Have you ever watched a flock of birds work together? Thousands of animals, flying in perfect synchrony: Isn't it fascinating? What I find remarkable is that these birds would not be able to do that if they all would have to follow one leader. Their reaction speed would simply be too low. Instead, scientists believe that these birds are aligned on a few simple rules, allowing every single bird to make autonomous decisions while still flying in perfect synchrony. Their alignment enables their autonomy, and their autonomy makes them fast and flexible.
Vocês já viram um bando de aves trabalhando juntas? Milhares delas, voando em perfeita sincronia. Não é fascinante? Acho extraordinário que essas aves não conseguiriam fazer isso se todas elas tivessem que seguir um líder. A velocidade de reação delas seria simplesmente muito baixa. Em vez disso, os cientistas acreditam que essas aves contam com algumas regras simples, que permitem a cada ave tomar decisões autônomas enquanto ainda voam em perfeita sincronia. O alinhamento delas permite a autonomia, que as torna rápidas e flexíveis.
Now, what does this have to do with any one of us? Well, it's one way of illustrating what I believe to be the most important change that is needed in ways of working today. The world is getting faster and more complex, so we need a new way of working, a way that creates alignment around purpose, that takes out bureaucracy and that truly empowers people to make decisions faster. But the question is: In order to get there, what are we willing to give up?
Mas o que isso tem a ver com qualquer um de nós? Bem, é uma maneira de ilustrar o que creio ser a mudança mais importante necessária na maneira de se trabalhar hoje em dia. O mundo está ficando mais rápido e complexo. Precisamos de uma nova maneira de trabalhar: uma que crie alinhamento em torno do propósito, tire a burocracia, e realmente capacite as pessoas a tomarem decisões mais rapidamente. Mas a pergunta é: "Para chegar lá, do que estamos dispostos a desistir?"
A few years ago, I was working with a bank that wanted to embark on a digital transformation. They wanted their offering to be simpler, more intuitive, more relevant. Now, I'm not sure how many of you have seen a bank from the inside, so let me try to illustrate what many traditional banks look like. You see lots of people in suits taking elevators to go to their department, marketers sitting with marketers, engineers with engineers, etc. You see meetings with 20 people where nothing gets decided. Great ideas? They end up in PowerPoint parking lots. And there are endless handovers between departments. Getting anything done can take forever. So this bank knew that in order to transform, they would have to improve their time to market by drastically changing their ways of working as well. But how?
Há alguns anos, eu estava trabalhando com um banco que queria embarcar em uma transformação digital. Esse banco queria que a oferta dele fosse mais simples, intuitiva e relevante. Não tenho certeza de quantos de vocês já viram um banco por dentro. Deixem-me tentar ilustrar como são muitos bancos tradicionais. Vemos muitas pessoas de terno pegando elevadores para ir ao departamento delas, publicitários sentados com publicitários, engenheiros com engenheiros, etc. Vemos reuniões com 20 pessoas em que nada é decidido. Ótimas ideias? Acabam paradas em apresentações de PowerPoint. E há passagens de controle intermináveis entre departamentos. Fazer qualquer coisa pode levar uma eternidade. Esse banco sabia que, para se transformar, teria que melhorar seu "time to market" mudando também drasticamente sua maneira de trabalhar. Mas como?
To get some inspiration, we decided to go and have a look at companies that seem to be more innovative, like Google, Netflix, Spotify, Zappos. And I remember how we were walking the halls at one of these companies in December 2014, a management consultant and a team of bankers. We felt like strangers in a strange land, surrounded by beanbags and hoodies and lots of smart, creative employees. So then we asked, "How is your company organized?" And we expected to get an org chart. But instead, they used strange drawings with funny names like "squads" and "chapters" and "tribes" to explain how they were organized.
Para obter alguma inspiração, decidimos dar uma olhada nas empresas que parecem ser mais inovadoras, como Google, Netflix, Spotify, Zappos. Lembro-me de como caminhávamos pelos corredores de uma dessas empresas em dezembro de 2014, um consultor de gestão e uma equipe de banqueiros. Nós nos sentimos como estranhos em uma terra estranha, cercado por pufes e moletons e muitos funcionários inteligentes e criativos. Então, perguntamos: "Como sua empresa está organizada?" E esperávamos obter um organograma. Mas, em vez disso, eles usavam desenhos estranhos com nomes engraçados como "esquadras", "capítulos" e "tribos" para explicar como estavam organizados.
So then we tried to translate that to our own world. We asked, "How many people are working for you?"
Então, tentamos traduzir isso para nosso próprio mundo. Perguntamos: "Quantas pessoas trabalham pra você?"
