Imagine that you are a product designer. And you've designed a product, a new type of product, called the human immune system. You're pitching this product to a skeptical, strictly no-nonsense manager. Let's call him Bob. I think we all know at least one Bob, right? How would that go?
Imaginen que son diseñadores de productos. Y han diseñado un producto, un nuevo tipo de producto, llamado sistema inmune humano. Están presentando el producto a un gerente escéptico, que no entra en razones. Llamémoslo Bob. Creo que todos conocemos al menos un Bob, ¿verdad? ¿Qué diríamos?
Bob, I've got this incredible idea for a completely new type of personal health product. It's called the human immune system. I can see from your face that you're having some problems with this. Don't worry. I know it's very complicated. I don't want to take you through the gory details, I just want to tell you about some of the amazing features of this product. First of all, it cleverly uses redundancy by having millions of copies of each component -- leukocytes, white blood cells -- before they're actually needed, to create a massive buffer against the unexpected. And it cleverly leverages diversity by having not just leukocytes but B cells, T cells, natural killer cells, antibodies. The components don't really matter. The point is that together, this diversity of different approaches can cope with more or less anything that evolution has been able to throw up. And the design is completely modular. You have the surface barrier of the human skin, you have the very rapidly reacting innate immune system and then you have the highly targeted adaptive immune system. The point is, that if one system fails, another can take over, creating a virtually foolproof system.
Bob, tengo esta idea increíble para un producto completamente nuevo de salud personal. Se llama sistema inmunológico humano. Puedo ver en tu cara que no se entiende bien. No te preocupes. Sé que es muy complicado. No entraré en detalles morbosos, quiero contarle algunas características sorprendentes del producto. En primer lugar, usa hábilmente la redundancia, pues tiene millones de copias de cada componente -- leucocitos, glóbulos blancos -- antes de que sean realmente necesarios, para crear una provisión enorme contra de lo inesperado. Y aprovecha hábilmente la diversidad no solo de tener leucocitos sino de células B, células T, células asesinas naturales, los anticuerpos. Los componentes no importan. La idea es que juntas, esta diversidad de enfoques diferentes enfrenta más o menos cualquier cosa que la evolución ha podido interponer. Y el diseño es completamente modular. Tiene la barrera superficial de la piel humana, el sistema inmune innato que reacciona con gran rapidez y luego el sistema inmune adaptativo, muy localizado. La idea es que, si un sistema falla, otro puede asumir el control, eso crea un sistema prácticamente infalible.
I can see I'm losing you, Bob, but stay with me, because here is the really killer feature. The product is completely adaptive. It's able to actually develop targeted antibodies to threats that it's never even met before. It actually also does this with incredible prudence, detecting and reacting to every tiny threat, and furthermore, remembering every previous threat, in case they are ever encountered again. What I'm pitching you today is actually not a stand-alone product. The product is embedded in the larger system of the human body, and it works in complete harmony with that system, to create this unprecedented level of biological protection. So Bob, just tell me honestly, what do you think of my product?
Puedo ver que te estoy perdiendo, Bob, pero sígueme, porque esta es la característica realmente imbatible. El producto es completamente adaptable. Puede desarrollar anticuerpos específicos, incluso ante amenazas nunca antes conocidas. En realidad, también lo hace con una increíble prudencia, detectando y reaccionando a cada pequeña amenaza, y además, recordando cada amenaza previa, por si alguna vez aparece de nuevo. Lo que te presento hoy no es un producto aislado. El producto está en el sistema más grande del cuerpo humano, y funciona en completa armonía con ese sistema, para crear este nivel sin precedentes de protección biológica. Así que Bob, dime sinceramente, ¿qué opinas de mi producto?
And Bob may say something like, I sincerely appreciate the effort and passion that have gone into your presentation, blah blah blah --
Y Bob puede que diga: Agradezco sinceramente el esfuerzo y la pasión que pusiste en la presentación, bla, bla, bla...
(Laughter)
(Risas)
But honestly, it's total nonsense. You seem to be saying that the key selling points of your product are that it is inefficient and complex. Didn't they teach you 80-20? And furthermore, you're saying that this product is siloed. It overreacts, makes things up as it goes along and is actually designed for somebody else's benefit. I'm sorry to break it to you, but I don't think this one is a winner.
