Představte si, že jste produktový návrhář. A navrhli jste produkt, nový typ produktu, zvaný Lidský imunitní systém. Předvádíte svůj produkt skeptickému manažerovi, který nemá rád nesmysly. Říkejme mu Bob. Každý zná alespoň jednoho takového Boba, ne? Jak by to proběhlo?
Imagine that you are a product designer. And you've designed a product, a new type of product, called the human immune system. You're pitching this product to a skeptical, strictly no-nonsense manager. Let's call him Bob. I think we all know at least one Bob, right? How would that go?
Bobe, mám neuvěřitelný nápad na úplně nový typ produktu na péči o zdraví. Říkám mu Lidský imunitní systém. Vidím, že s tím máte nějaký problém. Nebojte. Vím, že je to příliš komplikované. Nepůjdu do přílišných detailů, chci vám jen povědět o některých úžasných vlastnostech tohoto produktu. Zaprvé, chytře využívá zálohy tím, že má miliony kopií každého své dílu -- leukocyty, bílé krvinky -- před tím, než jsou potřeba, aby vytvořily mohutnou obranu proti neočekávaným věcem. Chytře využívá pákový efekt různorodosti tím, že nemá jen leukocyty, ale i B buňky, T buňky, přirozené zabijáky buněk, protilátky. Díly nejsou důležité. Důležité je, že dohromady se tato různorodost dokáže odlišnými přístupy vypořádat více méně se vším, s čím je evoluce schopna přijít. A podoba je kompletně přizpůsobitelná. Máte vnější bariéru lidské kůže, velice rychle reagující vrozený imunitní systém a pak velmi cílený adaptivní imunitní systém. Pokud jeden systém selže, jiný převezme jeho funkci, což vytváří prakticky nezničitelný systém.
Bob, I've got this incredible idea for a completely new type of personal health product. It's called the human immune system. I can see from your face that you're having some problems with this. Don't worry. I know it's very complicated. I don't want to take you through the gory details, I just want to tell you about some of the amazing features of this product. First of all, it cleverly uses redundancy by having millions of copies of each component -- leukocytes, white blood cells -- before they're actually needed, to create a massive buffer against the unexpected. And it cleverly leverages diversity by having not just leukocytes but B cells, T cells, natural killer cells, antibodies. The components don't really matter. The point is that together, this diversity of different approaches can cope with more or less anything that evolution has been able to throw up. And the design is completely modular. You have the surface barrier of the human skin, you have the very rapidly reacting innate immune system and then you have the highly targeted adaptive immune system. The point is, that if one system fails, another can take over, creating a virtually foolproof system.
Vidím, že se ztrácíte, Bobe, ale vydržte, protože přichází ta nejlepší funkce. Ten produkt je kompletně přizpůsobitelný. Je schopen si vytvářet protilátky zaměřené na hrozby, které nikdy předtím nepotkal. Zároveň to dělá s velkou opatrností; detekuje a reaguje na sebemenší hrozbu a navíc si pamatuje všechny předchozí hrozby pro případ, že by je někdy opět potkal. Co vám zde dnes předvádím vlastně není samostatný produkt. Je to produkt včleněný do většího systému lidského těla a funguje s tímto systémem v naprosté harmonii, aby vytvořil nevídanou úroveň biologické ochrany. Takže, Bobe, řekněte mi popravdě, co si o mém produktu myslíte?
I can see I'm losing you, Bob, but stay with me, because here is the really killer feature. The product is completely adaptive. It's able to actually develop targeted antibodies to threats that it's never even met before. It actually also does this with incredible prudence, detecting and reacting to every tiny threat, and furthermore, remembering every previous threat, in case they are ever encountered again. What I'm pitching you today is actually not a stand-alone product. The product is embedded in the larger system of the human body, and it works in complete harmony with that system, to create this unprecedented level of biological protection. So Bob, just tell me honestly, what do you think of my product?
A Bob by mohl říct něco jako: "Upřímně oceňuji vaši snahu a zápal, kterou jste vložil do své prezentace, bla bla bla."