"It depends."
"Depende."
"Who do you report to?"
"Você está sob a supervisão de quem?"
"It depends."
"Depende."
"Who decides on your priorities?"
"Quem decide suas prioridades?"
"It depends."
"Depende."
You can imagine our surprise. We were asking for what we thought were some of the basic principles of organizations, and their answer was, "It depends."
Vocês podem imaginar nossa surpresa. Pedimos o que considerávamos alguns dos princípios básicos das organizações, e a resposta deles era: "Depende".
Now, over the course of that day, we gained a better understanding of their model. They believed in the power of small, autonomous teams. Their teams were like mini-start-ups. They had product people and IT engineers in the same team so they could design, build and test ideas with customers independently of others in the company. They did not need handovers between departments. They had all the skills needed right there in the team.
Ao longo daquele dia, entendemos melhor o modelo deles. Eles acreditavam no poder de equipes pequenas e autônomas. As equipes eram como ministartups. Eles tinham pessoas de produtos e engenheiros de TI na mesma equipe para que pudessem projetar, construir e testar ideias com os clientes independentemente de outros na empresa. Não precisavam de controle entre departamentos. Todas as habilidades necessárias estavam na equipe.
Now, at the end of that day, we had a session to reflect on what we had learned. And we had started to like their model, so we were already thinking of how to apply some of these ideas to a bank. But then, one of the hosts, a guy who had not said a word all day, he suddenly said, "So I see you like our model. But I have one question for you: What are you willing to give up?"
No final daquele dia, tivemos uma sessão para refletir sobre o que havíamos aprendido. E começamos a gostar do modelo deles. Já estávamos pensando em como aplicar algumas dessas ideias a um banco. Mas, então, um dos anfitriões, um cara que não havia dito uma palavra o dia todo, disse de repente: "Vejo que você gosta de nosso modelo. Mas tenho uma pergunta para você: 'Do que você está disposto a desistir?'"
What were we willing to give up? We did not have an answer immediately, but we knew he was right. Change is not only about embracing the new; it's about giving up on some of the old as well. Now, over the past five years, I have worked with companies all over the world to change their ways of working. And clearly, every company has their own skeptics about why this is not going to work for them. "Our product is more complex," or "They don't have the legacy IT like we do," or "Regulators just won't allow this in our industry."
Do que estamos dispostos a desistir? Não tínhamos uma resposta imediata, mas sabíamos que ele estava certo. Mudar não se trata apenas de abraçar o novo; trata-se de desistir de algumas coisas antigas também. Nos últimos cinco anos, trabalhei com empresas em todo o mundo para mudar a maneira de trabalho delas. Claramente, toda empresa tem seus próprios céticos a respeito de por que isso não vai funcionar para eles. "Nosso produto é mais complexo", "Eles não têm o legado de TI como nós", ou "Os reguladores não permitirão isso em nosso setor".
But for this bank and also for the other companies that I have worked with afterwards, change was possible. Within a year, we completely blew up the old silos between marketing, product, channels and IT. Three thousand employees were reorganized into 350 multidisciplinary teams. So instead of product people sitting just with product people and engineers with engineers, a product person and an engineer were now members of the same team. You could be a member of a team responsible for account opening or for the mobile banking app, etc. At the go-live date of that new organization, some people were shaking hands for the very first time, only to find out that they had been sitting two minutes away from each other but they were sending each other emails and status reports for the last 10 years. You would hear someone saying, "Ah, so you're the guy that I was always chasing for answers."
Porém, para esse banco e também para outras empresas com as quais trabalhei depois, a mudança era possível. Em um ano, destruímos completamente os velhos silos entre marketing, produto, canais e TI. Três mil funcionários foram reorganizados em 350 equipes multidisciplinares. Em vez de pessoal de produtos sentado só com pessoal de produtos e engenheiros com engenheiros, uma pessoa do produto e um engenheiro eram agora membros da mesma equipe. Você poderia ser de uma equipe responsável pela abertura de conta ou pelo aplicativo de celular de banco, etc. Na data de ativação dessa nova organização, algumas pessoas estavam apertando as mãos pela primeira vez, só para descobrir que se sentavam a dois minutos de distância um do outro, mas enviavam e-mails e relatórios um ao outro nos últimos dez anos. Ouvíamos alguém dizendo: "Ah, então, você é o cara que eu sempre procurava para as respostas".
(Laughter)
(Risos)
But now, they're having coffee together every day. If the product guy has an idea, he can just raise it to get input from the engineer who is sitting right next to him. They can decide to test with customers immediately -- no handovers, no PowerPoints, no red tape, just getting stuff done.
