Have you ever watched a flock of birds work together? Thousands of animals, flying in perfect synchrony: Isn't it fascinating? What I find remarkable is that these birds would not be able to do that if they all would have to follow one leader. Their reaction speed would simply be too low. Instead, scientists believe that these birds are aligned on a few simple rules, allowing every single bird to make autonomous decisions while still flying in perfect synchrony. Their alignment enables their autonomy, and their autonomy makes them fast and flexible.
คุณเคยมองดูนกที่บินเป็นฝูงไหมครับ? นกนับพันต่างโบยบินพร้อมเพรียงกันอย่างลงตัว น่าทึ่งใช่ไหมล่ะครับ? สิ่งที่ผมว่าน่าทึ่งก็คือนกเหล่านี้ จะทำแบบนั้นไม่ได้เลย หากพวกมันทั้งหมดต้องทำตามผู้นำแค่ตัวเดียว ความเร็วตอบสนองของพวกมันคงจะช้าเกินไปแน่ๆ แต่นักวิทยาศาสตร์เชื่อว่านกเหล่านี้ใช้ กฎง่ายๆเพียงไม่กี่ข้อ คือให้นกแต่ละตัวสามารถตัดสินใจได้ อย่างเป็นอิสระ ในขณะที่ยังบินไปด้วยความพร้อมเพรียงได้ การเรียงตัวของพวกมันทำให้พวกมันตัดสินใจ อย่างเป็นอิสระได้ด้วยตัวเอง และการตัดสินใจที่เป็นอิสระของพวกมัน ทำให้พวกมันรวดเร็วและยืดหยุ่น
Now, what does this have to do with any one of us? Well, it's one way of illustrating what I believe to be the most important change that is needed in ways of working today. The world is getting faster and more complex, so we need a new way of working, a way that creates alignment around purpose, that takes out bureaucracy and that truly empowers people to make decisions faster. But the question is: In order to get there, what are we willing to give up?
ทีนี้ เรื่องนี้มันเกี่ยวกับพวกเรายังไงกัน? คือ มันเป็นวิธีหนึ่งที่แสดงให้เห็นสิ่งที่ ผมเชื่อว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญที่สุด ซึ่งจำเป็นต่อวิธีการทำงานในปัจจุบัน โลกกำลังหมุนเร็วขึ้นและซับซ้อนขึ้น เราก็เลยต้องมีวิธีในการทำงานแบบใหม่ วิธีที่ทำให้เกิดการจัดเรียงตามเป้าหมาย ซึ่งได้กำจัดระบบแบบราชการออก และเป็นวิธีที่ให้อำนาจจริงๆแก่ผู้คน ในการตัดสินใจให้รวดเร็วขึ้น แต่คำถามก็คือ เพื่อจะทำอย่างนั้นได้ เราจะต้องตัดอะไรทิ้งไปบ้าง?
A few years ago, I was working with a bank that wanted to embark on a digital transformation. They wanted their offering to be simpler, more intuitive, more relevant. Now, I'm not sure how many of you have seen a bank from the inside, so let me try to illustrate what many traditional banks look like. You see lots of people in suits taking elevators to go to their department, marketers sitting with marketers, engineers with engineers, etc. You see meetings with 20 people where nothing gets decided. Great ideas? They end up in PowerPoint parking lots. And there are endless handovers between departments. Getting anything done can take forever. So this bank knew that in order to transform, they would have to improve their time to market by drastically changing their ways of working as well. But how?
