Have you ever watched a flock of birds work together? Thousands of animals, flying in perfect synchrony: Isn't it fascinating? What I find remarkable is that these birds would not be able to do that if they all would have to follow one leader. Their reaction speed would simply be too low. Instead, scientists believe that these birds are aligned on a few simple rules, allowing every single bird to make autonomous decisions while still flying in perfect synchrony. Their alignment enables their autonomy, and their autonomy makes them fast and flexible.
Bir kuş sürüsünün birlikte hareket edişini izlediniz mi? Mükemmel uyumla süzülen binlerce hayvan. Göz alıcı, değil mi? Fakat bu kuşlar aralarında bir liderin peşine takılmak zorunda olsalardı bu uyumu yakalayamazlardı. Tepki verme süreleri çok uzun olurdu. Bunun yerine bilim insanları bu kuşların kendi başlarına karar alırken bile mükemmel bir uyumla süzülmelerini sağlayan birkaç basit kurala uyduklarını düşünüyorlar. Aralarındaki iş birliği özerklik sağlıyor, özerklik ise onların hızlı ve esnek hareket etmelerini sağlayan şey.
Now, what does this have to do with any one of us? Well, it's one way of illustrating what I believe to be the most important change that is needed in ways of working today. The world is getting faster and more complex, so we need a new way of working, a way that creates alignment around purpose, that takes out bureaucracy and that truly empowers people to make decisions faster. But the question is: In order to get there, what are we willing to give up?
Peki, bizim bundan çıkarmamız gereken ne? Bu örnek, günümüzün çalışma metotlarında görmek istediğim en önemli değişikliği anlatmanın bir yolu aslında. Dünya her geçen gün hız kazanıyor ve karmaşıklaşıyor, bu nedenle amaç odaklı işbirliği sağlayan, insanları daha hızlı karar almak üzere yetkilendiren, bürokrasiyi planın dışında tutan yeni bir çalışma sistemine ihtiyaç var. Bu noktada sormamız gereken soru ise şu: İstediğimiz buysa gözden çıkarabileceğimiz şey ne?
A few years ago, I was working with a bank that wanted to embark on a digital transformation. They wanted their offering to be simpler, more intuitive, more relevant. Now, I'm not sure how many of you have seen a bank from the inside, so let me try to illustrate what many traditional banks look like. You see lots of people in suits taking elevators to go to their department, marketers sitting with marketers, engineers with engineers, etc. You see meetings with 20 people where nothing gets decided. Great ideas? They end up in PowerPoint parking lots. And there are endless handovers between departments. Getting anything done can take forever. So this bank knew that in order to transform, they would have to improve their time to market by drastically changing their ways of working as well. But how?
Birkaç sene önce, dijital ortama geçiş yapmak isteyen bir bankayla çalışıyordum. Daha basit, kolay erişilebilir ve modern bir platform arayışındalardı. Bazılarınız geleneksel bir bankanın işleyişini gözlemlemiş olabilir, gözlemlememiş olanlarınız için anlatmama izin verin. Takım elbiseli pek çok insan görürsünüz, departmanlarına giden asansörlere doluşurlar, pazarlamacılar birlikte oturur, mühendisler birlikte oturur vesaire. 20 kişinin bir araya geldiği, sonunda hiçbir kararın alınmadığı toplantılar. PowerPoint sunumlarına takılıp kalan harika fikirler. Ardı arkası kesilmeyen, bir departmanın ötekine devrettiği işler. Bir işi halletmek yüzyıllar alabilir. Bu banka, dönüşüm için çalışma şekillerini de tamamen değiştirerek piyasaya giriş sürelerini iyileştirmek gerektiğinin farkındaydı. Fakat nasıl?
To get some inspiration, we decided to go and have a look at companies that seem to be more innovative, like Google, Netflix, Spotify, Zappos. And I remember how we were walking the halls at one of these companies in December 2014, a management consultant and a team of bankers. We felt like strangers in a strange land, surrounded by beanbags and hoodies and lots of smart, creative employees. So then we asked, "How is your company organized?" And we expected to get an org chart. But instead, they used strange drawings with funny names like "squads" and "chapters" and "tribes" to explain how they were organized.