And Bob may say something like, I sincerely appreciate the effort and passion that have gone into your presentation, blah blah blah --
(Smích)
(Laughter)
"Ale upřímně, je to naprostá hloupost. Zdá se, že se snažíte říct, že klíčové vlastnosti vašeho produktu jsou neefektivnost a složitost. Neučili Vás pravidlo 80/20? A navíc říkáte, že produkt není samostatný. Přehnaně reaguje, časem si vymýšlí nové věci a je navržen tak, aby z něj profitoval někdo jiný. Nerad vám to říkám, ale nemyslím si, že to je to pravé."
But honestly, it's total nonsense. You seem to be saying that the key selling points of your product are that it is inefficient and complex. Didn't they teach you 80-20? And furthermore, you're saying that this product is siloed. It overreacts, makes things up as it goes along and is actually designed for somebody else's benefit. I'm sorry to break it to you, but I don't think this one is a winner.
Kdybychom brali Bobovu filozofii, asi bychom skončili s mnohem efektivnějším imunitním systémem. A efektivita je vždy krátkodobě důležitá. Méně složitý, efektivnější, za málo peněz hodně muziky. Kdo by dokázal říct ne? Naneštěstí je zde jeden velmi malý problém a to, že uživatel takového produktu, vy nebo já, by pravděpodobně příští zimu do týdne zemřel, kdyby se objevil nový kmen chřipky.
If we went with Bob's philosophy, I think we'd actually end up with a more efficient immune system. And efficiency is always important in the short term. Less complex, more efficient, more bang for the buck. Who could say no to that? Unfortunately, there's one very tiny problem, and that is that the user of this product, you or I, would probably die within one week of the next winter, when we encountered a new strain of the influenza virus.
O biologii a obchod a dlouhověkost a odolnost jsem se začal poprvé zajímat, když se mě ředitel jedné nadnárodní technologické společnosti zeptal na neobvyklou otázku. Tou otázkou bylo: "Co musíme udělat, abychom zajistili, že naše společnost tu bude i za 100 let?" Zdánlivě nevinná otázka, ale ve skutečnosti trochu zapeklitější, než si myslíte, když vezmeme v úvahu, že průměrná americká společnost funguje obvykle jen 30 let. To je méně než polovina doby, kterou očekávají její zaměstnanci.
I first became interested in biology and business, and longevity and resilience, when I was asked a very unusual question by the CEO of a global tech company. And the question was: What do we have to do to make sure that our company lasts 100 years? A seemingly innocent question, but actually, it's a little trickier than you might think, considering that the average US public company now can expect a life span of only 30 years. That is less than half of the life span that its employees can expect to enjoy.
Kdybyste byli ředitel takové firmy, z jedné strany investoři, z druhé strany neustálé změny, mohli bychom prominout, že se ani moc nestrachujete, co se stane za 30 let. Ale je tu něco, kvůli čemu by se vám mělo špatně spát: pravděpodobnost, že tu vaše firma nebude za pět let, je nyní hrozivých 32 procent. To je šance jedna ku třem, že vaši firmu někdo převezme nebo že zkrachuje do pěti letech.
Now, if you were the CEO of such a company, badgered by investors and buffeted by change, we might forgive you for not even worrying too much about what happens 30 years out. But here's something that should keep you awake at night: the probability that your company will not be around in five year's time, on average, is now a staggering 32 percent. That's a one in three chance that your company will be taken over or will fail within just five years.
Vraťme se zpět k otázce našeho ředitele firmy. Kde jinde hledat radu než v přírodě, kde se otázka života a smrti řeší déle než v kterékoliv společnosti? Jako samozvaný biolog jsem se rozhodl okamžitě zavolat skutečnému biologovi, svému příteli Simonu Levinovi, profesoru biologie a matematiky na univerzitě v Princetonu. Společně jsme se dívali na rozličné biologické systémy, od přírodních tropických deštných pralesů až po lesní hospodářství a rybářství. Kladli jsme si otázku, proč jsou tyto systémy tak odolné a vytrvalé?
Let's come back to our tech CEO's question. Where better to turn for advice than nature, that's been in the business of life and death for longer than any company? As a lapsed biologist, I decided to immediately call a real biologist, my friend Simon Levin, Professor of Biology and Mathematics at Princeton University. Together, we looked at a variety of biological systems, ranging from natural tropical rainforests through to managed forests and fisheries. And we asked ourselves the question: What makes these systems resilient and enduring?
