Have you ever watched a flock of birds work together? Thousands of animals, flying in perfect synchrony: Isn't it fascinating? What I find remarkable is that these birds would not be able to do that if they all would have to follow one leader. Their reaction speed would simply be too low. Instead, scientists believe that these birds are aligned on a few simple rules, allowing every single bird to make autonomous decisions while still flying in perfect synchrony. Their alignment enables their autonomy, and their autonomy makes them fast and flexible.
Вы когда-нибудь наблюдали за полётом стаи птиц? Тысячи птиц летят совершенно синхронно. Разве это не завораживает? Интересно, что птицы не смогли бы делать этого, если бы подчинялись одному лидеру. Они бы не могли реагировать достаточно быстро. Учёные считают, что птицы следуют нескольким простым правилам, которые позволяют каждой принимать решения самостоятельно и при этом лететь синхронно с другими. Согласованность птиц позволяет им быть независимыми, а независимость делает их быстрыми и гибкими.
Now, what does this have to do with any one of us? Well, it's one way of illustrating what I believe to be the most important change that is needed in ways of working today. The world is getting faster and more complex, so we need a new way of working, a way that creates alignment around purpose, that takes out bureaucracy and that truly empowers people to make decisions faster. But the question is: In order to get there, what are we willing to give up?
Итак, какое отношение это всё имеет к нам? Этот пример отражает самое важное, на мой взгляд, изменение, которое должно произойти в современных методах работы. Мир ускоряется и усложняется, поэтому нам нужен новый метод работы. Метод, который ориентирован на цель, исключает бюрократию и позволяет людям принимать решения быстрее. Но вот в чём вопрос: чтобы этого добиться, от чего мы готовы отказаться?
A few years ago, I was working with a bank that wanted to embark on a digital transformation. They wanted their offering to be simpler, more intuitive, more relevant. Now, I'm not sure how many of you have seen a bank from the inside, so let me try to illustrate what many traditional banks look like. You see lots of people in suits taking elevators to go to their department, marketers sitting with marketers, engineers with engineers, etc. You see meetings with 20 people where nothing gets decided. Great ideas? They end up in PowerPoint parking lots. And there are endless handovers between departments. Getting anything done can take forever. So this bank knew that in order to transform, they would have to improve their time to market by drastically changing their ways of working as well. But how?
Несколько лет назад я работал с банком, в котором хотели перейти на цифровые технологии. Создать простое, понятное и актуальное коммерческое предложение. Не знаю, многие ли из вас видели работу банка изнутри, так что попробую объяснить, как устроен классический банк. Там множество людей в костюмах. Они едут на лифтах, каждый в свой отдел. Маркетологи к маркетологам, инженеры к инженерам и так далее. Там проходят заседания по 20 человек, где не решаются никакие вопросы. Гениальные идеи отправляются на свалку презентаций PowerPoint. Поручения бесконечно передаются из одного отдела в другой. Уходит целая вечность на то, чтобы довести дело до конца. В этом банке знали, что, если они хотят перемен, придётся сократить время выхода продукта на рынок, радикально изменив методы работы. Но как?
To get some inspiration, we decided to go and have a look at companies that seem to be more innovative, like Google, Netflix, Spotify, Zappos. And I remember how we were walking the halls at one of these companies in December 2014, a management consultant and a team of bankers. We felt like strangers in a strange land, surrounded by beanbags and hoodies and lots of smart, creative employees. So then we asked, "How is your company organized?" And we expected to get an org chart. But instead, they used strange drawings with funny names like "squads" and "chapters" and "tribes" to explain how they were organized.
Чтобы вдохновиться, мы решили посмотреть на работу компаний, которые казались самыми прогрессивными. Google, Netflix, Spotify, Zappos. Помню, как мы вошли в здание одной из этих компаний в декабре 2014. Консультант по управлению и коллектив банкиров. Мы были как чужаки в чужой стране в окружении кресел-мешков, худи и остроумных, изобретательных сотрудников. Мы попросили их рассказать, как устроена компания, ожидая увидеть схему организационной структуры. Но нам показали странные рисунки со смешными названиями: «отряды», «отделения», «кланы», объясняющими структуру компании.
So then we tried to translate that to our own world. We asked, "How many people are working for you?"