Pero, honestamente, no tiene sentido. Parece que la clave de venta de tu producto es su ineficiencia y complejidad. ¿No te enseñaron el 80-20? Y, además, estás diciendo que este producto está en silos. Que reacciona de forma exagerada, y hace las cosas conforme avanza; que está diseñado realmente para el beneficio de otra persona. Siento decírtelo, pero no creo que tenga éxito.
If we went with Bob's philosophy, I think we'd actually end up with a more efficient immune system. And efficiency is always important in the short term. Less complex, more efficient, more bang for the buck. Who could say no to that? Unfortunately, there's one very tiny problem, and that is that the user of this product, you or I, would probably die within one week of the next winter, when we encountered a new strain of the influenza virus.
Siguiendo la filosofía de Bob, creo que tendríamos un sistema inmunológico más eficaz. La eficiencia es siempre importante a corto plazo. Algo menos complejo, es más eficiente, da más ganancia. ¿Quién podría decir no a eso? Por desgracia, hay un problemita, y es que el usuario de este producto, Uds. o yo, quizá moriríamos en una semana o el próximo invierno, al encontrar una nueva cepa del virus de la influenza.
I first became interested in biology and business, and longevity and resilience, when I was asked a very unusual question by the CEO of a global tech company. And the question was: What do we have to do to make sure that our company lasts 100 years? A seemingly innocent question, but actually, it's a little trickier than you might think, considering that the average US public company now can expect a life span of only 30 years. That is less than half of the life span that its employees can expect to enjoy.
Empecé a interesarme en biología y negocios, en longevidad y resistencia, cuando me hizo una pregunta muy inusual el CEO de una empresa tecnológica global. La pregunta era: ¿Qué tenemos que hacer para asegurar que nuestra compañía dure 100 años? Una pregunta aparentemente inocente, pero es un poco más complicada de lo que podrían pensar, teniendo en cuenta que la empresa pública media en EE.UU. ahora tiene una vida útil de solo 30 años. Eso es menos de la mitad de la vida útil que sus empleados pueden esperar disfrutar.
Now, if you were the CEO of such a company, badgered by investors and buffeted by change, we might forgive you for not even worrying too much about what happens 30 years out. But here's something that should keep you awake at night: the probability that your company will not be around in five year's time, on average, is now a staggering 32 percent. That's a one in three chance that your company will be taken over or will fail within just five years.
Ahora, si Uds. fueran CEOs de una empresa de este tipo, acosados por los inversores y sacudidos por el cambio, puede que fueran autoindulgentes por no preocuparse demasiado por lo que pase en 30 años. Pero aquí hay algo que debería quitarles el sueño por la noche: la probabilidad de que su empresa no esté en cinco años, en promedio, ahora es un asombroso 32 %. Eso es una posibilidad en tres de que su empresa cambie de dueño o fracase en solo cinco años.
Let's come back to our tech CEO's question. Where better to turn for advice than nature, that's been in the business of life and death for longer than any company? As a lapsed biologist, I decided to immediately call a real biologist, my friend Simon Levin, Professor of Biology and Mathematics at Princeton University. Together, we looked at a variety of biological systems, ranging from natural tropical rainforests through to managed forests and fisheries. And we asked ourselves the question: What makes these systems resilient and enduring?
Volvamos a la pregunta de nuestro CEO de tecnología. ¿Qué mejor lugar para buscar asesoramiento que en la naturaleza, que ha estado en esto de la vida y la muerte más tiempo que cualquier otra empresa? Como biólogo de paso, decidí llamar de inmediato a un biólogo real mi amigo Simon Levin, profesor de biología y matemáticas en la Universidad de Princeton. Juntos analizamos una variedad de sistemas biológicos, que van de los bosques tropicales naturales a los bosques y pesqueras gestionados. Y nos preguntamos: ¿Qué hace que estos sistemas sean resilientes y duraderos?
