Have you ever watched a flock of birds work together? Thousands of animals, flying in perfect synchrony: Isn't it fascinating? What I find remarkable is that these birds would not be able to do that if they all would have to follow one leader. Their reaction speed would simply be too low. Instead, scientists believe that these birds are aligned on a few simple rules, allowing every single bird to make autonomous decisions while still flying in perfect synchrony. Their alignment enables their autonomy, and their autonomy makes them fast and flexible.
Bạn đã bao giờ thấy một đàn chim làm việc cùng nhau? Hàng ngàn con chim, đồng loạt bay lên: Cảnh đó không thú vị sao? Điều tôi thấy đáng chú ý là chúng sẽ không làm được như vậy nếu chúng đều tuân theo con đầu đàn. Tốc độ phản ứng của chúng sẽ trở nên chậm lại. Thay vào đó, các nhà khoa học tin rằng những con chim này dựa vào một số luật cơ bản, cho phép từng con đưa ra quyết định riêng trong khi vẫn đồng loạt bay lên. Cách sắp xếp đó cho phép chúng tự quyết, và khả năng tự quyết đó làm chúng bay nhanh và linh hoạt hơn.
Now, what does this have to do with any one of us? Well, it's one way of illustrating what I believe to be the most important change that is needed in ways of working today. The world is getting faster and more complex, so we need a new way of working, a way that creates alignment around purpose, that takes out bureaucracy and that truly empowers people to make decisions faster. But the question is: In order to get there, what are we willing to give up?
Vậy giờ điều này có ý nghĩa gì với chúng ta? Ồ, đó là một cách để minh hoạ những gì tôi tin là một thay đổi quan trọng nhất cần thiết trong cách làm việc ngày nay. Thế giới đang dần phát triển và phức tạp hơn, cho nên chúng ta cần cách làm việc mới, một cách tạo ra thay đổi vì mục tiêu chung, giúp loại bỏ bộ máy quan liêu và động viên mọi người đưa ra những quyết định nhanh hơn. Nhưng câu hỏi ở đây là: Để làm được như vậy, thì chúng ta phải sẵn sàng từ bỏ điều gì?
A few years ago, I was working with a bank that wanted to embark on a digital transformation. They wanted their offering to be simpler, more intuitive, more relevant. Now, I'm not sure how many of you have seen a bank from the inside, so let me try to illustrate what many traditional banks look like. You see lots of people in suits taking elevators to go to their department, marketers sitting with marketers, engineers with engineers, etc. You see meetings with 20 people where nothing gets decided. Great ideas? They end up in PowerPoint parking lots. And there are endless handovers between departments. Getting anything done can take forever. So this bank knew that in order to transform, they would have to improve their time to market by drastically changing their ways of working as well. But how?
Một vài năm trước, tôi đã làm việc cho một ngân hàng muốn tham gia vào cuộc cách mạng số. Họ muốn dịch vụ của họ đơn giản hơn, trực quan hơn, phù hợp hơn. Bây giờ, tôi không chắc có bao nhiêu bạn đã thấy một ngân hàng từ bên trong, vậy tôi sẽ minh họa những ngân hàng truyền thống trông ra sao. Bạn thấy nhiều người mặc com-lê vào thang máy để tới bộ phận của họ. nhân viên tiếp thị ngồi với nhau, kỹ sư ngồi với nhau, v.v. Bạn thấy cuộc họp gồm 20 người mà chẳng đưa ra được quyết định nào. Có ý tưởng hay nào không? Họ kết thúc bằng PowerPoint. Và những bàn giao vô tận giữa các bộ phận với nhau. Để quyết định thường mất nhiều thời gian. Vậy nên ngân hàng này biết rằng, để thay đổi, họ phải cải thiện thời gian tiếp cận thị trường bằng cách thay đổi quyết liệt cách thức làm việc. Nhưng bằng cách nào đây?
To get some inspiration, we decided to go and have a look at companies that seem to be more innovative, like Google, Netflix, Spotify, Zappos. And I remember how we were walking the halls at one of these companies in December 2014, a management consultant and a team of bankers. We felt like strangers in a strange land, surrounded by beanbags and hoodies and lots of smart, creative employees. So then we asked, "How is your company organized?" And we expected to get an org chart. But instead, they used strange drawings with funny names like "squads" and "chapters" and "tribes" to explain how they were organized.