ไม่กี่ปีที่แล้วผมเคยทำงานกับธนาคารๆหนึ่ง ที่ต้องการจะเริ่มเปลี่ยนถ่ายสู่ระบบดิจิทัล พวกเขาอยากให้บริการเรียบง่าย เน้น พฤติกรรม และสอดคล้องมากขึ้น ทีนี้ ผมไม่แน่ใจว่ามีกี่คนในที่นี้ ที่อยู่ในแวดวงธนาคาร ขอผมพยายามเล่าว่าธนาคารทั่วไป หลายแห่งเป็นยังไง คุณเห็นคนใส่สูทมากมาย ขึ้นลิฟต์เพื่อไปยังแผนกของพวกเขา นักการตลาดนั่งอยู่กับนักการตลาด วิศวะก็นั่งกับพวกเดียวกัน คุณเห็นการประชุมที่มีคน 20 คน แต่กลับไม่ได้ข้อสรุปเรื่องอะไรเลย ไอเดียเจ๋งๆน่ะหรอ? จอดอยู่แค่ใน พาวเวอร์พ้อยต์ แล้วก็มีการส่งต่องานระหว่างแผนกนับไม่ถ้วน จะทำอะไรให้เสร็จทีก็ใช้เวลาเป็นชาติเลย ธนาคารนี้รู้ว่าถ้าจะเปลี่ยนแปลง พวกเขาต้องปรับปรุงความเร็วให้เหมาะกับตลาด โดยเปลี่ยนวิธีทำงานของพวกเขา ไปด้วยโดยสิ้นเชิง แต่ด้วยวิธีไหนล่ะ?
To get some inspiration, we decided to go and have a look at companies that seem to be more innovative, like Google, Netflix, Spotify, Zappos. And I remember how we were walking the halls at one of these companies in December 2014, a management consultant and a team of bankers. We felt like strangers in a strange land, surrounded by beanbags and hoodies and lots of smart, creative employees. So then we asked, "How is your company organized?" And we expected to get an org chart. But instead, they used strange drawings with funny names like "squads" and "chapters" and "tribes" to explain how they were organized.
เพื่อให้เกิดแรงบันดาลใจ พวกเราตัดสินใจ ไปดูงานตามบริษัทต่างๆ ที่น่าจะมีนวัตกรรมล้ำกว่า อย่างกูเกิล, เน็ตฟลิกซ์, สปอตทิฟาย, แซปโป และผมก็จำได้เลย เราเดินไปตามทางเดินใน บริษัทเหล่านี้ด้วยท่าทางยังไงบ้าง ในเดือนธันวาคม ปี 2014 พวกที่ปรึกษาด้านการจัดการและทีมนายธนาคาร เรารู้สึกเหมือนอยู่ผิดที่ผิดทางยังงั้นเลย ถูกล้อมรอบไปด้วยเก้าอี้บีนแบ็กและคนใส่ฮู้ด และพนักงานที่ฉลาดล้ำ ไอเดียเลิศเต็มไปหมด เราเลยถามว่า "บริษัทคุณจัดการองค์กรรูปแบบไหน?" เราคาดหวังว่าจะได้เห็นผังองค์กร แต่พวกเขากลับวาดรูปประหลาดๆมาให้เรา พร้อมชื่อฮาๆอย่าง "สคว๊อด (Squads)", "แชพเตอร์ (Chapter)" และ"ไทรบ์ (Tribe)" เพื่อมาอธิบายว่าพวกเขาจัดการกันยังไง
So then we tried to translate that to our own world. We asked, "How many people are working for you?"
แล้วเราก็พยายามตีความมันมาเป็นบริบทเรา เราถามว่า "มีคนทำงานให้คุณกี่คนครับ?"
"It depends."
"แล้วแต่ครับ..."
"Who do you report to?"
"คุณขึ้นตรงกับใครครับ?"
"It depends."
"แล้วแต่ครับ..."
"Who decides on your priorities?"
"ใครเป็นคนตัดสินใจเรื่องลำดับความสำคัญ ของงานคุณครับ?"
"It depends."
"แล้วแต่ครับ..."
You can imagine our surprise. We were asking for what we thought were some of the basic principles of organizations, and their answer was, "It depends."
คุณคงนึกออกว่าพวกเรางงกันแค่ไหนนะครับ เราได้ถามเกี่ยวกับสิ่งที่เราคิดว่า เป็นหลักการพื้นๆทั่วไป ขององค์กร แล้วคำตอบของพวกเขาดันเป็น "แล้วแต่ครับ..."
