تخيل أنك مصمم منتجات. وقد صممت منتجا، نوع جديد من المنتجات، يدعى الجهاز المناعي للإنسان وكنت تعرض هذا المنتج على مدير مشكك وصارم بشكل غير منطقي. لندعوه " بوب". أظن جميعنا نعرف " بوب" واحد على الاقل،صحيح؟ كيف سيجري ذلك؟
Imagine that you are a product designer. And you've designed a product, a new type of product, called the human immune system. You're pitching this product to a skeptical, strictly no-nonsense manager. Let's call him Bob. I think we all know at least one Bob, right? How would that go?
بوب ،عندي هذه الفكرة الرائعة لنوع جديد من المنتجات الصحية الشخصية. يدعى الجهاز المناعي للإنسان. أستطيع أن أرى من وجهك أنك تواجه بعض المشاكل في فهم هذا. لا تقلق ، أنا أعلم بأنه معقد. أنا لا اريد إدخالك في تفاصيل مروعة، أريد فقط إخبارك عن بعض الميزات الرائعة لهذا المنتج. أولا وقبل كل شيء، إنه يستخدم الزيادة بذكاء من خلال توفير ملايين النسخ من كل عنصر- كريات دم بيضاء وخلايا دم بيضاء- قبل الحاجة الفعلية لها، لخلق منطقة عازلة واسعة النطاق ضد ما هو غير متوقع. ويستفيد من التنوع بذكاء
Bob, I've got this incredible idea for a completely new type of personal health product. It's called the human immune system. I can see from your face that you're having some problems with this. Don't worry. I know it's very complicated. I don't want to take you through the gory details, I just want to tell you about some of the amazing features of this product. First of all, it cleverly uses redundancy by having millions of copies of each component -- leukocytes, white blood cells -- before they're actually needed, to create a massive buffer against the unexpected. And it cleverly leverages diversity
بالحصول ليس فقط على الكريات البيضاء ولكن أيضا على الخلايا "بي" والخلايا "تي" والخلايا القاتلة الطبيعية والأجسام المضادة. المكونات لا تهم حقا. المغزى من هذا هي أن هذا التنوع في المناهج المختلفة يستطيع التعامل نسبيا مع أي شيء تَمَكَّن التطور من الرَّمي به. والتصميم معياري تماما. هناك مساحة حاجزة من الجلد البشري، وهناك نظام المناعة الفطري ذو رد الفعل السريع للغاية ومن ثم هناك جهاز المناعة التكيفية المستهدفة بشكل كبير. المغزى من هذا هو أنه وعند فشل نظام واحد، يمكن لنظام آخر أن يتكفل بالأمر، مكونة بذلك نظاما مضمونا وسهلا نسبيا. أستطيع رؤية أنه يصعب عليك استيعاب ما أقوله بوب، ولكن ابق معي،
by having not just leukocytes but B cells, T cells, natural killer cells, antibodies. The components don't really matter. The point is that together, this diversity of different approaches can cope with more or less anything that evolution has been able to throw up. And the design is completely modular. You have the surface barrier of the human skin, you have the very rapidly reacting innate immune system and then you have the highly targeted adaptive immune system. The point is, that if one system fails, another can take over, creating a virtually foolproof system. I can see I'm losing you, Bob, but stay with me,
لأن الميزة المذهلة حقا هي أن المنتج مُتَكَيّف تماما. إنه قادر على تطوير أجسام مضادة مستهدفة نحو تهديدات لم يواجهها من قبل . وهو يفعل ذلك بحذر لا يصدق، بالكشف عن أي تهديد صغير والرد عليه ، وأيضا، تذكُّر كل تهديد سابق، في حال ما إذا تمت مواجهته مرة أخرى. ما أنا بصدد عرضه عليك اليوم هو في الواقع ليس منتجا مستقلا. إن هذا المنتج مضمَّن في نظام أوسع من جسم الإنسان، وهو يعمل في وفاق تام مع هذا النظام، لإنشاء هذا المستوى غير المسبوق من الحماية البيولوجية. إذن بوب، قل لي بصراحة، ما رأيك في المنتج الخاص بي؟ وبوب قد يقول شيئا مثل،
because here is the really killer feature. The product is completely adaptive. It's able to actually develop targeted antibodies to threats that it's never even met before. It actually also does this with incredible prudence, detecting and reacting to every tiny threat, and furthermore, remembering every previous threat, in case they are ever encountered again. What I'm pitching you today is actually not a stand-alone product. The product is embedded in the larger system of the human body, and it works in complete harmony with that system, to create this unprecedented level of biological protection. So Bob, just tell me honestly, what do you think of my product? And Bob may say something like,
أنا أقدر بصدق الجهد والشغف التي أظهرتها في عرضك التقديمي، بلاه بلاه بلاه - (ضحك)
I sincerely appreciate the effort and passion that have gone into your presentation, blah blah blah -- (Laughter)
ولكن بصراحة، هذا هراء محض.
