principles that underpin the miracle of the human immune system, we first need to think differently about business. Now typically, when we think about business, we use what I call "mechanical thinking." We set goals, we analyze problems, we construct and we adhere to plans, and more than anything else, we stress efficiency and short-term performance. Now, don't get me wrong -- this is a splendidly practical and effective way of addressing relatively simple challenges in relatively stable environments. It's the way that Bob -- and probably many of us, myself included -- process most business problems we're faced with every day. In fact, it was a pretty good mental model for business -- overall -- until about the mid-1980s, when the conjunction of globalization and a revolution in technology and telecommunications made business far more dynamic and unpredictable.
טוב, אז אם העקרונות האלו חזקים כל כך, אתם עשויים לחשוב, למה הם לא דבר שבשגרה בעסקים? מדוע אנחנו לא משתמשים במילים אלו מדי יום? ובכן, שינוי צריך ראשית להתחיל בראש. אם אנחנו חוזרים בחזרה לשיחתנו עם בוב, במטרה ליישם את העקרונות שמחזקים את הקסם של מערכת החיסון האנושית, עלינו קודם כל לחשוב באופן שונה על עסקים. בדרך כלל, כשאנחנו חושבים על עסקים, אנחנו משתמשים במה שאני מכנה "חשיבה מכאנית". אנחנו מציבים מטרות, אנחנו מנתחים בעיות, אנחנו בונים תוכניות ודובקים בהן, ויותר מכל דבר אחר, אנחנו שמים דגש על יעילות וביצועים בטווח-הקצר. ואל תבינו אותי לא נכון -- זו דרך נהדרת, מעשית ויעילה להתמודדות עם דברים פשוטים יחסית בסביבה שהיא יחסית יציבה. זו הדרך שבה בוב -- וכנראה עוד רבים מאיתנו, כולל אותי -- מעבדים את רוב הבעיות העסקיות שאנחנו נתקלים בהן מדי יום. למעשה, זה היה מודל מנטלי די טוב לעסקים -- באופן כללי -- עד, בערך אמצע שנות השמונים, כשהשילוב של גלובליזציה ומהפכת הטכנולוגיה והטלקומוניקציה גרמה לעסקים להיות הרבה יותר דינמיים ובלתי-צפויים.
But what about those more dynamic and unpredictable situations that we now increasingly face? I think in addition to the mechanical thinking, we now need to master the art of biological thinking, as embodied by our six principles. In other words, we need to think more modestly and subtly about when and how we can shape, rather than control, unpredictable and complex situations. It's a little like the difference between throwing a ball and releasing a bird. The ball would head in a straight line, probably towards the intended target, and the bird certainly would not.
אבל מה בנוגע למצבים יותר דינמיים ובלתי צפויים שאנחנו נתקלים בהם יותר ויותר כיום? אני חושב שבנוסף לחשיבה המכאנית, אנחנו צריכים כעת לשלוט באמנות החשיבה הביולוגית, המגולמת בששת העקרונות שלנו. במילים אחרות, עלינו לחשוב יותר בצניעות ובעדינות לגבי מתי ואיך נוכל לעצב, במקום לשלוט, מצבים מורכבים ובלתי-צפויים. זה קצת כמו ההבדל בין זריקת כדור ושחרור ציפור. הכדור יתקדם בקו ישר, קרוב לוודאי לכיוון המטרה המכוונת, והציפור חד משמעית לא.
So what do you think? Sounds a little impractical, a little theoretical, perhaps? Not at all. Every small entrepreneurial company naturally thinks and acts biologically. Why? Because it lacks the resources to shape its environment through brute force. It lacks the scale to buffer change, and it's constantly thinking about the tough odds for a start-up to survive. Now, the irony is, of course, that every large company started off as a small, entrepreneurial company. But along the way somewhere, many have lost this ability to think and act biologically. They need to rejuvenate their ability to think biologically in order to survive and thrive in today's environment.
אז מה אתם חושבים? נשמע קצת לא פרקטי קצת תאורטי, אולי? לגמרי לא. כל חברה יזמית קטנה באופן טבעי חושבת ופועלת בצורה ביולוגית. למה? כי היא חסרה את המשאבים לעיצוב הסביבה שלה באמצעות כוח הזרוע. היא חסרה את קנה המידה לעצור שינוי, והיא כל הזמן חושבת על הסיכויים הקלושים שיש לסטארט-אפ כדי לשרוד. האירוניה היא, כמובן, שכל חברה גדולה התחילה כחברה קטנה, יזמית. אבל לאורך הדרך, איכשהו, רבות מהן איבדו את היכולת לחשוב ולפעול באופן ביולוגי. הם צריכים להצעיר מחדש את היכולת שלהם לחשוב באופן ביולוגי במטרה לשרוד ולשגשג בסביבה של היום.
So let's not just think about short-term performance. Every company I know spends plenty of time thinking about the central question of strategy: How good is our competitive game? In addition, let's also consider the second, more biological and equally important question: How long will that game last?
אז בואו לא רק נחשוב על ביצועים בטווח הקצר. כל חברה שאני מכיר משקיעה זמן רב במחשבה על השאלה האסטרטגית המרכזית: עד כמה טוב המשחק התחרותי שלנו? בנוסף, בואו נקח בחשבון גם את השאלה השנייה, היותר ביולוגיות והזהה בחשיבותה: כמה זמן יימשך המשחק הזה?
Thank you very much.
תודה רבה.
(Applause)
(מחיאות כפיים)