Để lấy cảm hứng, chúng tôi quyết định ra ngoài và quan sát các công ty khác, những nơi có vẻ đổi mới hơn như Google, Netflix, Spotify, Zappos. Và nhớ cách mà chúng tôi đi trong sảnh của một trong số những công ty ấy. vào tháng 12, năm 2014, một người tư vấn quản lý và một nhóm nhân viên ngân hàng. Chúng tôi cảm giác như những người lạ trên vùng đất lạ, bao quanh bởi ghế lười và áo trùm đầu cùng nhiều nhân viên thông minh, sáng tạo. Chúng tôi đã hỏi rằng, "Công ty bạn được tổ chức như thế nào?" Và chúng tôi mong nhận được một sơ đồ tổ chức. Nhưng thay vào đó, họ dùng hình vẽ kỳ lạ với những cái tên hài hước như "biệt đội" và "giáo hội" và "bộ lạc" để giải thích cách tổ chức của họ.
So then we tried to translate that to our own world. We asked, "How many people are working for you?"
Sau đó, chúng tôi cố gắng hiểu điều này theo cách của mình. Chúng tôi hỏi, "Có bao nhiêu người đang làm việc cho công ty bạn?"
"It depends."
"Còn tuỳ."
"Who do you report to?"
"Bạn báo cáo cho ai?"
"It depends."
"Còn tuỳ thuộc."
"Who decides on your priorities?"
"Ai quyết định các ưu tiên công việc của bạn?"
"It depends."
"Còn tùy."
You can imagine our surprise. We were asking for what we thought were some of the basic principles of organizations, and their answer was, "It depends."
Nghĩ xem chúng tôi bất ngờ như nào. Chúng tôi đã nghĩ và và hỏi về một số nguyên tắc cơ bản của các tổ chức, và câu trả lời của họ là, "Còn tuỳ."
Now, over the course of that day, we gained a better understanding of their model. They believed in the power of small, autonomous teams. Their teams were like mini-start-ups. They had product people and IT engineers in the same team so they could design, build and test ideas with customers independently of others in the company. They did not need handovers between departments. They had all the skills needed right there in the team.
Trong suốt ngày hôm đó, chúng tôi phần nào hiểu được mô hình của họ. Họ tin tưởng vào năng lực của các đội nhỏ tự cầm quyền. Các nhóm như những nhà khởi nghiệp nhỏ. Họ có nhà sản xuất và kỹ sư CNTT trong cùng một đội nên họ có thể thiết kế, xây dựng và kiểm tra các ý tưởng với khách hàng, tách biệt với các nhóm khác trong công ty. Họ không cần bàn giao giữa các bộ phận, và có tất cả các kỹ năng cần thiết trong cùng một đội.
Now, at the end of that day, we had a session to reflect on what we had learned. And we had started to like their model, so we were already thinking of how to apply some of these ideas to a bank. But then, one of the hosts, a guy who had not said a word all day, he suddenly said, "So I see you like our model. But I have one question for you: What are you willing to give up?"
Cuối ngày hôm ấy, chúng tôi có một phiên họp đưa ra ý kiến về những gì đã học được. Chúng tôi bắt đầu thích mô hình của họ. nên chúng tôi đã nghĩ làm sao để áp dụng những ý tưởng ấy cho một ngân hàng. Nhưng sau đó, một người chủ trì không nói từ nào cả ngày, bỗng dưng nói, "Như tôi thấy, bạn thích mô hình này. Tôi có một câu hỏi cho bạn: Bạn sẵn sàng từ bỏ những gì?"
What were we willing to give up? We did not have an answer immediately, but we knew he was right. Change is not only about embracing the new; it's about giving up on some of the old as well. Now, over the past five years, I have worked with companies all over the world to change their ways of working. And clearly, every company has their own skeptics about why this is not going to work for them. "Our product is more complex," or "They don't have the legacy IT like we do," or "Regulators just won't allow this in our industry."
Chúng tôi sẵn sàng từ bỏ những gì ư? Chúng tôi đã không trả lời ngay, nhưng chúng tôi biết anh ấy đã đúng. Thay đổi không phải chỉ biết tiếp thu cái mới; mà còn biết cách từ bỏ những cái cũ. Năm năm qua, tôi đã hợp tác với nhiều công ty trên toàn thế giới để thay đổi cách làm việc của họ. Và rõ ràng, mọi công ty đều có những hoài nghi riêng về việc tại sao nó không áp dụng được cho họ. "Sản phẩm của chúng tôi phức tạp hơn," hoặc "Họ không có những tồn đọng trong hệ thống CNTT như chúng tôi." hoặc "Quản lý không cho phép điều này trong công ty chúng tôi."