Now, over the course of that day, we gained a better understanding of their model. They believed in the power of small, autonomous teams. Their teams were like mini-start-ups. They had product people and IT engineers in the same team so they could design, build and test ideas with customers independently of others in the company. They did not need handovers between departments. They had all the skills needed right there in the team.
ทีนี้ ในระหว่างวันนั้น เราเข้าใจโมเดลของพวกเขาได้ดีขึ้น พวกเขาเชื่อในพลังของทีมเล็กๆ ที่มีอำนาจตัดสินใจเอง ทีมพวกเขาเป็นเหมือนบริษัทสตาร์พอัพเล็กๆ พวกเขามีคนฝ่ายสินค้าและวิศวะไอที อยู่ในทีมเดียวกัน เพื่อที่พวกเขาจะได้ออกแบบ,สร้าง และทดสอบไอเดียกับลูกค้าได้ โดยไม่ต้องขึ้นกับฝ่ายอื่นๆในบริษัท พวกเขาไม่ต้องส่งต่องานไปมาระหว่างแผนก พวกเขามีทักษะที่จำเป็นทั้งหมดรวมอยู่ในทีม
Now, at the end of that day, we had a session to reflect on what we had learned. And we had started to like their model, so we were already thinking of how to apply some of these ideas to a bank. But then, one of the hosts, a guy who had not said a word all day, he suddenly said, "So I see you like our model. But I have one question for you: What are you willing to give up?"
ทีนี้ พอหมดวัน เราก็มีการประชุมกัน เพื่อทบทวนสิ่งที่เราได้เรียนรู้ไป แล้วเราก็เริ่มชอบโมเดลของพวกเขา เราก็เลยคิดไปไกลแล้วว่า จะใช้ไอเดียเหล่านี้กับธนาคารยังไงบ้าง แต่แล้ว หนึ่งในฝ่ายเจ้าภาพ ซึ่งเป็นผู้ชาย ที่ไม่พูดไม่จาทั้งวัน ก็พูดออกมาว่า "ผมเห็นแล้วว่า พวกคุณชอบโมเดลของพวกเรา" "แต่ผมมีคำถามหนึ่งที่จะถามคุณ" "คุณจะยอมตัดอะไรออกไปบ้างล่ะ?"
What were we willing to give up? We did not have an answer immediately, but we knew he was right. Change is not only about embracing the new; it's about giving up on some of the old as well. Now, over the past five years, I have worked with companies all over the world to change their ways of working. And clearly, every company has their own skeptics about why this is not going to work for them. "Our product is more complex," or "They don't have the legacy IT like we do," or "Regulators just won't allow this in our industry."
"เราจะยอมตัดอะไรบอกไปบ้างน่ะเหรอ?" เรายังไม่มีคำตอบในตอนนั้น แต่เรารู้ว่าเขาพูดถูก การเปลี่ยนแปลงไม่ใช่แค่การเปิดรับสิ่งใหม่ มันยังเป็นเรื่องการตัดของเก่าออกด้วย ทีนี้ มากกว่า 5 ปีที่ผ่านมา ผมได้ทำงานกับบริษัทต่างๆทั่วโลก เพื่อเปลี่ยนวิธีการทำงานของพวกเขา และก็ชัดเลยว่า ทุกบริษัทมีการตั้งแง่อยู่ ว่าทำไมวิธีนี้จะไม่ได้ผลกับพวกเขา "สินค้าเรามันซับซ้อนกว่านั้น" หรือ "พวกนั้นไม่ได้เป็นตำนานไอทีอย่างเรา" หรือ "ในวงการเรา กฎหมายคงไม่ให้ ทำแบบนั้นแน่ๆ"
But for this bank and also for the other companies that I have worked with afterwards, change was possible. Within a year, we completely blew up the old silos between marketing, product, channels and IT. Three thousand employees were reorganized into 350 multidisciplinary teams. So instead of product people sitting just with product people and engineers with engineers, a product person and an engineer were now members of the same team. You could be a member of a team responsible for account opening or for the mobile banking app, etc. At the go-live date of that new organization, some people were shaking hands for the very first time, only to find out that they had been sitting two minutes away from each other but they were sending each other emails and status reports for the last 10 years. You would hear someone saying, "Ah, so you're the guy that I was always chasing for answers."