Biraz fikir sahibi olmak için daha yenilikçi bir imaja sahip şirketleri ziyaret etmeye karar verdik, Google, Netflix, Spotify, Zappos gibi. 2014 Aralık ayında, bir yönetim danışmanı ve bankacılardan oluşan bir ekip olarak bu şirketlerin koridorlarında yürüyüşümüzü hatırlıyorum. Bir başka dünyaya gelen uzaylılar gibiydik; kapüşonların, minder koltukların ve pek çok zeki, yaratıcı çalışanın dünyası. Bu yüzden şöyle sorduk: "Şirketiniz nasıl organize oluyor?" Bir organizasyon şeması görmeyi bekledik. Ancak onlar değişik çizimler ve "kabile", "manga", "cemaat" gibi komik isimlerle organizasyon şekillerini anlattılar.
So then we tried to translate that to our own world. We asked, "How many people are working for you?"
Biz de bunu kendi dilimize çevirmeyi denedik. Sorduk: "Kaç kişi sizin için çalışıyor?"
"It depends."
"Değişir."
"Who do you report to?"
"Siz kime karşı sorumlusunuz?"
"It depends."
"Değişir."
"Who decides on your priorities?"
"Kim sizin önceliklerinizi belirliyor?"
"It depends."
"Değişir."
You can imagine our surprise. We were asking for what we thought were some of the basic principles of organizations, and their answer was, "It depends."
Ne kadar şaşırdığımızı anlamışsınızdır. Organizasyonların en temel ilkeleri olduğunu düşündüğümüz sorulara cevapları "değişir"di.
Now, over the course of that day, we gained a better understanding of their model. They believed in the power of small, autonomous teams. Their teams were like mini-start-ups. They had product people and IT engineers in the same team so they could design, build and test ideas with customers independently of others in the company. They did not need handovers between departments. They had all the skills needed right there in the team.
Gün ilerledikçe geliştirdikleri modeli daha iyi anlayabildik. Küçük, özerk takımların gücüne inanıyorlardı. Takımlar ufak birer start-up gibiydi. Ürün personeli ve bilişim mühendisleri aynı takımdalardı böylelikle tasarım, yapım ve test aşamalarını müşterilerle şirketten bağımsız olarak gerçekleştirebiliyorlardı. Diğer departmanlara iş devretmelerine gerek yoktu. Gerekli bütün beceriler takımda mevcuttu zaten.
Now, at the end of that day, we had a session to reflect on what we had learned. And we had started to like their model, so we were already thinking of how to apply some of these ideas to a bank. But then, one of the hosts, a guy who had not said a word all day, he suddenly said, "So I see you like our model. But I have one question for you: What are you willing to give up?"
Gün sonunda öğrendiklerimizi gözden geçirmek üzere toplandık. Gördüğümüz modeli beğenmiştik, bu yüzden halihazırda bu fikirlerin bazılarını bir bankaya uyarlamanın yollarını arıyorduk. Derken gün boyunca tek kelime etmemiş refakatçilerimizden biri aniden dedi ki: "Modelimizi beğendiğinizi görüyorum. Fakat size bir sorum var: Neyi gözden çıkarabilirsiniz?"
What were we willing to give up? We did not have an answer immediately, but we knew he was right. Change is not only about embracing the new; it's about giving up on some of the old as well. Now, over the past five years, I have worked with companies all over the world to change their ways of working. And clearly, every company has their own skeptics about why this is not going to work for them. "Our product is more complex," or "They don't have the legacy IT like we do," or "Regulators just won't allow this in our industry."
Neyi gözden çıkarabilirdik? Yanıtımız yoktu fakat haklı olduğunu biliyorduk. Değişim yeniyi kucaklamaktan ibaret değildir; eskinin birazını geride bırakmayı da gerektirir. Geçtiğimiz 5 yıl boyunca, dünyanın her yanından şirketlerlerle çalıştım, çalışma şekillerini değiştirmek için. Her şirkette kuşkucuların olduğu aşikar. Neden bu onlar için uygun değildir? "Bizim portfolyomuz daha karmaşık" veya "onlar bizim eskiden kalma programlarımızı kullanmıyorlar" veya "yasalar bizim alanımızda buna izin vermez."