Mas agora, eles tomam café juntos todos os dias. Se o cara do produto tem uma ideia, ele pode apenas levantá-la para obter informações do engenheiro que está sentado ao lado dele. Eles podem decidir testar com os clientes imediatamente, sem passagens de controle, sem PowerPoint, sem burocracia, apenas fazendo o que tem que ser feito.
Now, getting there is not easy. And as it turns out, "What are you willing to give up?" is exactly the right question to ask. Autonomous decision-making requires multidisciplinary teams. Instead of decisions going up and down the organization, we want the team to decide. But to do so, we need all the skills and expertise for that decision in the team. And this brings difficult trade-offs. Can we physically co-locate our people who are working in different buildings, different cities or even different countries today? Or should we invest in better videoconferencing? And how do we ensure consistency in the way we do things across these teams? We still need some kind of management matrix.
Mas chegar lá não é fácil. Como se vê, "Do que está disposto a desistir?" é exatamente a pergunta certa a se fazer. A tomada de decisão autônoma requer equipes multidisciplinares. Em vez de decisões subindo e descendo a organização, queremos que a equipe decida. Mas, para isso, precisamos ter todas as habilidades e conhecimentos para essa decisão na equipe. E isso traz trocas difíceis. Podemos juntar fisicamente nossos funcionários que trabalham em diferentes edifícios, cidades ou até mesmo países hoje? Ou devemos investir em melhor videoconferência? E como garantimos consistência na maneira que fazemos as coisas nessas equipes? Ainda precisamos de algum tipo de matriz gerencial.
Now, all these changes to structure and process and procedure -- they are not easy. But in the end, I found that the most difficult thing to change is our own behavior. Let me try to illustrate.
Todas essas mudanças em estruturas, processos e procedimentos não são fáceis. Mas, no final, descobri que a coisa mais difícil de mudar era nosso próprio comportamento. Deixem-me tentar ilustrar.
If we want these teams to be fast, flexible, creative, like a mini-start-up, they have to be empowered and autonomous. But this means we cannot have leaders commanding their people what to do, when to do, how to do. No micromanagers. But it also means that each employee needs to become a leader, regardless of their formal title. It's about all of us stepping up to take initiative.
Se quisermos que essas equipes sejam rápidas, flexíveis, criativas, como uma ministartup, elas precisam ser capacitadas e autônomas. Mas isso significa que não podemos ter líderes ordenando às pessoas o que, quando e como fazer. Sem microgestores. Mas isso também significa que cada funcionário precisa se tornar um líder, independentemente de seu título formal. Trata-se de todos nós progredindo para tomar a iniciativa.
Now obviously, we also cannot afford to have all these teams running in different directions, because that would certainly lead to chaos. So we need alignment and autonomy at the same time, just like a flock of birds. In an organizational setting, this requires new behaviors, and with each new behavior, there is giving up on something old as well. Leaders have to make sure that everyone in the organization is aligned around the overall purpose -- the why -- and the overall priorities -- the what. But then they have to let go and trust their teams to make the right decisions on how to get there.
Obviamente, também não podemos nos dar ao luxo de ter todas essas equipes correndo em sentidos diferentes, porque isso certamente levaria ao caos. Precisamos de alinhamento e autonomia ao mesmo tempo, assim como um bando de aves. Em um ambiente organizacional, isso requer novos comportamentos, e, com cada novo comportamento, há a desistência de algo antigo também. Os líderes devem se certificar de que todos na organização estejam alinhados com o objetivo geral, o "por quê", e as prioridades gerais, o "o quê". Mas, então, eles têm que relaxar e confiar que suas equipes tomem as decisões corretas sobre como chegar lá.
Now, creating alignment requires open and transparent communication. But you know how they say that information is a source of power? Well, for some managers, sharing information may feel as if they're giving up that source of power. And it's not just managers. The teams need to communicate openly and transparently as well. In these companies, the teams typically work in short sprints, and at the end of every sprint, they organize a demo session to share the output of what they've done, transparently. And every day, each member of the team gives an update of what they are working on individually. Now, all this transparency can be uncomfortable for people, because suddenly, there is no place to hide anymore. Everything we do is transparent for everyone. So, alignment is not easy, and providing autonomy is not so obvious, either.