But honestly, it's total nonsense.
يبدو أنك تقول أن نقطة البيع الرئيسية لمنتجك هي أنه معقد وغير فعال . ألم يعلِّموك 80-20؟ (مبدأ باريتو) وعلاوة على ذلك، فإنك تقول أن هذا المنتج متقوقع. إنه يثور بصورة مبالغة، ويخلق أشياء جديدة مع مرور الوقت. وقد صُنع في الحقيقة لصالح شخص آخر. أنا آسف لإخبارك بهذا، ولكنني لا أعتقد أن منتجك ناجح. إذا أيَّدنا فلسفة بوب،
You seem to be saying that the key selling points of your product are that it is inefficient and complex. Didn't they teach you 80-20? And furthermore, you're saying that this product is siloed. It overreacts, makes things up as it goes along and is actually designed for somebody else's benefit. I'm sorry to break it to you, but I don't think this one is a winner. If we went with Bob's philosophy,
أعتقد أننا كنا فعلا سنحصل في نهاية المطاف على جهاز مناعي أكثر كفاءة. والكفاءة مهمة دائما في المدى القصير. تعقيد أقل و كفاءة أكثر، من ثمة قيمة للمال. من يستطيع أن يقول لا لهذا؟ للأسف، هناك مشكلة واحدة صغيرة جدا، وهي أن مستخدم هذا المنتج، أنا أو أنت، ربما يموت في غضون أسبوع واحد من فصل الشتاء المقبل، عندما نواجه سلالة جديدة من فيروس الانفلونزا. أصبحت مهتما بعلم الأحياء والأعمال
I think we'd actually end up with a more efficient immune system. And efficiency is always important in the short term. Less complex, more efficient, more bang for the buck. Who could say no to that? Unfortunately, there's one very tiny problem, and that is that the user of this product, you or I, would probably die within one week of the next winter, when we encountered a new strain of the influenza virus. I first became interested in biology and business,
وطول العمر والمرونة، عندما طُرِح علي سؤال غيرعادي أبدا من قبل الرئيس التنفيذي لشركة تكنولوجيا عالمية. وكان ذلك السؤال هو: ماذا علينا أن فعل للتأكد من استمرار شركتنا ل100 عام؟ سؤال بريء في الظاهر، ولكن في الواقع، إنه أصعب قليلا مما قد تعتقدون، باعتبار أن شركة عامة أمريكية متوسطة الآن يمكنها توقع استمرارها ل30 عاما فقط. وهذا أقل من نصف العمر الممكن لموظفيها توقُّع التمتع به. الآن، لو كنت الرئيس التنفيذي لهذه الشركة،
and longevity and resilience, when I was asked a very unusual question by the CEO of a global tech company. And the question was: What do we have to do to make sure that our company lasts 100 years? A seemingly innocent question, but actually, it's a little trickier than you might think, considering that the average US public company now can expect a life span of only 30 years. That is less than half of the life span that its employees can expect to enjoy. Now, if you were the CEO of such a company,
تتعامل مع إلحاح المستثمرين وتصارع التغيير، فنحن قد نغفر لك عدم قلقك حول ما سيحدث بعد 30 عاما. ولكن هناك شيء ينبغي أن يُبقيك مستيقظا في الليل: احتمال أن شركتك لن يكون لها وجود في غضون خمسة أعوام المقبلة، هو حاليا،في المتوسط ، بنسبة صاعقة تساوي 32 في المئة. هذا احتمال واحد من أصل ثلاثة أن الشركة قد يتم الإستيلاء عليها أو قد تفشل في غضون خمس سنوات فقط. دعونا نعود إلى سؤال رئيسنا التنفيذي التكنولوجي.
badgered by investors and buffeted by change, we might forgive you for not even worrying too much about what happens 30 years out. But here's something that should keep you awake at night: the probability that your company will not be around in five year's time, on average, is now a staggering 32 percent. That's a one in three chance that your company will be taken over or will fail within just five years. Let's come back to our tech CEO's question.