Zjistili jsme, že stejných šest principů, které jsme považovali za základ lidského imunitního systému, se objevovalo znovu a znovu, od redundance po včleněnost. Popravdě jsme neviděli tyto principy jen v biologicky vytrvalých systémech, byly také velmi charakteristické pro dlouhotrvající sociální systémy jako římská říše, katolická církev, věřte tomu či ne. Nahlédli jsme také do firem a zjistili, že ty samé charakteristiky platily také pro společnosti, které byly odolné a existovaly dlouho, a všimli jsme si, že chybí v těch, které existovaly krátce.
And what we found was that the same six principles that we saw underpinning the miracle of the human immune system actually cropped up again and again, from redundancy through to embeddedness. In fact, we saw these principles not only in biologically enduring systems, we also found them being very characteristic of long-lived social systems, like the Roman Empire and the Catholic Church, believe it or not. We also went on to look at business, and found that these very same properties also characterized businesses that were resilient and long-lived, and we noted their absence from ones which were short-lived.
Podívejme se nejprve na to, co se stane, když imunitní systém společnosti zkolabuje. Tato překrásná budova je část chrámového komplexu Shitennoji v japonské Osace. To je jeden z nejstarších chrámů v Japonsku. Byl postaven korejským řemeslníkem, protože Japonsko tehdy ještě nestavělo chrámy. A tento korejský řemeslník se rozhodl založit firmu pro stavbu chrámů. Překvapivě, jeho firma Kongō Gumi o 1 480 let později pořád fungovala. Popravdě se stala nejstarší nepřetržitě fungující společností na světě.
Let's first take a look at what happens when the corporate immune system collapses. This beautiful building is part of the Shitennoji Temple Complex in Osaka, Japan. In fact, it's one of the oldest temples in Japan. It was built by a Korean artisan, because at the time, Japan was not yet building temples. And this Korean artisan went on to found a temple-building company. Amazingly, his company, Kongō Gumi, was still around 1,428 years later. In fact, it became the oldest continuously operating company in the world.
Takže, jak je na tom dnes? Obávám se, že ne příliš dobře. Firma si hodně půjčovala během období japonské ekonomické bubliny a investovala do nemovitostí. A když bublina praskla, nemohla splatit půjčky. Firma zkrachovala a byla pohlcena velkou stavební společností. Po 40 generacích velmi opatrného spravování rodinou Kongō podlehla firma Kongō Gumi pozoruhodné chybě ve schopnosti aplikovat princip opatrnosti.
So how is Kongō Gumi doing today? Not too well, I'm afraid. It borrowed very heavily during the bubble period of the Japanese economy, to invest in real estate. And when the bubble burst, it couldn't refinance its loans. The company failed, and it was taken over by a major construction company. Tragically, after 40 generations of very careful stewardship by the Kongō family, Kongō Gumi succumbed to a spectacular lapse in the ability to apply a principle of prudence.
Když už o tom mluvíme, všichni známe selhání firmy Kodak, která vyhlásila bankrot v lednu 2012. Avšak mnohem zajímavější je otázka, proč ve stejné době Fujifilm se stejným produktem, stejným tlakem ze strany digitálních technologií, jak to, že byl Fujifilm schopen přežít a vzkvétat?
Speaking of company failures: we're all familiar with the failure of Kodak, the company that declared bankruptcy in January 2012. Much more interesting, however, is the question: Why did Fujifilm -- same product, same pressures from digital technology, same time -- why was Fujifilm able to survive and flourish?
Fujifilm využil své schopnosti v chemii, materiálových vědách a optice k diverzifikaci do řady odvětví, od kosmetiky přes farmaceutika a lékařská zařízení až po biomateriály. Některé pokusy o diverzifikaci selhaly. Celkově ale byla firma schopna přizpůsobit své portfolio dostatečně tak, aby přežila a vzkvétala. Jak to podal její ředitel, pan Komori, ta strategie uspěla, protože měla "více kapes a zásuvek" než strategie rivalů. Myslel tím, samozřejmě, že byli schopni vytvořit více možností než jejich soupeři. Fujifilm přežil, protože aplikoval princip opatrnosti, různorodosti a adaptace.