Тогда мы попытались перевести это на свой язык. Мы спросили: «Сколько людей на вас работает?»
"It depends."
«Бывает по-разному».
"Who do you report to?"
«Перед кем вы отчитываетесь?»
"It depends."
«Бывает по-разному».
"Who decides on your priorities?"
«Кто определяет приоритеты?»
"It depends."
«Бывает по-разному».
You can imagine our surprise. We were asking for what we thought were some of the basic principles of organizations, and their answer was, "It depends."
Представьте себе наше удивление. Мы задавали вопросы, которые считали основой устройства организации. А в ответ: «Бывает по-разному».
Now, over the course of that day, we gained a better understanding of their model. They believed in the power of small, autonomous teams. Their teams were like mini-start-ups. They had product people and IT engineers in the same team so they could design, build and test ideas with customers independently of others in the company. They did not need handovers between departments. They had all the skills needed right there in the team.
В течение того дня мы постепенно начали понимать их модель. Они верили в силу небольших автономно действующих команд, которые напоминают мини-стартапы. В одной команде есть и разработчики продуктов, и IT-инженеры, так что они придумывают, создают и тестируют проекты с клиентами независимо от всей остальной компании. Им не нужно передавать поручения между отделами. Внутри одной команды есть все необходимые специалисты.
Now, at the end of that day, we had a session to reflect on what we had learned. And we had started to like their model, so we were already thinking of how to apply some of these ideas to a bank. But then, one of the hosts, a guy who had not said a word all day, he suddenly said, "So I see you like our model. But I have one question for you: What are you willing to give up?"
В конце дня было собрание, где мы обсуждали всё, что узнали. И нам начала нравиться такая модель, мы уже думали, как применить некоторые идеи в работе банка. Как вдруг один парень, который до этого всё время молчал, неожиданно сказал: «Вижу, вам нравится наша модель. Но у меня есть вопрос. От чего вы готовы отказаться?»
What were we willing to give up? We did not have an answer immediately, but we knew he was right. Change is not only about embracing the new; it's about giving up on some of the old as well. Now, over the past five years, I have worked with companies all over the world to change their ways of working. And clearly, every company has their own skeptics about why this is not going to work for them. "Our product is more complex," or "They don't have the legacy IT like we do," or "Regulators just won't allow this in our industry."
От чего мы готовы отказаться? Мы не смогли ответить сразу, но поняли, что он прав. Перемены требуют не только принятия чего-то нового, они требуют и отказа от старого. За последние пять лет я работал с компаниями по всему миру, помогая изменить методы работы. И абсолютно в каждой были свои сомнения в том, что этот метод им подойдёт. «Наш продукт более сложный», «У нас другая информационная система» или «В нашей отрасли этого не допустит регламент».
But for this bank and also for the other companies that I have worked with afterwards, change was possible. Within a year, we completely blew up the old silos between marketing, product, channels and IT. Three thousand employees were reorganized into 350 multidisciplinary teams. So instead of product people sitting just with product people and engineers with engineers, a product person and an engineer were now members of the same team. You could be a member of a team responsible for account opening or for the mobile banking app, etc. At the go-live date of that new organization, some people were shaking hands for the very first time, only to find out that they had been sitting two minutes away from each other but they were sending each other emails and status reports for the last 10 years. You would hear someone saying, "Ah, so you're the guy that I was always chasing for answers."
Но для того банка и других компаний, с которыми я потом работал, изменения были возможны. В течение года мы полностью поменяли взаимодействие между продажами, производством, каналами сбыта и IT. Три тысячи сотрудников превратились в 350 многопрофильных команд. Если раньше разработчики продуктов и инженеры работали отдельно, то теперь они стали одной командой. Это может быть команда, которая отвечает за открытие счёта или за мобильное приложение и так далее. В день, когда появилась эта новая организация, некоторые люди впервые в жизни пожали друг другу руки и узнали, что сидели в паре минут ходьбы друг от друга, но общались посредством электронных писем и отчётов последние 10 лет. Некоторые говорили: «А, так это ты тот самый парень, от которого ответа не дождёшься».