แต่สำหรับธนาคารนี้ และบริษัทอื่นๆ ที่ผมได้ทำงานด้วยหลังจากนั้น การเปลี่ยนแปลงมันเป็นไปได้ ภายในหนึ่งปี เราได้โละแนว คิดเก่าทิ้งไปหมด ระหว่างฝ่ายการตลาด,สินค้า, ช่องทางการจัดจำหน่าย และฝ่ายไอที พนักงาน 3,000 คนถูกจัดเรียงใหม่ ให้เป็นทีม 350 ทีม แล้วแทนที่ฝ่ายสินค้าจะนั่งแค่กับฝ่ายสินค้า วิศวกรนั่งกับวิศวกร คนในฝ่ายสินค้ากับฝ่ายวิศวะได้กลายมา เป็นสมาชิกทีมเดียวกัน คุณอาจเป็นสมาชิกในทีมที่ดูแลการเปิดบัญชี หรือดูแลแอ๊พธนาคารบนมือถือ เป็นต้น ในวันที่ระบบใหม่เริ่มใช้งาน ในองค์กรใหม่นั้น คนบางคนได้จับมือกันเป็นครั้งแรก เพียงเพื่อจะพบว่า พวกเขานั่งห่างกัน แค่สองนาที แต่พวกเขากลับส่งอีเมล์และ รายงานหากันในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา คุณจะได้ยินคนพูดว่า "อ๋อ คุณคือคนที่ฉันคอยหาตัวรอคำตอบ มาตลอดนี่เอง"
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
But now, they're having coffee together every day. If the product guy has an idea, he can just raise it to get input from the engineer who is sitting right next to him. They can decide to test with customers immediately -- no handovers, no PowerPoints, no red tape, just getting stuff done.
แต่ตอนนี้ พวกเขาได้จิบกาแฟด้วยกันทุกวัน ถ้าฝ่ายสินค้าเกิดปิ๊งไอเดีย เขาก็พูดได้เลย เพื่อให้ฝ่ายวิศวะที่นั่งติดกับเขา, หาข้อมูลเพิ่มให้ พวกเขาสามารถตัดสินใจทดสอบ กับลูกค้าได้ทันทีเลย โดยไม่ต้องส่งต่องาน, ไม่มี PowerPoint, ไม่มีขั้นตอนยุ่งยาก มีแค่การทำงานให้เสร็จ
Now, getting there is not easy. And as it turns out, "What are you willing to give up?" is exactly the right question to ask. Autonomous decision-making requires multidisciplinary teams. Instead of decisions going up and down the organization, we want the team to decide. But to do so, we need all the skills and expertise for that decision in the team. And this brings difficult trade-offs. Can we physically co-locate our people who are working in different buildings, different cities or even different countries today? Or should we invest in better videoconferencing? And how do we ensure consistency in the way we do things across these teams? We still need some kind of management matrix.
ทีนี้ การทำอย่างนั้นก็ไม่ใช่เรื่องง่าย แล้วมันก็ทำให้เห็นว่า "คุณจะยอมตัดอะไรทิ้งไปบ้างล่ะ?" เป็นคำถามที่เหมาะสมที่สุดที่จะถาม การตัดสินใจเองต้องใช้ทีมที่มีทักษะหลากหลาย แทนที่รอฟังการตัดสินใจจากเบื้องบน เราต้องการให้ทีมตัดสินใจ แต่จะทำอย่างนั้นได้ เราต้องมีทักษะต่างๆครบ และมีความเชี่ยวชาญสำหรับตัดสินใจเรื่องนั้น อยู่ในทีม และวิธีนี้ทำให้เกิดการได้อย่างเสียอย่าง เราสามารถทำให้พนักงานที่ทำงานคนละตึก คนละเมือง หรือแม้แต่คนละประเทศ ให้มาทำงานในที่เดียวกันได้ไหม? หรือเราควรลงทุนเพิ่มในการประชุมทางไกลดี? แล้วเราจะตรวจสอบความสม่ำเสมอในแต่ละงาน ที่เราทำ ของทุกทีมได้อย่างไร? เรายังต้องใช้การจัดการแบบเมทริกซ์อยู่
Now, all these changes to structure and process and procedure -- they are not easy. But in the end, I found that the most difficult thing to change is our own behavior. Let me try to illustrate.