But for this bank and also for the other companies that I have worked with afterwards, change was possible. Within a year, we completely blew up the old silos between marketing, product, channels and IT. Three thousand employees were reorganized into 350 multidisciplinary teams. So instead of product people sitting just with product people and engineers with engineers, a product person and an engineer were now members of the same team. You could be a member of a team responsible for account opening or for the mobile banking app, etc. At the go-live date of that new organization, some people were shaking hands for the very first time, only to find out that they had been sitting two minutes away from each other but they were sending each other emails and status reports for the last 10 years. You would hear someone saying, "Ah, so you're the guy that I was always chasing for answers."
Nhưng đối với ngân hàng này và những công ty khác mà tôi đã làm việc trước đó, thay đổi là điều khả quan. Trong chưa đầy một năm, chúng tôi đã hoàn toàn thổi bay hệ thống bàn giao cũ giữa tiếp thị, sản xuất, phân phối và CNTT. Ba ngàn công nhân được phân chia lại thành 350 đội đa ngành. Nên thay vì chỉ những nhà sản xuất mới được ngồi với nhau và chỉ các kỹ sư ngồi với kỹ sư, thì bây giờ, một nhà sản xuất ngồi cùng đội với một kỹ sư. Bạn có thể là một thành viên chịu trách nhiệm mở tài khoản hoặc ứng dụng ngân hàng, v.v. Vào ngày vận hành của tổ chức mới đó, một số người bắt tay lần đầu tiên, chỉ để nhận ra họ đã ngồi cách nhau hai phút nhưng họ đã gửi email trao đổi với nhau trong suốt 10 năm qua. Bạn có thể sẽ nghe ai đó nói, "À, thì ra anh là người tôi luôn tìm kiếm."
(Laughter)
(Cười)
But now, they're having coffee together every day. If the product guy has an idea, he can just raise it to get input from the engineer who is sitting right next to him. They can decide to test with customers immediately -- no handovers, no PowerPoints, no red tape, just getting stuff done.
Nhưng bây giờ, họ uống cafe với nhau hằng ngày. Nếu nhà sản xuất có một ý tưởng, anh ta chỉ cần nói ra để nhận được dữ liệu đầu vào từ kỹ sư ngồi ngay cạnh anh ấy. Họ có thể quyết định để kiểm tra với khách hàng ngay lập tức. không bàn giao, không PowerPoint, không thủ tục phiền hà, chỉ hoàn thành công việc.
Now, getting there is not easy. And as it turns out, "What are you willing to give up?" is exactly the right question to ask. Autonomous decision-making requires multidisciplinary teams. Instead of decisions going up and down the organization, we want the team to decide. But to do so, we need all the skills and expertise for that decision in the team. And this brings difficult trade-offs. Can we physically co-locate our people who are working in different buildings, different cities or even different countries today? Or should we invest in better videoconferencing? And how do we ensure consistency in the way we do things across these teams? We still need some kind of management matrix.
Để được như vậy thì không dễ. Khi nó xảy ra, "Bạn sẵn sàng từ bỏ điều gì?" là câu hỏi xác đáng. Việc tự đưa ra quyết định cần một đội nhóm đa năng. Thay vì những quyết định chuyển từ trên xuống dưới trong tổ chức, chúng tôi muốn nhóm ấy tự quyết định. Nhưng để làm như vậy, họ cần kỹ năng và chuyên môn để ra quyết định đó trong nhóm. Và nó mang đến những đánh đổi khó khăn. Liệu chúng ta có thể liên kết nhân lực ở hai nơi, không cùng chỗ làm, không cùng thành phố hoặc có khi không cùng đất nước? Hoặc ta có nên đầu tư tốt hơn vào họp trực tuyến? Và làm thế nào để đảm bảo tính nhất quán trong cách chúng ta làm việc nhất quán giữa các nhóm? Ta vẫn phải cần một số phương pháp quản lý.
Now, all these changes to structure and process and procedure -- they are not easy. But in the end, I found that the most difficult thing to change is our own behavior. Let me try to illustrate.