هل يوجد ما هو أفضل من الطبيعة للحصول على المشورة ؟ هي التي كانت في الأعمال التجارية للحياة والموت لفترة أطول من أي شركة؟ كعالم أحياء منقطع، قررت الاتصال فورا بعالم حقيقي، صديقي سيمون ليفين، أستاذ علم الأحياء والرياضيات في جامعة برنستون. نظرنا معا إلى مجموعة متنوعة من النظم البيولوجية، بدءا من الغابات الاستوائية المطيرة الطبيعية ومرورا بالغابات المدارة ومصائد الأسماك. وسألنا أنفسنا هذا السؤال: ما الذي يجعل هذه الأنظمة قوية ودائمة؟ وما وجدناه هو أن نفس المبادئ الستة
Where better to turn for advice than nature, that's been in the business of life and death for longer than any company? As a lapsed biologist, I decided to immediately call a real biologist, my friend Simon Levin, Professor of Biology and Mathematics at Princeton University. Together, we looked at a variety of biological systems, ranging from natural tropical rainforests through to managed forests and fisheries. And we asked ourselves the question: What makes these systems resilient and enduring? And what we found was that the same six principles
التي رأينا أنها تشكل دعامة لمعجزة الجهاز المناعي للإنسان تفجرت في الواقع مرة تلو أخرى، بدءا من التكرار ووصولا إلى التضمين. في الواقع، رأينا هذه المبادئ ليس فقط في الأنظمة الدائمة البيولوجية، وجدنا أيضا أنها تكون مميِّزة جدا للنظم الاجتماعية طويلة الأجل، مثل الإمبراطورية الرومانية والكنيسة الكاثوليكية، صدقوا أو لا تصدقوا هذا. وذهبنا أيضا لإلقاء نظرة على الأعمال التجارية، ووجدنا أن هذه الخصائص ذاتها تميز أيضا الأعمال التي كانت مرنة وطويلة الأجل، ولاحظنا غيابها عن تلك التي كانت قصيرة الأمد. دعونا أولا نلقي نظرة على ما يحدث
that we saw underpinning the miracle of the human immune system actually cropped up again and again, from redundancy through to embeddedness. In fact, we saw these principles not only in biologically enduring systems, we also found them being very characteristic of long-lived social systems, like the Roman Empire and the Catholic Church, believe it or not. We also went on to look at business, and found that these very same properties also characterized businesses that were resilient and long-lived, and we noted their absence from ones which were short-lived. Let's first take a look at what happens when the corporate immune system
عندما ينهار النظام المناعي للشركات. هذا المبنى الجميل هو جزء من مجمع معبد شيتينوجي في أوساكا، اليابان. في الواقع، إنه أحد أقدم المعابد في اليابان. لقد بناه حرفي كوري، لأنه وفي ذلك الوقت، لم تكن اليابان تقوم ببناء المعابد. وقام هذا الحرفي الكوري بتأسيس شركة لبناء المعبد. ما يثير الدهشة هو أن شركته، كونغو غومي، بقيت قائمة بعد حوالي 1428 سنة. في الواقع، لقد أصبحت أقدم شركة مستمرة في العمل في العالم. فما هي وضعية كونغو غومي اليوم؟
collapses. This beautiful building is part of the Shitennoji Temple Complex in Osaka, Japan. In fact, it's one of the oldest temples in Japan. It was built by a Korean artisan, because at the time, Japan was not yet building temples. And this Korean artisan went on to found a temple-building company. Amazingly, his company, Kongō Gumi, was still around 1,428 years later. In fact, it became the oldest continuously operating company in the world. So how is Kongō Gumi doing today?