ความเปลี่ยนแปลงเรื่องโครงสร้าง ขั้นตอน กระบวนการ มันไม่ได้ง่ายเลย แต่ในท้ายที่สุดแล้ว ผมพบว่าสิ่งที่เปลี่ยนได้ยากที่สุด ก็คือนิสัยของพวกเราเอง ขอผมพูดให้เห็นภาพนะครับ
If we want these teams to be fast, flexible, creative, like a mini-start-up, they have to be empowered and autonomous. But this means we cannot have leaders commanding their people what to do, when to do, how to do. No micromanagers. But it also means that each employee needs to become a leader, regardless of their formal title. It's about all of us stepping up to take initiative.
ถ้าอยากให้ทีมพวกนี้รวดเร็ว ยืดหยุ่น ไอเดียบรรเจิดอย่างสตาร์ตอัพจิ๋วๆ พวกเขาต้องได้รับอำนาจและตัดสินใจได้เอง นี่แปลว่าเราจะมีผู้นำมาคอยสั่งการผู้คน ว่าต้องทำอะไรบ้าง ต้องทำตอนไหน ด้วยวิธีอะไรนั้น ไม่ได้เลย ห้ามมีผู้จัดการที่หยุมหยิม แถมยังแปลว่า พนักงานต้องกลายเป็นผู้นำซะเอง ไม่ว่าจะอยู่ในตำแหน่งงานไหน มันเป็นเรื่องที่เราทั้งหมด ต้องกล้าริเริ่มทำอะไร
Now obviously, we also cannot afford to have all these teams running in different directions, because that would certainly lead to chaos. So we need alignment and autonomy at the same time, just like a flock of birds. In an organizational setting, this requires new behaviors, and with each new behavior, there is giving up on something old as well. Leaders have to make sure that everyone in the organization is aligned around the overall purpose -- the why -- and the overall priorities -- the what. But then they have to let go and trust their teams to make the right decisions on how to get there.
แน่นอนล่ะว่า เราคงไม่สามารถปล่อยให้ ทีมพวกนี้ทำงานคนละทิศละทางได้ เพราะนั่นคงทำให้เกิดความอลหม่านแน่ๆ เราเลยต้องมีความพร้อมเพรียงพร้อมกับ กับอิสระในการตัดสินใจไปพร้อมกัน เหมือนกับฝูงนกไงครับ ในบริบทขององค์กร เรื่องนี้ต้องอาศัยนิสัยใหม่ๆ และด้วยนิสัยใหม่ๆแต่ละอย่าง มันก็มีการลบนิสัยเก่าบางอย่างทิ้งไปด้วย ผู้นำต้องตรวจให้แน่ใจว่าทุกคนในองค์กร พร้อมเพรียงกันไปสู่เป้าหมายภาพรวม - หมายถึง จุดมุ่งหมายสูงสุด แล้วตามด้วยลำดับความสำคัญในภาพรวม หมายถึงงานที่ทำนั่นเอง แต่ถ้าอย่างนั้น พวกเขาก็ต้องปล่อยมือ และเชื่อใจทีมพวกเขา ว่าจะตัดสินใจถูกเรื่องวิธีไปให้ถึงเป้าหมาย
Now, creating alignment requires open and transparent communication. But you know how they say that information is a source of power? Well, for some managers, sharing information may feel as if they're giving up that source of power. And it's not just managers. The teams need to communicate openly and transparently as well. In these companies, the teams typically work in short sprints, and at the end of every sprint, they organize a demo session to share the output of what they've done, transparently. And every day, each member of the team gives an update of what they are working on individually. Now, all this transparency can be uncomfortable for people, because suddenly, there is no place to hide anymore. Everything we do is transparent for everyone. So, alignment is not easy, and providing autonomy is not so obvious, either.