Tất cả những thay đổi từ cấu trúc, quá trình và thủ tục - không hề đơn giản. Nhưng đến cuối cùng, tôi thấy điều khó thay đổi nhất chính là hành xử của chúng ta. Để tôi minh hoạ cho bạn.
If we want these teams to be fast, flexible, creative, like a mini-start-up, they have to be empowered and autonomous. But this means we cannot have leaders commanding their people what to do, when to do, how to do. No micromanagers. But it also means that each employee needs to become a leader, regardless of their formal title. It's about all of us stepping up to take initiative.
Muốn các nhóm làm việc nhanh, linh hoạt, sáng tạo, như một khởi nghiệp nhỏ, họ phải được cấp quyền và tự quyết định. Điều này đồng nghĩa với việc ta không có người chỉ dẫn phải làm gì, khi nào và như thế nào. Không có nhà quản lý vi mô. Nhưng cũng có nghĩa là từng nhân viên cần trở thành một nhà lãnh đạo, bất kể họ ở vị trí nào. Tất cả làm ta chủ động hơn.
Now obviously, we also cannot afford to have all these teams running in different directions, because that would certainly lead to chaos. So we need alignment and autonomy at the same time, just like a flock of birds. In an organizational setting, this requires new behaviors, and with each new behavior, there is giving up on something old as well. Leaders have to make sure that everyone in the organization is aligned around the overall purpose -- the why -- and the overall priorities -- the what. But then they have to let go and trust their teams to make the right decisions on how to get there.
Rõ ràng, chúng ta không đủ khả năng để điều hành các nhóm theo các hướng khác nhau, việc đó chắc chắn sẽ đảo lộn mọi thứ. Nên chúng ta cần sự định hướng và tự chủ cùng một lúc, giống y như một bầy chim. Trong một bối cảnh tổ chức, điều này yêu cầu những hành vi mới, cùng với từng cách hành xử mới, ta cũng phải từ bỏ những lề lối cũ. Lãnh đạo phải đảm bảo cho nhân viên đi vào khuôn khổ dựa vào mục đích chung -- tại sao -- và những ưu tiên -- cái gì. Nhưng sau đó, họ phải giao quyền tự chủ và tin tưởng vào các nhóm để đưa ra quyết định đúng đắn và cách để đạt được nó.
Now, creating alignment requires open and transparent communication. But you know how they say that information is a source of power? Well, for some managers, sharing information may feel as if they're giving up that source of power. And it's not just managers. The teams need to communicate openly and transparently as well. In these companies, the teams typically work in short sprints, and at the end of every sprint, they organize a demo session to share the output of what they've done, transparently. And every day, each member of the team gives an update of what they are working on individually. Now, all this transparency can be uncomfortable for people, because suddenly, there is no place to hide anymore. Everything we do is transparent for everyone. So, alignment is not easy, and providing autonomy is not so obvious, either.
Để tạo ra liên kết, ta cần yêu cầu sự giao tiếp cởi mở và minh bạch. Nhưng bạn có biết rằng, việc nắm giữ thông tin là một dạng quyền lực? Đối với một số nhà quản lý, sự chia sẻ thông tin có vẻ như là từ bỏ nguồn quyền hạn ấy. Và điều đó không riêng với quản lý. Các nhóm cần liên lạc công khai và minh bạch. Trong những công ty này, các nhóm thường làm việc nước rút, vào cuối mỗi lần chạy nước rút, họ tổ chức một buổi demo để chỉ ra sản phẩm mà họ đã đạt được, một cách công khai. Và mỗi ngày, từng thành viên đưa ra một ý tưởng mới về những gì từng cá nhân đang làm. Bây giờ, tất cả sự minh bạch này có thể gây khó chịu cho mọi người, vì bỗng nhiên, không có nơi nào để trốn tránh nữa. Tất cả những gì chúng ta làm là để chứng minh cho mọi người. Vậy nên, không dễ để sắp đặt, và cấp quyền tự chủ cũng không rõ ràng.
One executive at another company likes to explain how he used to be a master of milestone-tracking. Now, today, to know how things are going, instead of looking at status reports, he needs to walk down to the team floors to attend one of their sessions. And instead of telling people what to do, he looks for ways to help them. That is radical change for someone who used to be a master of milestone-tracking. But in the old world, this executive said, "I only had the illusion of control. In reality, many projects would run over time and over budget, anyway. Now I have much more transparency, and I can course-correct much earlier if needed."
