Have you ever watched a flock of birds work together? Thousands of animals, flying in perfect synchrony: Isn't it fascinating? What I find remarkable is that these birds would not be able to do that if they all would have to follow one leader. Their reaction speed would simply be too low. Instead, scientists believe that these birds are aligned on a few simple rules, allowing every single bird to make autonomous decisions while still flying in perfect synchrony. Their alignment enables their autonomy, and their autonomy makes them fast and flexible.
Heb je ooit een zwerm vogels zien samenwerken? Duizenden dieren vliegen in perfecte synchronie. Is het niet fascinerend? Wat ik opmerkelijk vind, is dat deze vogels dit niet zouden kunnen indien ze allemaal één leider zouden volgen. Hun reactiesnelheid zou eenvoudigweg te laag zijn. In plaats daarvan geloven wetenschappers dat deze vogels vertrouwen op slechts een paar eenvoudige regels, waardoor iedere vogel autonome beslissingen kan nemen terwijl hij toch perfect synchroon vliegt. Hun onderling verband maakt hun autonomie mogelijk en hun autonomie maakt hen snel en flexibel.
Now, what does this have to do with any one of us? Well, it's one way of illustrating what I believe to be the most important change that is needed in ways of working today. The world is getting faster and more complex, so we need a new way of working, a way that creates alignment around purpose, that takes out bureaucracy and that truly empowers people to make decisions faster. But the question is: In order to get there, what are we willing to give up?
Wat heeft dit alles met ons te maken? Dit kan dienen als illustratie van de volgens mij belangrijkste verandering die nodig is in hoe er tegenwoordig wordt gewerkt. De wereld wordt sneller en complexer, dus een nieuwe manier van werken is nodig; een manier die afstemming creëert rond een doel, die bureaucratie uitschakelt en die mensen in staat stelt sneller beslissingen te nemen. Maar de vraag is: wat zijn wij bereid op te geven om daar te geraken?
A few years ago, I was working with a bank that wanted to embark on a digital transformation. They wanted their offering to be simpler, more intuitive, more relevant. Now, I'm not sure how many of you have seen a bank from the inside, so let me try to illustrate what many traditional banks look like. You see lots of people in suits taking elevators to go to their department, marketers sitting with marketers, engineers with engineers, etc. You see meetings with 20 people where nothing gets decided. Great ideas? They end up in PowerPoint parking lots. And there are endless handovers between departments. Getting anything done can take forever. So this bank knew that in order to transform, they would have to improve their time to market by drastically changing their ways of working as well. But how?
Een paar jaar geleden werkte ik samen met een bank die wilde starten met een digitale transformatie. Ze wilden hun aanbod eenvoudiger, intuïtiever en relevanter maken. Nu weet ik niet hoevelen van jullie ooit een bank vanbinnen gezien hebben, dus zal ik even illustreren hoe veel traditionele banken eruitzien. Er zijn veel mensen in maatpakken die liften nemen naar hun departement, verkopers zitten bij verkopers, ingenieurs bij ingenieurs, enz. Je ziet vergaderingen met twintig mensen waar niets besloten wordt. Geweldige ideeën? Ze eindigen in een PowerPoint parkeergarage. En er zijn eindeloze overdrachten tussen de departementen. Iets gedaan krijgen kan eeuwig duren. Dus deze bank wist dat om te transformeren, ze hun doorlooptijd dienden te verbeteren door een drastische verandering in hun manier van werken. Maar hoe?
To get some inspiration, we decided to go and have a look at companies that seem to be more innovative, like Google, Netflix, Spotify, Zappos. And I remember how we were walking the halls at one of these companies in December 2014, a management consultant and a team of bankers. We felt like strangers in a strange land, surrounded by beanbags and hoodies and lots of smart, creative employees. So then we asked, "How is your company organized?" And we expected to get an org chart. But instead, they used strange drawings with funny names like "squads" and "chapters" and "tribes" to explain how they were organized.
Om inspiratie te vinden, besloten we een bezoek te brengen aan bedrijven die innovatiever lijken, zoals Google, Netflix, Spotify, Zappos. Ik herinner mij hoe we wandelden in de gangen van zo'n bedrijf in december 2014, een management consultant en een team bankiers. We voelden ons vreemden in een vreemd land omgeven door zitzakken en hoodies, en veel slimme, creatieve werknemers. Toen vroegen we hen: "Hoe is jullie bedrijf georganiseerd?" En we dachten een organigram te krijgen. Maar in plaats daarvan gebruikten ze vreemde tekeningen met vreemde namen zoals "troepen" en "hoofdstukken" en "stammen" om uit te leggen hoe ze georganiseerd waren.
So then we tried to translate that to our own world. We asked, "How many people are working for you?"
Wij probeerden dit vervolgens te vertalen naar onze eigen wereld. We vroegen: "Hoeveel mensen werken er voor jullie?"
"It depends."
"Hangt er vanaf."
"Who do you report to?"
"Aan wie rapporteren jullie?"
"It depends."
"Hangt er vanaf."
"Who decides on your priorities?"
"Wie beslist jullie prioriteiten?"
"It depends."
"Hangt er vanaf."
You can imagine our surprise. We were asking for what we thought were some of the basic principles of organizations, and their answer was, "It depends."