And what we found was that the same six principles that we saw underpinning the miracle of the human immune system actually cropped up again and again, from redundancy through to embeddedness. In fact, we saw these principles not only in biologically enduring systems, we also found them being very characteristic of long-lived social systems, like the Roman Empire and the Catholic Church, believe it or not. We also went on to look at business, and found that these very same properties also characterized businesses that were resilient and long-lived, and we noted their absence from ones which were short-lived.
Y hallamos que los mismos seis principios que vimos que sustentan el milagro del sistema inmunológico humano aparecen una y otra vez, desde la redundancia hasta la composición. Y hemos visto estos principios no solo en sistemas biológicamente perdurables, también encontramos que son muy característicos de sistemas sociales longevos, como el Imperio Romano y la Iglesia Católica, créanlo o no. También analizamos los negocios, y encontramos que estas mismas propiedades caracterizan también a los negocios resilientes y longevos, y notamos su ausencia en los negocios de corta duración.
Let's first take a look at what happens when the corporate immune system collapses. This beautiful building is part of the Shitennoji Temple Complex in Osaka, Japan. In fact, it's one of the oldest temples in Japan. It was built by a Korean artisan, because at the time, Japan was not yet building temples. And this Korean artisan went on to found a temple-building company. Amazingly, his company, Kongō Gumi, was still around 1,428 years later. In fact, it became the oldest continuously operating company in the world.
Primero veamos qué sucede cuando el sistema inmune corporativo colapsa. Este hermoso edificio es parte del complejo del templo de Shitennoji en Osaka, Japón. De hecho, es uno de los templos más antiguos de Japón. Fue construido por un artesano coreano, porque en esa época, Japón aún no construía templos. Y este artesano coreano creó una empresa de construcción de templos. Sorprendentemente, su compañía, Kongō Gumi, todavía estaba alrededor de 1480 años más tarde. De hecho, se convirtió en la empresa en operación continua más antigua en el mundo.
So how is Kongō Gumi doing today? Not too well, I'm afraid. It borrowed very heavily during the bubble period of the Japanese economy, to invest in real estate. And when the bubble burst, it couldn't refinance its loans. The company failed, and it was taken over by a major construction company. Tragically, after 40 generations of very careful stewardship by the Kongō family, Kongō Gumi succumbed to a spectacular lapse in the ability to apply a principle of prudence.
¿Cómo le va a Kongō Gumi hoy? No demasiado bien, me temo. Tomó muchos préstamos durante el período de la burbuja de la economía japonesa para invertir en el sector inmobiliario. Y cuando estalló la burbuja, no pudo refinanciar sus préstamos. La empresa fracasó y asumió el control una empresa de construcción importante. Trágicamente, tras 40 generaciones de administración muy cuidadosa a cargo de la familia Kongō, Kongō Gumi sucumbió a un lapso espectacular en la capacidad de aplicar un principio de prudencia.
Speaking of company failures: we're all familiar with the failure of Kodak, the company that declared bankruptcy in January 2012. Much more interesting, however, is the question: Why did Fujifilm -- same product, same pressures from digital technology, same time -- why was Fujifilm able to survive and flourish?
Y hablando de fracasos empresariales: estamos familiarizados con el fracaso de Kodak, la empresa que se declaró en quiebra en enero de 2012. Mucho más interesante, sin embargo, es la pregunta: ¿Por qué Fujifilm -- mismo producto, mismas presiones de la tecnología digital, misma época -- por qué Fujifilm pudo sobrevivir y prosperar?
Fujifilm used its capabilities in chemistry, material science and optics to diversify into a number of areas, ranging from cosmetics to pharmaceuticals, to medical systems to biomaterials. Some of these diversification attempts failed. But in aggregate, it was able to adapt its portfolio sufficiently to survive and flourish. As the CEO, Mr. Komori, put it, the strategy succeeded because it had "more pockets and drawers" than the rivals. He meant, of course, that they were able to create more options than the rivals. Fujifilm survived because it applied the principles of prudence, diversity and adaptation.