(Laughter)
(Смех)
But now, they're having coffee together every day. If the product guy has an idea, he can just raise it to get input from the engineer who is sitting right next to him. They can decide to test with customers immediately -- no handovers, no PowerPoints, no red tape, just getting stuff done.
А теперь они каждый день вместе пьют кофе. Если у разработчика появилась идея, он может сразу обсудить её с инженером, который сидит рядом. Они могут сразу протестировать идею с клиентами. Никакой передачи поручений, презентаций в PowerPoint, бумажной волокиты. Все просто делают свою работу.
Now, getting there is not easy. And as it turns out, "What are you willing to give up?" is exactly the right question to ask. Autonomous decision-making requires multidisciplinary teams. Instead of decisions going up and down the organization, we want the team to decide. But to do so, we need all the skills and expertise for that decision in the team. And this brings difficult trade-offs. Can we physically co-locate our people who are working in different buildings, different cities or even different countries today? Or should we invest in better videoconferencing? And how do we ensure consistency in the way we do things across these teams? We still need some kind of management matrix.
Добиться этого непросто. Как выяснилось, «От чего вы готовы отказаться?» — очень точный и правильный вопрос. Для принятия независимых решений нужны многопрофильные команды. Вместо того, чтобы решения двигались вверх-вниз по организации, мы хотим, чтобы их принимала команда. Для этого нужно, чтобы все необходимые специалисты собрались в одной команде. При этом возникают сложные вопросы. Можем ли мы собрать в одном месте людей, которые сейчас работают в разных зданиях, разных городах или даже странах? Или стоит ли вложиться в развитие видеоконференций? И как обеспечить связь между деятельностью каждой команды? Нам всё равно нужна какая-то система управления.
Now, all these changes to structure and process and procedure -- they are not easy. But in the end, I found that the most difficult thing to change is our own behavior. Let me try to illustrate.
Все эти перемены в структуре, процессах, порядке довольно трудны. Но в итоге, я понял, что самое трудное — это изменить собственное поведение. Я попробую объяснить.
If we want these teams to be fast, flexible, creative, like a mini-start-up, they have to be empowered and autonomous. But this means we cannot have leaders commanding their people what to do, when to do, how to do. No micromanagers. But it also means that each employee needs to become a leader, regardless of their formal title. It's about all of us stepping up to take initiative.
Чтобы команды были быстрыми, гибкими и творческими, как мини-стартапы, им нужны полномочия принимать все решения независимо. Это значит, что не должно быть руководителей, отдающих приказы: что, когда и как делать. Никаких микроменеджеров. Но в таком случае каждый сотрудник должен сам стать руководителем, независимо от формальной должности. Каждый из нас должен проявлять инициативу.
Now obviously, we also cannot afford to have all these teams running in different directions, because that would certainly lead to chaos. So we need alignment and autonomy at the same time, just like a flock of birds. In an organizational setting, this requires new behaviors, and with each new behavior, there is giving up on something old as well. Leaders have to make sure that everyone in the organization is aligned around the overall purpose -- the why -- and the overall priorities -- the what. But then they have to let go and trust their teams to make the right decisions on how to get there.
Очевидно, что мы не можем допустить, чтобы наши команды двигались в разных направлениях, ведь это обязательно приведёт к хаосу. Поэтому необходимы согласованность и независимость одновременно, совсем как в стае птиц. В организационной структуре это требует новых способов поведения. А новые способы поведения предполагают отказ от старых. Руководители должны убедиться, что все сотрудники компании преследуют общую цель — «зачем» и общие приоритеты — «что». Но потом им надо отпустить контроль и доверить своим командам принятие решений, которые приведут к цели.
Now, creating alignment requires open and transparent communication. But you know how they say that information is a source of power? Well, for some managers, sharing information may feel as if they're giving up that source of power. And it's not just managers. The teams need to communicate openly and transparently as well. In these companies, the teams typically work in short sprints, and at the end of every sprint, they organize a demo session to share the output of what they've done, transparently. And every day, each member of the team gives an update of what they are working on individually. Now, all this transparency can be uncomfortable for people, because suddenly, there is no place to hide anymore. Everything we do is transparent for everyone. So, alignment is not easy, and providing autonomy is not so obvious, either.