Fujifilm used its capabilities in chemistry, material science and optics to diversify into a number of areas, ranging from cosmetics to pharmaceuticals, to medical systems to biomaterials. Some of these diversification attempts failed. But in aggregate, it was able to adapt its portfolio sufficiently to survive and flourish. As the CEO, Mr. Komori, put it, the strategy succeeded because it had "more pockets and drawers" than the rivals. He meant, of course, that they were able to create more options than the rivals. Fujifilm survived because it applied the principles of prudence, diversity and adaptation.
Katastrofický požár, jako ten, který můžete vidět zde, za jeden večer srovnal se zemí jedinou továrnu zásobující Toyotu klapkami do brzdných systémů. Největší test odolnosti. Produkce automobilů se se skřípěním zastavila. Jak byla Toyota schopna opětovně rozjet produkci automobilů? Máte představu, jak dlouho to trvalo? Jen pět dní. Od zcela zastavené výroby po kompletní zotavení za pět dnů. Jak je to možné? Toyota spravovala svou síť dodavatelů takovým způsobem, že s nimi dokázala velmi rychle a hladce spolupracovat, aby změnila chod produkce, zaplnila deficit brzdových klapek a produkce automobilů se opět rozjela. Toyota ve své síti dodavatelů aplikovala principy modularity, včleněnosti v propojeném systému a funkční zálohy, aby byla schopna hladce zaplnit existující deficit.
A catastrophic factory fire, like the one we see here, completely wiped out, in one evening, the only plant which supplied Toyota with valves for car-braking systems. The ultimate test of resilience. Car production ground to a screeching halt. How was it, then, that Toyota was able to recover car production? Can you imagine how long it took? Just five days. From having no braking valves to complete recovery in five days. How was this possible? Toyota managed its network of suppliers in such a collaborative manner that it could work very quickly and smoothly with suppliers to repurpose production, fill the missing braking valve capacity and have car production come online again. Toyota applied the principles of modularity of its supply network, embeddedness in an integrated system and the functional redundancy to be able to repurpose, smoothly, existing capacity.
Naštěstí jen pár společností podléhá katastrofickým požárům. V novinách se ale každý den píše o společnostech, jež podléhají zastarávání technologie. Jak to, že společnost Essilor, gigant na trhu spotřební optiky, je schopna se technologickému zastárávání vyhnout a ještě na něm vydělat? A ano, zastarávání technologií není velký problém jen u softwaru a elektroniky. Essilor důkladně hledá v konkurenčním prostředí potenciálně převratné technologie. Tyto technologie získá velmi brzy, než zdraží nebo se kolem nich vytvoří velká konkurence, a pak rozvíjí tyto technologie sama, i za cenu možného neúspěchu či rizika sebezničení. Essilor si udržuje náskok a vykazuje velkolepý výkon přes 40 let tak, že využívá principy opatrnosti a adaptace.
Now fortunately, few companies succumb to catastrophic fires. But we do read in the newspaper every day about companies succumbing to the disruption of technology. How is it, then, that the consumer optics giant Essilor is able to avoid technology disruption, and even profit from it? And yes, technology disruption is not only a big deal in software and electronics. Essilor carefully scans the competitive environment for potentially disruptive technologies. It acquires those technologies very early, before they've become expensive or competitors have mobilized around them, and it then develops those technologies itself, even at the risk of failure or the risk of self-disruption. Essilor stays ahead of its game, and has delivered spectacular performance for over 40 years, by using the principles of prudence and adaptation.
Dobře, jsou-li tyto principy tak mocné, možná přemýšlíte, proč nejsou v podnikání běžné? Proč tato slova nepoužíváme každý den? Změna musí nejprve nastat v myšlení. Když se vrátíme zpět k Bobovi, abychom aplikovali tyto principy, které podporují zázračný lidský imunitní systém, nejprve musíme přemýšlet jinak o podnikání. Pokud běžně přemýšlíme o podnikání, používáme něco, čemu říkám "mechanické myšlení". Stanovíme si cíle, analyzujeme problémy, vytvoříme a držíme se plánů a víc než cokoliv jiného klademe důraz na efektivitu a krátkodobý výkon. Nechápejte mě špatně, je to úžasně praktický a efektivní způsob, jak se vypořádat s poměrně jednoduchými výzvami v relativně stabilním prostředí. Je to způsob, jakým Bob, a nejspíše mnoho z nás včetně mě, řeší většinu problémů v podnikání, kterým každý den čelíme. Vlastně to byl dost dobrý mentální model pro podnikání, celkově, asi do poloviny 80. let, kdy kombinace globalizace a revoluce v technologiích a telekomunikacích udělala podnikání mnohem dynamičtější a nepředvídatelnější.