Criar alinhamento requer uma comunicação aberta e transparente. Mas sabem como eles dizem que a informação é uma fonte de poder? Para alguns gestores, compartilhar informações pode parecer como se eles estivessem desistindo dessa fonte de poder. E não são apenas gestores. As equipes também precisam se comunicar de forma aberta e transparente. Nessas empresas, as equipes geralmente trabalham em períodos curtos e, no final de cada período, organizam uma sessão de demonstração para compartilhar o resultado do que fizeram, de forma transparente. E todos os dias, cada membro da equipe apresenta uma atualização de seu trabalho individual. Toda essa transparência pode ser desconfortável para as pessoas, porque, de repente, não há mais lugar para se esconder. Tudo o que fazemos é transparente para todos. Então, o alinhamento não é fácil, e fornecer autonomia também não é tão óbvio.
One executive at another company likes to explain how he used to be a master of milestone-tracking. Now, today, to know how things are going, instead of looking at status reports, he needs to walk down to the team floors to attend one of their sessions. And instead of telling people what to do, he looks for ways to help them. That is radical change for someone who used to be a master of milestone-tracking. But in the old world, this executive said, "I only had the illusion of control. In reality, many projects would run over time and over budget, anyway. Now I have much more transparency, and I can course-correct much earlier if needed."
Um executivo de outra empresa gosta de explicar como ele costumava ser um mestre no rastreamento de marcos. Hoje em dia, para saber como estão as coisas, em vez de analisar relatórios, basta descer até o andar da equipe para participar de uma de suas sessões. E, em vez de dizer às pessoas o que fazer, ele procura meios de ajudá-las. Isso é mudança radical para alguém que costumava ser mestre no rastreamento de marcos. Mas, no velho mundo, esse executivo dizia: "Eu só tinha a ilusão de controle. Na realidade, muitos projetos eram executados ao longo do tempo e acima do orçamento, de qualquer maneira. Agora tenho muito mais transparência e posso corrigir o curso muito mais cedo, se necessário".
And middle managers need to change as well. First of all, without the handovers and the PowerPoint, there's less of a need for middle managers. And in the old world, there was this idea of thinkers and doers. Employees would just follow orders. But now, instead of only managing other people, middle managers were expected to become player-coaches. So imagine, for the last 10 years, you have just been telling other people what to do, but now you're expected to do things yourself again.
E os gestores intermediários também precisam mudar. Antes de tudo, sem passagens de controle e PowerPoint, há menos necessidade de gestores intermediários. E, no velho mundo, havia essa ideia de pensadores e realizadores. Os funcionários apenas seguiam ordens. Mas agora, em vez de apenas gerenciar outras pessoas, espera-se que os gestores intermediários tornem-se jogadores-treinadores. Então, imaginem: nos últimos dez anos, dissemos a outras pessoas o que fazer, mas agora se espera que nós mesmos façamos as coisas novamente.
Clearly, this model is not for everyone, and some great people leave the company. But the result is a new culture with less hierarchy. And all of this is hard work. But it's worth it. The companies that I worked with, they were used to deploying new product features a few times per year. Now they have releases every few weeks, and without the handovers and the red tape, the whole organization becomes more efficient. And finally, if you walk the halls of these companies today, you just feel a new energy. It feels as if you're walking the halls of a very large start-up.
Claramente, esse modelo não é para todos, e algumas pessoas ótimas deixam a empresa. Mas o resultado é uma nova cultura com menos hierarquia. Tudo isso é trabalho árduo. Mas vale a pena. As empresas com as quais trabalhei costumavam implantar novos recursos do produto algumas vezes por ano. Agora elas têm lançamentos a cada poucas semanas, e, sem passagens de controle nem burocracia, toda a organização torna-se mais eficiente. E, finalmente, se andarmos pelos corredores dessas empresas hoje, sentiremos uma nova energia. É como se estivéssemos andando pelos corredores de uma grande startup.
Now, to be fair, these companies, they cannot claim victory yet. But at least with this new model, they are much better prepared to respond to change. The world is getting faster and more complex, so we need to reboot our way of working. And the hardest part of that change is not in structure or process or procedure, and it's also not just senior executives taking charge. Leaders will be all of those in the organization who embrace the change. We all have to lead the change.
Para ser justo, essas empresas ainda não podem cantar vitória. Mas, pelo menos, com esse novo modelo, elas estão muito melhor preparadas para responder à mudança. O mundo está ficando mais rápido e complexo. Precisamos reiniciar nossa maneira de trabalhar. E a parte mais difícil dessa mudança não está em estruturas, processos, nem em procedimentos, e também não são apenas executivos seniores que assumem a responsabilidade. Os líderes serão todos aqueles da organização que abraçarem a mudança. Todos nós temos que liderar a mudança.
So the question is: What are you willing to give up?
Então, a pergunta é: "Do que 'você' está disposto a desistir?"
Thank you.
Obrigado.
(Applause)
(Aplausos)