أخشى أنها ليست جيدة جدا. لقد اقترضت بشكل كبير جدا خلال فترة اقتصاد الفقاعة الياباني، للاستثمار في القطاع العقاري. وعندما انفجرت الفقاعة، لم تستطع إعادة تمويل قروضها. فشلت الشركة، وتم الاستيلاء عليها من قبل شركة مقاولات كبرى. بشكل مأساوي، وبعد 40 جيلا من الإدارة الحذرة للغاية من قبل عائلة الكونغو، لقد خضعت كونغو غومي لسقطة هائلة في القدرة على تطبيق مبدأ الحيطة. بالحديث عن فشل الشركات:
Not too well, I'm afraid. It borrowed very heavily during the bubble period of the Japanese economy, to invest in real estate. And when the bubble burst, it couldn't refinance its loans. The company failed, and it was taken over by a major construction company. Tragically, after 40 generations of very careful stewardship by the Kongō family, Kongō Gumi succumbed to a spectacular lapse in the ability to apply a principle of prudence. Speaking of company failures:
نحن جميعا على دراية بفشل كوداك، الشركة التي أعلنت إفلاسها في يناير عام 2012. وما يثير الاهتمام حقا، رغم ذلك، هو هذا سؤال: لماذا فوجي فيلم - نفس المنتج ، نفس الضغوط من التكنولوجيا الرقمية، نفس الوقت - لماذا كانت فوجي فيلم قادرة على البقاء والازدهار؟ استخذمت فوجي فيلم قدراتها في مجال الكيمياء وعلم المواد والبصريات
we're all familiar with the failure of Kodak, the company that declared bankruptcy in January 2012. Much more interesting, however, is the question: Why did Fujifilm -- same product, same pressures from digital technology, same time -- why was Fujifilm able to survive and flourish? Fujifilm used its capabilities in chemistry, material science and optics
للتنويع في عدد من المجالات، بدءا من مستحضرات التجميل إلى الأدوية، إلى النظم الطبية والمواد الحيوية. فشلت بعض هذه المحاولات في التنويع. ولكن بشكل عام، كانت قادرة على تكييف محافظها الوظيفية بما فيه الكفاية من أجل البقاء والازدهار. كما قال الرئيس التنفيذي، السيد كوموري، لقد نجحت الاستراتيجية لأنه كان لديها " جيوب وأدراج أكثر" من المنافسين. كان يعني، بطبيعة الحال، أنهم كانوا قادرين على خلق المزيد من الخيارات أكثر من منافسيهم. نجت فوجي فيلم لأنها طبقت مبادئ الحذر والتنوع والتكيف. حريق مصنع كارثي، مثل هذا الذي نراه هنا،
to diversify into a number of areas, ranging from cosmetics to pharmaceuticals, to medical systems to biomaterials. Some of these diversification attempts failed. But in aggregate, it was able to adapt its portfolio sufficiently to survive and flourish. As the CEO, Mr. Komori, put it, the strategy succeeded because it had "more pockets and drawers" than the rivals. He meant, of course, that they were able to create more options than the rivals. Fujifilm survived because it applied the principles of prudence, diversity and adaptation. A catastrophic factory fire, like the one we see here,
مسح كلِّيا، في ليلة واحدة، للمصنع الوحيد الذي زوَّد تويوتا بصمامات لأنظمة كبح السيارة . أكبر اختبار للمرونة. تهديد بتوقف إنتاج السيارات. كيف يعقل، إذن، أن تويوتا كانت قادرة على استعادة إنتاج السيارات؟ هل يمكنكم تخيل كم من الوقت استغرق الأمر؟ خمسة أيام فقط. من عدم وجود صمامات كبح إلى إستعادة تامة في خمسة أيام. كيف كان هذا ممكنا؟ تمكنت تويوتا من إدارة شبكة مورَّديها بطريقة تعاونية حيث كان بإمكانها العمل بسرعة كبيرة وبسلاسة مع الموردين لإعادة توظيف الإنتاج، وتعويض كمية صمامات الكبح الناقصة وجعل إنتاج السيارات متوفرا من جديد. طبقت تويوتا مبادئ نمطية شبكة توريدها، والتضمين في نظام متكامل، والقدرة العملية المتكررة على إعادة الانتاج والسلاسة للكمية الحالية. الآن ولحسن الحظ، قليل من الشركات يستسلم بسبب حريق كارثي
completely wiped out, in one evening, the only plant which supplied Toyota with valves for car-braking systems. The ultimate test of resilience. Car production ground to a screeching halt. How was it, then, that Toyota was able to recover car production? Can you imagine how long it took? Just five days. From having no braking valves to complete recovery in five days. How was this possible? Toyota managed its network of suppliers in such a collaborative manner that it could work very quickly and smoothly with suppliers to repurpose production, fill the missing braking valve capacity and have car production come online again. Toyota applied the principles of modularity of its supply network, embeddedness in an integrated system and the functional redundancy to be able to repurpose, smoothly, existing capacity. Now fortunately, few companies succumb to catastrophic fires.