Một giám đốc điều hành tại một công ty thích nói về việc anh ấy đã từng là một bậc thầy về theo dõi tiến độ. Ngày nay, để biết cách mọi thứ diễn ra, thay vì nhìn vào những báo cáo tình hình, anh ấy phải tới các tầng để tham dự các cuộc họp nhóm. Và thay vì bảo nhân viên phải làm gì, anh ta tìm mọi cách để giúp họ. Đó là sự thay đổi căn bản cho một người đã từng là một bậc thầy về đo lường dự án. Nhưng trước đây, anh giám đốc nói, "Tôi chỉ ảo tưởng về sự kiểm soát. Trong thực tế, có nhiều dự án đã vượt quá chi phí và thời gian cho phép. Giờ tôi có nhiều minh chứng hơn, và tôi có thể sửa sớm hơn nếu cần."
And middle managers need to change as well. First of all, without the handovers and the PowerPoint, there's less of a need for middle managers. And in the old world, there was this idea of thinkers and doers. Employees would just follow orders. But now, instead of only managing other people, middle managers were expected to become player-coaches. So imagine, for the last 10 years, you have just been telling other people what to do, but now you're expected to do things yourself again.
Quản lý cấp trung gian cũng phải thay đổi. Điều đầu tiên, không bao gồm các bàn giao và PowerPoint, quản lý cấp trung không cần nhiều nhu cầu. Và trong thế giới cũ, đây là ý tưởng của người nghĩ và người thực hiện. Nhân viên sẽ chỉ làm theo yêu cầu. Nhưng giờ, thay vì chỉ quản lý người khác, quản lý cấp trung phải rèn luyện để trở thành huấn luyện viên. Hãy tưởng tượng, suốt 10 năm qua, bạn chỉ nói cho người khác phải làm gì, nhưng bây giờ, bạn mong chính mình làm việc lần nữa.
Clearly, this model is not for everyone, and some great people leave the company. But the result is a new culture with less hierarchy. And all of this is hard work. But it's worth it. The companies that I worked with, they were used to deploying new product features a few times per year. Now they have releases every few weeks, and without the handovers and the red tape, the whole organization becomes more efficient. And finally, if you walk the halls of these companies today, you just feel a new energy. It feels as if you're walking the halls of a very large start-up.
Hiển nhiên, mô hình này không áp dụng cho tất cả, một số người có tài sẽ rời khỏi công ty. Nhưng kết quả là một nền văn minh mới với ít hệ thống phân cấp hơn. Và những công sức đã bỏ ra này. Điều đó thật xứng đáng. Những công ty mà tôi đã làm việc cùng, chúng đã được sử dụng để triển khai tính năng sản phẩm mới vài lần mỗi năm. Bây giờ họ phát hành vài tuần một lần, không có bàn giao và quy định cứng nhắc, toàn bộ tổ chức trở nên hiệu quả hơn. Rút cuộc, nếu bạn bước vào hội trường của những công ty này ngày nay, bạn sẽ cảm thấy một luồng năng lượng mới. Nó cảm giác như bạn đang bước vào hội trường một công ty khởi nghiệp lớn.
Now, to be fair, these companies, they cannot claim victory yet. But at least with this new model, they are much better prepared to respond to change. The world is getting faster and more complex, so we need to reboot our way of working. And the hardest part of that change is not in structure or process or procedure, and it's also not just senior executives taking charge. Leaders will be all of those in the organization who embrace the change. We all have to lead the change.
Để công bằng, những công ty này không thể đòi hỏi thành công ngay lập tức. Nhưng ít nhất, với mô hình mới này, họ đã chuẩn bị tốt hơn để đáp ứng với sự thay đổi. Thế giới trên đà phát triển và ngày càng phức tạp hơn, nên ta cần phải làm mới cách làm việc. Và phần khó thay đổi nhất không phải là cấu trúc hay quá trình, hay thủ tục, và cũng không phải là người điều hành cấp cao phụ trách. Nhóm trưởng có thể là tất cả những điều trên trong một tổ chức, người nắm giữ sự thay đổi. Tất cả chúng ta phải thay đổi.
So the question is: What are you willing to give up?
Vậy nên, câu hỏi là: Bạn sẵn sàng từ bỏ điều gì?
Thank you.
Xin cảm ơn.
(Applause)
(Vỗ tay)