OK, if these principles are so powerful, you might be thinking, why are they not commonplace in business? Why do we not use these words every day? Well, change has to first start in the mind. If we think back to our pitch to Bob, in order to apply the principles that underpin the miracle of the human immune system, we first need to think differently about business. Now typically, when we think about business, we use what I call "mechanical thinking." We set goals, we analyze problems, we construct and we adhere to plans, and more than anything else, we stress efficiency and short-term performance. Now, don't get me wrong -- this is a splendidly practical and effective way of addressing relatively simple challenges in relatively stable environments. It's the way that Bob -- and probably many of us, myself included -- process most business problems we're faced with every day. In fact, it was a pretty good mental model for business -- overall -- until about the mid-1980s, when the conjunction of globalization and a revolution in technology and telecommunications made business far more dynamic and unpredictable.
Jak naložit s takovými dynamickými a nepředvídatelnými situacemi, kterým čelíme čím dál častěji? Spolu s mechanickým myšlením nyní potřebujeme zvládnout umění biologického přemýšlení, které představuje našich šest principů. Jinými slovy, potřebujeme přemýšlet skromněji a jemněji o tom, kdy a jak můžeme přetvářet namísto kontrolovat nepředvídatelné a složité situace. Je to trochu jako rozdíl mezi hodem míče a vypuštěním ptáka na svobodu. Míč by letěl přímo, pravděpodobně na zamýšlený cíl, a pták zcela jistě ne.
But what about those more dynamic and unpredictable situations that we now increasingly face? I think in addition to the mechanical thinking, we now need to master the art of biological thinking, as embodied by our six principles. In other words, we need to think more modestly and subtly about when and how we can shape, rather than control, unpredictable and complex situations. It's a little like the difference between throwing a ball and releasing a bird. The ball would head in a straight line, probably towards the intended target, and the bird certainly would not.
Takže co myslíte? Zní to možná trochu neprakticky, trochu teoreticky? Ve skutečnosti ne. Každá malá podnikatelská firma přirozeně přemýšlí a jedná biologicky. Proč? Protože nemá potřebné zdroje ke změně svého prostředí pomocí hrubé síly. Chybí jí rozsáhlost k utlumení změn a neustále přemýšlí o malých nadějích start-upu na přežití. Ironií ovšem je, že každá velká firma začínala jako malá. Ale v průběhu času mnoho z nich ztratilo schopnost myslet a jednat biologicky. Potřebují znovuobjevit svou schopnost myslet biologicky, pokud chtějí v dnešním světě přežít a vzkvétat.
So what do you think? Sounds a little impractical, a little theoretical, perhaps? Not at all. Every small entrepreneurial company naturally thinks and acts biologically. Why? Because it lacks the resources to shape its environment through brute force. It lacks the scale to buffer change, and it's constantly thinking about the tough odds for a start-up to survive. Now, the irony is, of course, that every large company started off as a small, entrepreneurial company. But along the way somewhere, many have lost this ability to think and act biologically. They need to rejuvenate their ability to think biologically in order to survive and thrive in today's environment.
Snažme se tedy nemyslet jen na krátkodobou výkonnost. Každá firma, kterou znám, stráví mnoho času tím, že přemýšlí o hlavní otázce své strategie: Jak dobře můžeme konkurovat ostatním? K tomu ještě zvažme druhou, více biologickou a stejně důležitou otázku: Jak dlouho jsme schopni vydržet?
So let's not just think about short-term performance. Every company I know spends plenty of time thinking about the central question of strategy: How good is our competitive game? In addition, let's also consider the second, more biological and equally important question: How long will that game last?
Děkuji mnohokrát.
Thank you very much.
(Potlesk)
(Applause)