لكننا نقرأ في الصحف كل يوم عن شركات تتعرض لاختلال التكنولوجيا. كيف إذن، تستطيع شركة البصريات الاستهلاكية العملاقة "إسيلور" تجنب اختلال التكنولوجيا، بل الاستفادة من ذلك أيضا؟ ونعم، اختلال التكنولوجيا ليست أمرا هاما جدا في مجال البرمجيات والإلكترونيات فقط. تقوم "إسيلور" بمسح دقيق للبيئة التنافسية لتقنيات يحتمل أن تكون مدمرة. إنها تحصل على تلك التقنيات في وقت مبكر جدا، قبل أن تصبح مكلفة أو أن يحتشد المنافسون حولها، وتقوم بعد ذلك بتطوير هذه التقنيات بنفسها، رغم وجود احتمال الفشل أو خطر الاختلال الذاتي. تبقى "إسيلور" في المقدمة، ولقد قامت بتقديم أداء مذهل لأكثر من 40 عاما، وذلك باستخدام مبادئ الحيطة والتكيف. حسنا، إذا كانت هذه المبادئ قوية جدا، فقد تفكرون،
But we do read in the newspaper every day about companies succumbing to the disruption of technology. How is it, then, that the consumer optics giant Essilor is able to avoid technology disruption, and even profit from it? And yes, technology disruption is not only a big deal in software and electronics. Essilor carefully scans the competitive environment for potentially disruptive technologies. It acquires those technologies very early, before they've become expensive or competitors have mobilized around them, and it then develops those technologies itself, even at the risk of failure or the risk of self-disruption. Essilor stays ahead of its game, and has delivered spectacular performance for over 40 years, by using the principles of prudence and adaptation. OK, if these principles are so powerful, you might be thinking,
لماذا ليست شائعة في مجال الأعمال التجارية؟ لماذا لا نستخدم هذه الكلمات كل يوم؟ حسنا، يجب على التغيير أن يبدأ أولا في العقل. إذا عدنا إلى العرض الذي قدمناه لبوب، من أجل تطبيق المبادئ التي ترتكز عليها معجزة الجهاز المناعي البشري، نحتاج أولا إلى التفكير بشكل مختلف حول الأعمال التجارية. و الآن عادة، عندما نفكر في الأعمال التجارية، نحن نستخدم ما أسميه "التفكير الميكانيكي". نضع الأهداف، نُحلِّل المشاكل، نبني ونلتزم بخطط، وأكثر من أي شيء آخر، نحن نشدد على الكفاءة والمدى القصير للأداء. الآن، لا تفهموني بشكل خاطئ - إن هذه وسيلة عملية وفعالة بشكل رائع للتصدي للتحديات البسيطة في بيئات مستقرة نسبيا. إنها الطريقة التي يقوم بوب - وربما الكثير منا، وأنا منهم - بمعالجة معظم مشاكل العمل التي نواجهها كل يوم. في الواقع، كان ذلك نموذجا ذهنيا جيدا للعمل - بشكل عام - حتى حوالي منتصف الثمانينات، عندما قام تزامن العولمة وثورة في عالم التكنولوجيا والاتصالات بجعل الأعمال أكثر ديناميكية وسهلة التوقع. ولكن ماذا عن تلك الحالات الأكثر حيوية وغير المتوقعة
why are they not commonplace in business? Why do we not use these words every day? Well, change has to first start in the mind. If we think back to our pitch to Bob, in order to apply the principles that underpin the miracle of the human immune system, we first need to think differently about business. Now typically, when we think about business, we use what I call "mechanical thinking." We set goals, we analyze problems, we construct and we adhere to plans, and more than anything else, we stress efficiency and short-term performance. Now, don't get me wrong -- this is a splendidly practical and effective way of addressing relatively simple challenges in relatively stable environments. It's the way that Bob -- and probably many of us, myself included -- process most business problems we're faced with every day. In fact, it was a pretty good mental model for business -- overall -- until about the mid-1980s, when the conjunction of globalization and a revolution in technology and telecommunications made business far more dynamic and unpredictable. But what about those more dynamic and unpredictable situations