Для такой согласованности нужно открытое и прозрачное общение. Говорят, информация — это источник силы. Так вот, некоторым руководителям кажется, что они теряют этот источник, если делятся информацией. И не только руководителям. Командам тоже необходимо общаться открыто и прозрачно. Работа команды напоминает забеги на короткие дистанции. В конце каждого забега они собираются вместе и открыто обсуждают проделанную работу. И каждый день каждый член команды отчитывается о своей индивидуальной работе. Такая открытость бывает некомфортной для людей. Потому что им теперь негде спрятаться. Всё, что ты делаешь, видят остальные. Согласованность — это не так уж просто. С независимостью тоже не всё очевидно.
One executive at another company likes to explain how he used to be a master of milestone-tracking. Now, today, to know how things are going, instead of looking at status reports, he needs to walk down to the team floors to attend one of their sessions. And instead of telling people what to do, he looks for ways to help them. That is radical change for someone who used to be a master of milestone-tracking. But in the old world, this executive said, "I only had the illusion of control. In reality, many projects would run over time and over budget, anyway. Now I have much more transparency, and I can course-correct much earlier if needed."
Руководитель одной компании любит рассказывать, каким он был мастером в контроле этапов работы. Сейчас, чтобы узнать, как продвигаются дела, вместо чтения промежуточных отчётов ему надо участвовать в собраниях. И вместо того, чтобы отдавать приказы, он думает, чем может помочь. Это радикальные перемены для бывшего мастера контроля этапов работы. Но раньше, говорит он: «Это была лишь иллюзия контроля. На деле многим проектам всё равно не хватало времени или бюджета. Когда всё прозрачно, я могу вносить правки намного быстрее».
And middle managers need to change as well. First of all, without the handovers and the PowerPoint, there's less of a need for middle managers. And in the old world, there was this idea of thinkers and doers. Employees would just follow orders. But now, instead of only managing other people, middle managers were expected to become player-coaches. So imagine, for the last 10 years, you have just been telling other people what to do, but now you're expected to do things yourself again.
Руководителям среднего звена тоже надо измениться. Во-первых, когда нет передачи поручений и PowerPoint, тогда и нужды в таких руководителях меньше. Раньше считалось, что есть мыслители и исполнители. Подчинённые исполняли приказы. Теперь вместо того, чтобы управлять другими, менеджер среднего звена становится тренером и игроком одновременно. Представьте, что последние 10 лет вы занимались только тем, что давали людям поручения. А теперь вам придётся снова делать что-то самому.
Clearly, this model is not for everyone, and some great people leave the company. But the result is a new culture with less hierarchy. And all of this is hard work. But it's worth it. The companies that I worked with, they were used to deploying new product features a few times per year. Now they have releases every few weeks, and without the handovers and the red tape, the whole organization becomes more efficient. And finally, if you walk the halls of these companies today, you just feel a new energy. It feels as if you're walking the halls of a very large start-up.
Несомненно, эта модель подойдёт не всем, и часть сотрудников покинет компанию. Но в результате появится новая культура, где будет меньше иерархии. Всё это — тяжёлый труд. Но оно того стоит. Компании, с которыми я работал, выпускали продукт пару раз в год. Теперь у них новые релизы каждые несколько недель, без передачи поручений и бумажной бюрократии организация становится эффективнее. И когда идёшь по зданию одной из таких компаний, чувствуешь новую энергию. Кажется, что это здание огромного стартапа.
Now, to be fair, these companies, they cannot claim victory yet. But at least with this new model, they are much better prepared to respond to change. The world is getting faster and more complex, so we need to reboot our way of working. And the hardest part of that change is not in structure or process or procedure, and it's also not just senior executives taking charge. Leaders will be all of those in the organization who embrace the change. We all have to lead the change.
Честно говоря, эти компании пока не могут провозгласить победу. Но по крайней мере, теперь они могут быстрее реагировать на изменения. Мир ускоряется и усложняется, так что нам нужна перезагрузка методов работы. И главная сложность не в изменении структуры, процессов и порядков. И не в том, чтобы руководители сами брались за дело. В такой компании лидерами станут все, кто примет изменения. Мы все возглавим процесс перемен.
So the question is: What are you willing to give up?
Так что вопрос в том, от чего готовы отказаться вы.
Thank you.
Спасибо.
(Applause)
(Аплодисменты)