But for this bank and also for the other companies that I have worked with afterwards, change was possible. Within a year, we completely blew up the old silos between marketing, product, channels and IT. Three thousand employees were reorganized into 350 multidisciplinary teams. So instead of product people sitting just with product people and engineers with engineers, a product person and an engineer were now members of the same team. You could be a member of a team responsible for account opening or for the mobile banking app, etc. At the go-live date of that new organization, some people were shaking hands for the very first time, only to find out that they had been sitting two minutes away from each other but they were sending each other emails and status reports for the last 10 years. You would hear someone saying, "Ah, so you're the guy that I was always chasing for answers."
Fakat bu banka ve daha sonra beraber çalıştığım şirketler için değişim mümkündü. Bir yıl içinde pazarlama, ürün, iletişim ve bilişim arasındaki eski ambarları tamamen yıktık. Üç bin çalışan 350 çok disiplinli takımlarda tekrar bir araya geldi. Böylelikle ürün personelinin beraber, mühendislerin beraber oturduğu masaların yerini mühendis ve ürün personelinin beraber çalıştığı takımlar aldı. Bir çalışan hesap açılımından sorumlu bir ekipte veya mobil uygulama ekibinde vesaire yer alabilir. Yeni organizasyon modelinin uygulamaya geçtiği gün ilk defa el sıkışan birçok kişi son 10 senedir iki dakika mesafede oturdukları halde birbirlerine durum raporları ve e-mailler gönderdiklerini fark ettiler. Şöyle sözler duyabilirdiniz: "Ha, sen şu sürekli cevap almak için peşinden koşturduğum elemansın."
(Laughter)
(Gülüşmeler)
But now, they're having coffee together every day. If the product guy has an idea, he can just raise it to get input from the engineer who is sitting right next to him. They can decide to test with customers immediately -- no handovers, no PowerPoints, no red tape, just getting stuff done.
Ama şimdi her gün beraber kahve içiyorlar. Ürün elemanı aklına gelen bir fikri hemen yanında oturan mühendisle paylaşabilir. Deneme sürümünü anında müşterilere sunmaya karar verebilirler -- devir yok, PowerPoint yok, formalite yok. Sadece halledilen işler var.
Now, getting there is not easy. And as it turns out, "What are you willing to give up?" is exactly the right question to ask. Autonomous decision-making requires multidisciplinary teams. Instead of decisions going up and down the organization, we want the team to decide. But to do so, we need all the skills and expertise for that decision in the team. And this brings difficult trade-offs. Can we physically co-locate our people who are working in different buildings, different cities or even different countries today? Or should we invest in better videoconferencing? And how do we ensure consistency in the way we do things across these teams? We still need some kind of management matrix.
Yalnız, bu noktaya gelmek kolay değil. Anladık ki "Neyi gözden çıkarabilirsin?" tam olarak sorulması gereken soruydu. Ekiplerin kendi başlarına karar almaları için çokdisiplinli olmaları gerekir. Kararların organizasyon şemasında aşağı yukarı dolanmaları yerine ekibin karar almasını istiyoruz. Fakat bunun için gerekli bütün beceri ve uzmanlığın takımda bulunması lazım. Bu da zorlu tavizler getiriyor. Farklı binalarda, farklı şehirlerde, hatta farklı ülkelerde çalışan elemanlarımızı aynı yerde toplamamız mümkün mü? Yoksa video konferans donanımızı mı iyileştirmeli miyiz? Ayrıca bu takımlar arasında işleyişlerin tutarlılığını nasıl sağlayacağız? Bir yönetim matrisine hala ihtiyaç var.
Now, all these changes to structure and process and procedure -- they are not easy. But in the end, I found that the most difficult thing to change is our own behavior. Let me try to illustrate.
Şimdi; yapılanmada, süreçlerde, prosedürlerdeki bütün bu değişiklikler kolay olmaktan uzak. Fakat günün sonunda, değiştirmeyi en zor bulduğum şey kendi davranışlarımız. Şöyle anlatmaya çalışayım.