التي نواجهها الآن يوما بعد يوم؟ أعتقد أنه وبالإضافة إلى التفكير الميكانيكي، نحن الآن بحاجة إلى إتقان فن التفكير البيولوجي، على النحو المنصوص عليه من قبل مبادئنا الستة . بعبارة أخرى، علينا أن نفكر بتواضع ومهارة أكثر حول متى وكيف يمكننا أن نشكل، بدلا من أن نسيطر، الحالات غير المتوقعة والمعقدة. هذا يشبه قليلا الفرق بين رمي الكرة والإفراج عن طير ما. ستسير الكرة في خط مستقيم، ربما نحو الهدف المقصود، ولكن الطير لن يفعل ذلك بالتأكيد. فما رأيكم؟
that we now increasingly face? I think in addition to the mechanical thinking, we now need to master the art of biological thinking, as embodied by our six principles. In other words, we need to think more modestly and subtly about when and how we can shape, rather than control, unpredictable and complex situations. It's a little like the difference between throwing a ball and releasing a bird. The ball would head in a straight line, probably towards the intended target, and the bird certainly would not. So what do you think?
هل يبدو الأمرغير عملي قليلا وغير نظري، ربما؟ أبدا. كل شركة مشاريع صغيرة تفكر وتتصرف بشكل طبيعي بيولوجيا. لماذا؟ لأنها تفتقر إلى الموارد اللازمة لتشكيل بيئتها من خلال القوة الغاشمة. إنها تفتقر إلى مقياس لصقل التغير، وهي تفكر باستمرار بالاحتمالات الصعبة لبقاء شركة ناشئة على قيد الحياة. الآن، المفارقة هي، بالطبع، أن كل شركة كبيرة بدأت كشركة صغيرة المشاريع. ولكن على طول الطريق في مكان ما، فَقَدَ الكثير هذه القدرة على التفكير والتصرف بيولوجيا. إنهم بحاجة الى تجديد قدرتهم على التفكير بيولوجيا من أجل البقاء والازدهار في بيئة اليوم. لذلك دعونا لا نفكر فقط في الأداء قصير الأمد.
Sounds a little impractical, a little theoretical, perhaps? Not at all. Every small entrepreneurial company naturally thinks and acts biologically. Why? Because it lacks the resources to shape its environment through brute force. It lacks the scale to buffer change, and it's constantly thinking about the tough odds for a start-up to survive. Now, the irony is, of course, that every large company started off as a small, entrepreneurial company. But along the way somewhere, many have lost this ability to think and act biologically. They need to rejuvenate their ability to think biologically in order to survive and thrive in today's environment. So let's not just think about short-term performance.
تنفق كل شركة أعرفها الكثير من الوقت في التفكير حول السؤال المركزي للاستراتيجية: ما مدى صلاحية مباراتنا التنافسية؟ وبالإضافة إلى ذلك، دعونا ننظر أيضا، إلى ثاني سؤال بيولوجي أكثر وبنفس القدر من الأهمية : الى متى ستستمر هذه اللعبة ؟ شكرا جزيلا.
Every company I know spends plenty of time thinking about the central question of strategy: How good is our competitive game? In addition, let's also consider the second, more biological and equally important question: How long will that game last? Thank you very much.
(تصفيق)
(Applause)