ทีนี้ การสร้างความพร้อมเพรียง ต้องใช้สื่อสารแบบเปิดและโปร่งใส แต่คุณก็รู้ว่ามีคนพูดว่า ข้อมูลคืออำนาจ? คือ สำหรับผู้จัดการบางคน การแบ่งปันข้อมูลอาจรู้สึกเหมือนว่า พวกเขากำลังโยนอำนาจทิ้ง และก็ไม่ใช่แค่กับผู้จัดการหรอกครับ ทีมเองก็ต้องสื่อสารอย่างเปิดเผย และโปร่งใสด้วย ในบริษัทเหล่านี้ ทีมต่างๆมักทำงาน ในรูปแบบวิ่งผลัดระยะสั้น พอจบหนึ่งผลัด พวกเขาก็จะจัดการทดสอบ เพื่อแชร์ผลงานที่พวกเขาได้ทำอย่างโปร่งใส และในทุกๆวัน สมาชิกทีมแต่ละคนจะอัพเดตกัน ว่าแต่ละคนมีงานอะไรในมือบ้าง ทีนี้ ความโปร่งใสแบบนี้อาจเป็นเรื่อง น่าอึดอัดกับบางคน เพราะจู่ๆ ก็ไม่มีที่ให้หลบซ่อนอีกแล้ว ทุกอย่างที่เราทำจะมีคนอื่นๆเห็นได้หมด ความพร้อมเพรียงเลยไม่ใช่เรื่องง่าย และการให้อิสระก็ไม่ได้เป็น เรื่องง่ายเช่นกัน
One executive at another company likes to explain how he used to be a master of milestone-tracking. Now, today, to know how things are going, instead of looking at status reports, he needs to walk down to the team floors to attend one of their sessions. And instead of telling people what to do, he looks for ways to help them. That is radical change for someone who used to be a master of milestone-tracking. But in the old world, this executive said, "I only had the illusion of control. In reality, many projects would run over time and over budget, anyway. Now I have much more transparency, and I can course-correct much earlier if needed."
ผู้บริหารจากอีกบริษัท ชอบเล่าว่า เขาเคยเป็นเจ้าแห่งการติดตามผล ยังไงมั่ง ทุกวันนี้ เพื่อจะรู้ว่างานไปถึงไหน แทนที่จะมัวดูรายงานสถานะการทำงาน เขาต้องเดินลงไปหาทีม เพื่อเข้าร่วมประชุม- ทดสอบ(ผลิตภัณฑ์)ของทีมด้วย แทนที่จะสั่งคนอื่นๆว่าต้องทำอะไรบ้าง เขากลับมองหาวิธีที่จะช่วยพวกเขา นั่นถือเป็นความเปลี่ยนแปลงสุดขั้ว สำหรับคนที่เคยเป็นเจ้าแห่งการติดตามผล แต่ในโลกใบเดิม ผู้บริหารคนนี้พูดว่า "ผมติดกับภาพลวงตาของการควบคุม" ในความเป็นจริงแล้ว โปรเจคต์ก็ดำเนินไป ตามเวลาและงบของมันอยู่ดี ตอนนี้ ผมมีความโปร่งใสมากขึ้น และผมลงมือแก้ไขสิ่งต่างๆได้เร็วขึ้นมาก ถ้าจำเป็น
And middle managers need to change as well. First of all, without the handovers and the PowerPoint, there's less of a need for middle managers. And in the old world, there was this idea of thinkers and doers. Employees would just follow orders. But now, instead of only managing other people, middle managers were expected to become player-coaches. So imagine, for the last 10 years, you have just been telling other people what to do, but now you're expected to do things yourself again.