If we want these teams to be fast, flexible, creative, like a mini-start-up, they have to be empowered and autonomous. But this means we cannot have leaders commanding their people what to do, when to do, how to do. No micromanagers. But it also means that each employee needs to become a leader, regardless of their formal title. It's about all of us stepping up to take initiative.
Eğer bu ekiplerin, küçük bir start-up gibi hızlı, esnek ve yaratıcı olmalarını istiyorsak onları yetkilendirmemiz ve özerkleştirmemiz gerekir. Ancak bu da, insanlara neyi, nerede, ne zaman yapacaklarını emreden liderlerin olmaması anlamına gelir. Mikroyönetim yok. Aynı zamanda, her bir çalışanın da iş tanımı ne olursa olsun liderlik edebilmesi gerekir. Bu, hepimizin ayağa kalkıp inisiyatif alabilmemizle ilgili.
Now obviously, we also cannot afford to have all these teams running in different directions, because that would certainly lead to chaos. So we need alignment and autonomy at the same time, just like a flock of birds. In an organizational setting, this requires new behaviors, and with each new behavior, there is giving up on something old as well. Leaders have to make sure that everyone in the organization is aligned around the overall purpose -- the why -- and the overall priorities -- the what. But then they have to let go and trust their teams to make the right decisions on how to get there.
Tabii ki, bütün bu takımların farklı yönlere doğru saçılmalarını göze alamayız çünkü bu kesinlikle kaosa sebep olur. Bu nedenle aynı zamanda hem özerklik hem de işbirliğine ihtiyacımız var, tıpkı bir kuş sürüsü gibi. Organizasyonel bir ortamda, bu, yeni davranış şekillerini gerektiriyor ve her bir yeni davranış şekli de eskiden kalan bir şeyi geride bırakmayı. Liderlerin, organizasyondaki herkesin genel amacın -- neden -- ve de genel önceliklerin -- ne -- etrafında toplanmasını sağlamaları gerekiyor. Fakat buradan sonra ipleri bırakmaları ve ekiplerin bu yolda doğru kararları almalarına izin vermeleri lazım.
Now, creating alignment requires open and transparent communication. But you know how they say that information is a source of power? Well, for some managers, sharing information may feel as if they're giving up that source of power. And it's not just managers. The teams need to communicate openly and transparently as well. In these companies, the teams typically work in short sprints, and at the end of every sprint, they organize a demo session to share the output of what they've done, transparently. And every day, each member of the team gives an update of what they are working on individually. Now, all this transparency can be uncomfortable for people, because suddenly, there is no place to hide anymore. Everything we do is transparent for everyone. So, alignment is not easy, and providing autonomy is not so obvious, either.
İş birliği yaratmak için açık ve şeffaf iletişim şart. Ancak bilgi güçtür dediklerini duymuşsunuzdur, değil mi? Bazı yöneticiler için bilgiyi paylaşmak, bu güçten vazgeçmek yönünde bir hisse sebep olabilir. Bu, sadece yöneticilere özgü değil. Ekipler de açık ve şeffaf bir iletişim halinde olmalıdır. Bu şirketlerde, ekipler genellikle kısa sprintler halinde çalışırlar ve her bir sprintin sonunda toplanarak çalıştıklarından elde ettikleri sonuçları şeffaflık çerçevesinde paylaşırlar. Her gün, ekibin bütün üyeleri, çalıştıkları konu hakkında diğerlerini bilgilendirir. Bütün bu şeffaflık, insanlar için tedirgin edici olabilir çünkü aniden, saklanacak bir yer kalmamıştır. Herkes, yaptığımız her şeyi görebilir. Bu yüzden işbirliği kolay değildir ve özerklik sağlamak da muğlak değildir denilemez.
One executive at another company likes to explain how he used to be a master of milestone-tracking. Now, today, to know how things are going, instead of looking at status reports, he needs to walk down to the team floors to attend one of their sessions. And instead of telling people what to do, he looks for ways to help them. That is radical change for someone who used to be a master of milestone-tracking. But in the old world, this executive said, "I only had the illusion of control. In reality, many projects would run over time and over budget, anyway. Now I have much more transparency, and I can course-correct much earlier if needed."