Fujifilm usó sus capacidades en química, ciencia de materiales y óptica para diversificarse en una serie de áreas, que van desde cosmética y productos farmacéuticos, hasta sistemas médicos y biomateriales. Algunos de estos intentos de diversificación fracasaron. Pero, en conjunto, pudo adaptar su cartera lo suficientemente como para sobrevivir y florecer. Como dijo el CEO, el Sr. Komori, la estrategia tuvo éxito porque tenía "más bolsillos y cajones" que los rivales. Se refería, por supuesto, a que podían crear más opciones que los rivales. Fujifilm sobrevivió porque aplicó los principios de prudencia, diversidad y adaptación.
A catastrophic factory fire, like the one we see here, completely wiped out, in one evening, the only plant which supplied Toyota with valves for car-braking systems. The ultimate test of resilience. Car production ground to a screeching halt. How was it, then, that Toyota was able to recover car production? Can you imagine how long it took? Just five days. From having no braking valves to complete recovery in five days. How was this possible? Toyota managed its network of suppliers in such a collaborative manner that it could work very quickly and smoothly with suppliers to repurpose production, fill the missing braking valve capacity and have car production come online again. Toyota applied the principles of modularity of its supply network, embeddedness in an integrated system and the functional redundancy to be able to repurpose, smoothly, existing capacity.
Un incendio catastrófico en una fábrica como el que vemos aquí, arrasó por completo, en una noche, la única planta que proveía a Toyota de válvulas para sistemas de autofrenado. Una prueba de fuego a la resiliencia. La producción automotriz sufrió un parón estrepitoso. ¿Cómo pudo Toyota recuperar su producción automotriz? ¿Imaginan cuánto demoró? Solo cinco días. De no tener válvulas de freno a la recuperación total en cinco días. ¿Cómo lo hicieron? Toyota manejó su red de suministro de manera tan colaborativa que pudo operar muy rápida y orgánicamente con sus proveedores redireccionando la producción, abasteciendo de las válvulas de freno faltantes y recuperando la producción nuevamente. Toyota aplica los principios de modularidad de su red de suministro, pertenencia a un sistema integrado y redundancia funcional para cambiar de propósito, sin problemas, con la capacidad existente.
Now fortunately, few companies succumb to catastrophic fires. But we do read in the newspaper every day about companies succumbing to the disruption of technology. How is it, then, that the consumer optics giant Essilor is able to avoid technology disruption, and even profit from it? And yes, technology disruption is not only a big deal in software and electronics. Essilor carefully scans the competitive environment for potentially disruptive technologies. It acquires those technologies very early, before they've become expensive or competitors have mobilized around them, and it then develops those technologies itself, even at the risk of failure or the risk of self-disruption. Essilor stays ahead of its game, and has delivered spectacular performance for over 40 years, by using the principles of prudence and adaptation.
Afortunadamente, pocas empresas sucumben a incendios catastróficos. Pero sí leemos en el periódico todos los días sobre empresas que sucumben a la disrupción de tecnología. ¿Cómo es, entonces, que el gigante de la óptica Essilor puede evitar la disrupción tecnológica, e incluso beneficiarse de ella? Y sí, la disrupción tecnológica no solo es un gran problema en el software y la electrónica. Essilor analiza cuidadosamente el entorno competitivo de tecnologías potencialmente disruptivas. Adquiere esas tecnologías muy temprano, antes de que sean demasiado costosas o que los competidores las tengan, y luego desarrollan esas tecnologías, incluso a riesgo de fallar o a riesgo de autodisrupción. Essilor se mantiene al frente, y ha tenido un rendimiento espectacular durante más de 40 años, mediante los principios de prudencia y adaptación.
OK, if these principles are so powerful, you might be thinking, why are they not commonplace in business? Why do we not use these words every day? Well, change has to first start in the mind. If we think back to our pitch to Bob, in order to apply the principles that underpin the miracle of the human immune system, we first need to think differently about business. Now typically, when we think about business, we use what I call "mechanical thinking." We set goals, we analyze problems, we construct and we adhere to plans, and more than anything else, we stress efficiency and short-term performance. Now, don't get me wrong -- this is a splendidly practical and effective way of addressing relatively simple challenges in relatively stable environments. It's the way that Bob -- and probably many of us, myself included -- process most business problems we're faced with every day. In fact, it was a pretty good mental model for business -- overall -- until about the mid-1980s, when the conjunction of globalization and a revolution in technology and telecommunications made business far more dynamic and unpredictable.