ส่วนผู้จัดการระดับกลางก็จำเป็นต้องเปลี่ยน อย่างแรกเลย เมื่อไม่มีการส่งต่องาน กับ PowerPoint แล้ว ก็มีความจำเป็นที่ต้องมีผู้จัดการ ระดับกลางน้อยลง ในโลกใบเดิม มันมีแนวคิดเรื่องคนคิดและคนทำ พนักงานก็แค่ทำตามคำสั่ง แต่ตอนนี้ แทนที่จะแค่บริหารคนอย่างเดียว, ผู้จัดการระดับกลางต้องกลายเป็นทั้งโค้ช ทั้งผู้เล่น ลองจินตนาการถึงช่วง 10 ปีที่ผ่านมาดู คุณแค่คอยสั่งคนอื่นว่าต้องทำอะไร แต่ตอนนี้คุณก็ต้องลงมือทำงาน ด้วยตัวเองอีกครั้ง
Clearly, this model is not for everyone, and some great people leave the company. But the result is a new culture with less hierarchy. And all of this is hard work. But it's worth it. The companies that I worked with, they were used to deploying new product features a few times per year. Now they have releases every few weeks, and without the handovers and the red tape, the whole organization becomes more efficient. And finally, if you walk the halls of these companies today, you just feel a new energy. It feels as if you're walking the halls of a very large start-up.
ที่แน่ๆ รูปแบบนี้ไม่ได้เหมาะกับทุกคน แล้วคนเก่งบางส่วนก็อาจจะลาออกจากบริษัท แต่ผลที่ได้ก็คือ วัฒนธรรมใหม่ๆ ที่มีลำดับชั้นลดลง ซึ่งทั้งหมดนี้เป็นงานที่ยากลำบาก แต่มันก็คุ้มค่านะครับ บริษัทต่างๆที่ผมเคยทำงานด้วย พวกเขาเคยออกลูกเล่นสินค้าใหม่ๆ หลายครั้งต่อปี ตอนนี้พวกเขาออกมันทุกๆสองสามสัปดาห์ โดยไม่ต้องมีการส่งต่องานหรือขั้นตอนยุ่งยาก ทั้งองค์กรก็มีประสิทธิภาพมากขึ้น และท้ายที่สุด ถ้าคุณเดินดูบริษัทพวกนี้ ในปัจจุบัน คุณจะรู้สึกได้ถึงพลังงานใหม่ๆ เหมือนคุณกำลังเดินอยู่ในทางเดินของ บริษัทสตาร์ตอัพขนาดใหญ่เลย
Now, to be fair, these companies, they cannot claim victory yet. But at least with this new model, they are much better prepared to respond to change. The world is getting faster and more complex, so we need to reboot our way of working. And the hardest part of that change is not in structure or process or procedure, and it's also not just senior executives taking charge. Leaders will be all of those in the organization who embrace the change. We all have to lead the change.
เพื่อให้เป็นกลาง บริษัทเหล่านี้ยัง ไม่ถือว่าประสบความสำเร็จหรอกครับ แต่อย่างน้อย ด้วยรูปแบบใหม่นี้ พวกเขาก็พร้อมรับมือความเปลี่ยนแปลงได้ดีขึ้น โลกหมุนเร็วขึ้น และซับซ้อนกว่าเดิม เราเลยต้องเปลี่ยนวิธีทำงานของเรา และส่วนที่ยากที่สุดของการเปลี่ยน ก็ไม่ใช่โครงสร้าง, กระบวนการ หรือขั้นตอนใดๆเลย แล้วก็ไม่ใช่แค่ผู้บริหารอาวุโสเท่านั้น ที่มีหน้าที่นี้ ผู้นำก็คือทุกคนในองค์กร ที่อ้าแขนรับความเปลี่ยนแปลงครับ เราทุกคนต่างต้องนำการเปลี่ยนแปลง
So the question is: What are you willing to give up?
ดังนั้น คำถามก็คือ คุณพร้อมที่จะตัดอะไรออกไปบ้างครับ?
Thank you.
ขอบคุณครับ
(Applause)
(เสียงปรบมือ)