Başka bir şirketteki bir yetkili hedef takibinde eskiden nasıl uzmanlaştığını anlatmayı sever. Şimdi, işlerin nasıl gittiğini öğrenmek için durum raporlarını incelemek yerine, ekip katlarından birine gitmesi, onların toplantılarına katılması gerekiyor. İnsanlara yapacaklarını söylemek yerine, onlara yardım etmenin yollarını arıyor. Bu, eskiden hedef takibinde uzmanlaşmış birisi için radikal bir değişim. Ancak bu yetkili, geriye baktığında "Kontrolde olduğum hissi sadece bir yanılsamaydı. Pratikte, çoğu proje zaman ve bütçe aşımına uğrardı zaten. Şimdi şeffaflık çok daha yaygın ve gerektiğinde çok daha erkenden düzeltmelerde bulunabiliyorum" diyor.
And middle managers need to change as well. First of all, without the handovers and the PowerPoint, there's less of a need for middle managers. And in the old world, there was this idea of thinkers and doers. Employees would just follow orders. But now, instead of only managing other people, middle managers were expected to become player-coaches. So imagine, for the last 10 years, you have just been telling other people what to do, but now you're expected to do things yourself again.
Ara elemanların da değişime ihtiyacı var. Öncelikle, bütün bu devirler ve PowerPoint'in yokluğunda ara elemana olan ihtiyaç azalıyor. Eskiden, düşünen ve yapan arasında bir ayrım vardı. Çalışanlar sadece söyleneni yaparlardı. Fakat şimdi, sadece diğer insanları yönetmek yerine ara elemanlardan oyuncu-koç rolünü üstlenmeleri beklendi. Düşünün, son 10 yıldır, sadece insanlara yapacaklarını söylerken sizden tekrar bir şeyleri yapan olmanız bekleniyor.
Clearly, this model is not for everyone, and some great people leave the company. But the result is a new culture with less hierarchy. And all of this is hard work. But it's worth it. The companies that I worked with, they were used to deploying new product features a few times per year. Now they have releases every few weeks, and without the handovers and the red tape, the whole organization becomes more efficient. And finally, if you walk the halls of these companies today, you just feel a new energy. It feels as if you're walking the halls of a very large start-up.
Bu modelin herkese uygun olmadığı açık ve birtakım çok değerli elemanlar şirketten ayrılıyor. Ama elde edilen sonuç, hiyerarşinin daha az olduğu yeni bir kültür. Bütün bunlar ağır iş. Fakat buna değer. Beraber çalıştığım şirketler, senede birkaç yeni ürün özelliği çıkarmaya alışmışlardı. Şimdi birkaç haftada bir yeni şeyler sunuyorlar ve bütün devirler, bürokrasi bir kenara itildiğinde organizasyon bir bütün olarak daha verimli hale geliyor. Son olarak, bugün bu şirketlerin koridorlarında yürüdüğünüzde yeni bir enerjinin varlığını hissediyorsunuz. Sanki devasa bir start-up'ın koridorlarını adımlıyormuşsunuz gibi.
Now, to be fair, these companies, they cannot claim victory yet. But at least with this new model, they are much better prepared to respond to change. The world is getting faster and more complex, so we need to reboot our way of working. And the hardest part of that change is not in structure or process or procedure, and it's also not just senior executives taking charge. Leaders will be all of those in the organization who embrace the change. We all have to lead the change.
Söylemek gerekir ki bu şirketler henüz zafer ilan edebilmiş değil. Ancak en azından bu yeni modelle değişime ayak uydurmak için çok daha iyi bir noktadalar. Dünya her geçen gün hız kazanıyor ve karmaşıklaşıyor, biz de çalışma şeklimizi değiştirmek durumundayız. Bu değişikliğin en zor tarafıysa yapılanma, süreç veya prosedür değil, sadece üst düzey yetkililerin idareyi almaları da değil. Liderler, organizasyonda değişimi kucaklayan herkes olacak. Hepimizin değişime önderlik etmesi gerekiyor.
So the question is: What are you willing to give up?
O halde önemli olan soru şu: Neyi gözden çıkarabilirsiniz?
Thank you.
Teşekkürler.
(Applause)
(Alkış)