Bien, si estos principios son tan poderosos, estarán pensando, ¿por qué no son comunes en los negocios? ¿Por qué no usamos estas palabras todos los días? Bueno, el cambio tiene que primero empezar en la mente. Si pensamos de nuevo la presentación a Bob, para aplicar los principios en que se basa el milagro del sistema inmune humano, primero tenemos que pensar de forma diferente el negocio. Por lo general, cuando pensamos en negocios, usamos lo que llamo "pensamiento mecánico". Nos ponemos objetivos, analizamos los problemas, construimos planes y los seguimos y, más que nada, hacemos hincapié en la eficiencia y el rendimiento a corto plazo. No me malinterpreten, esta es una forma estupendamente práctica y eficaz de abordar retos relativamente simples en entornos relativamente estables. Es la forma en que Bob -- y, quizá, muchos de nosotros, incluso yo mismo -- tratamos la mayor parte de los problemas de negocio que enfrentamos a diario. De hecho, fue un muy buen modelo mental para los negocios -- en general -- hasta mediados de la década de 1980, cuando el conjunto de la globalización y una revolución en la tecnología y las telecomunicaciones hicieron de los negocios algo más dinámico e impredecible.
But what about those more dynamic and unpredictable situations that we now increasingly face? I think in addition to the mechanical thinking, we now need to master the art of biological thinking, as embodied by our six principles. In other words, we need to think more modestly and subtly about when and how we can shape, rather than control, unpredictable and complex situations. It's a little like the difference between throwing a ball and releasing a bird. The ball would head in a straight line, probably towards the intended target, and the bird certainly would not.
¿Qué pasa con las situaciones más dinámicas e impredecibles que hoy enfrentamos cada vez más? Creo que, además del pensamiento mecánico, ahora tenemos que dominar el arte del pensamiento biológico, en el marco de nuestros seis principios. En otras palabras, tenemos que pensar más modesta y sutilmente sobre cuándo y cómo podemos dar forma, en vez de controlar, situaciones impredecibles y complejas. Es un poco como la diferencia entre lanzar una pelota y liberar un pájaro. La pelota irá en línea recta, quizá hacia el objetivo deseado, y el pájaro ciertamente no.
So what do you think? Sounds a little impractical, a little theoretical, perhaps? Not at all. Every small entrepreneurial company naturally thinks and acts biologically. Why? Because it lacks the resources to shape its environment through brute force. It lacks the scale to buffer change, and it's constantly thinking about the tough odds for a start-up to survive. Now, the irony is, of course, that every large company started off as a small, entrepreneurial company. But along the way somewhere, many have lost this ability to think and act biologically. They need to rejuvenate their ability to think biologically in order to survive and thrive in today's environment.
Entonces, ¿qué piensan? Suena poco práctico, ¿un poco teórico quizá? De ningún modo. Cada pequeña empresa emprendedora naturalmente, piensa y actúa en forma biológica. ¿Por qué? Porque carece de los recursos para dar forma a su entorno por la fuerza bruta. Carece de la escala para amortiguar el cambio, y está pensando constantemente en las probabilidades difíciles de supervivencia. La ironía es, por supuesto, que toda gran empresa empezó como una empresa pequeña, un emprendimiento. Pero en el camino, en alguna parte, muchas han perdido esta capacidad de pensar y actuar biológicamente. Necesitan recuperar su capacidad de pensar biológicamente para sobrevivir y prosperar en el entorno actual.
So let's not just think about short-term performance. Every company I know spends plenty of time thinking about the central question of strategy: How good is our competitive game? In addition, let's also consider the second, more biological and equally important question: How long will that game last?
Por eso, no piensen solo en el rendimiento a corto plazo. Cada empresa que conozco pasa mucho tiempo pensando la pregunta central y estratégica: ¿Qué tan bueno es nuestro juego competitivo? Además, también consideremos la segunda pregunta, más biológica e igualmente importante: ¿Cuánto tiempo durará ese juego?
Thank you very much.
Muchas gracias.
(Applause)
(Aplausos)