Je kan je onze verrassing inbeelden. We vroegen naar wat we dachten dat basisprincipes waren van organisaties en hun antwoord was: "Hangt er vanaf."
Now, over the course of that day, we gained a better understanding of their model. They believed in the power of small, autonomous teams. Their teams were like mini-start-ups. They had product people and IT engineers in the same team so they could design, build and test ideas with customers independently of others in the company. They did not need handovers between departments. They had all the skills needed right there in the team.
Nu, in de loop van die dag kregen we een beter begrip van hun model. Zij geloofden in de kracht van kleine, autonome teams. Hun teams waren als mini start-ups. Ze hadden zowel ontwikkelaars als IT-ingenieurs in hetzelfde team zodat ze konden ontwerpen, bouwen en testen met klanten onafhankelijk van de rest van het bedrijf. Ze hadden geen overdrachten nodig tussen de verschillende departementen. Ze hadden alle benodigde skills beschikbaar in hun team.
Now, at the end of that day, we had a session to reflect on what we had learned. And we had started to like their model, so we were already thinking of how to apply some of these ideas to a bank. But then, one of the hosts, a guy who had not said a word all day, he suddenly said, "So I see you like our model. But I have one question for you: What are you willing to give up?"
Aan het einde van de dag hielden we een sessie om te reflecteren over wat we geleerd hadden. En we begonnen hun model leuk te vinden, dus waren we reeds aan het nadenken over hoe we dit konden toepassen in een bank. Maar één van onze gastheren, een man die nog niets gezegd had die dag, zei plotseling: "Ik zie dat je ons model leuk vindt. Maar ik heb één vraag voor jullie: "Wat zijn jullie bereid op te geven?"
What were we willing to give up? We did not have an answer immediately, but we knew he was right. Change is not only about embracing the new; it's about giving up on some of the old as well. Now, over the past five years, I have worked with companies all over the world to change their ways of working. And clearly, every company has their own skeptics about why this is not going to work for them. "Our product is more complex," or "They don't have the legacy IT like we do," or "Regulators just won't allow this in our industry."
Wat waren we bereid op te geven? We hadden niet meteen een antwoord, maar we wisten dat hij gelijk had. Verandering gaat niet alleen om het omarmen van het nieuwe; het gaat eveneens om het loslaten van het oude. Tijdens de laatste vijf jaar heb ik gewerkt met bedrijven van over de hele wereld om hun manier van werken te veranderen. En uiteraard, ieder bedrijf had zijn eigen skeptici over waarom dit voor hun niet zou werken. "Ons product is complexer." of "Zij hangen niet vast aan bepaalde IT-programma's." of "De regelgeving laat dit niet toe binnen onze industrie."
But for this bank and also for the other companies that I have worked with afterwards, change was possible. Within a year, we completely blew up the old silos between marketing, product, channels and IT. Three thousand employees were reorganized into 350 multidisciplinary teams. So instead of product people sitting just with product people and engineers with engineers, a product person and an engineer were now members of the same team. You could be a member of a team responsible for account opening or for the mobile banking app, etc. At the go-live date of that new organization, some people were shaking hands for the very first time, only to find out that they had been sitting two minutes away from each other but they were sending each other emails and status reports for the last 10 years. You would hear someone saying, "Ah, so you're the guy that I was always chasing for answers."
Maar voor deze bank, en ook voor de andere bedrijven waar ik daarna voor gewerkt heb, was verandering mogelijk. Binnen het jaar vernietigden we de blokkades tussen verkoop, productie, communicatie en IT. Drieduizend werknemers werden verdeeld in 350 multidisciplinaire teams. Dus in plaats van ontwerpers die enkel bij ontwerpers zitten en ingenieurs bij ingenieurs, zijn een ontwerper en een ingenieur beiden een deel van hetzelfde team. Je kon lid zijn van een team verantwoordelijk voor nieuwe accounts of voor een mobiele bank app, enz. Op de startdatum van die nieuwe organisatie schudden sommige mensen elkaar voor het eerst de hand om dan te ontdekken dat ze twee minuten van elkaar verwijderd zaten maar elkaar reeds tien jaar emails en rapporten zonden. Je hoorde iemand zeggen: "Ah, dus jij bent die kerel die ik altijd achterna jaag."
(Laughter)
(Gelach)
But now, they're having coffee together every day. If the product guy has an idea, he can just raise it to get input from the engineer who is sitting right next to him. They can decide to test with customers immediately -- no handovers, no PowerPoints, no red tape, just getting stuff done.
Nu drinken ze dagelijks samen koffie. Wanneer de ontwerper een idee heeft, kan hij het gewoon opperen om input te krijgen van de ingenieur die vlak naast hem zit. Ze kunnen beslissen meteen met klanten te testen, geen overdrachten, geen PowerPoints, geen hinderlijke bureacratie. Gewoon je werk gedaan krijgen.
Now, getting there is not easy. And as it turns out, "What are you willing to give up?" is exactly the right question to ask. Autonomous decision-making requires multidisciplinary teams. Instead of decisions going up and down the organization, we want the team to decide. But to do so, we need all the skills and expertise for that decision in the team. And this brings difficult trade-offs. Can we physically co-locate our people who are working in different buildings, different cities or even different countries today? Or should we invest in better videoconferencing? And how do we ensure consistency in the way we do things across these teams? We still need some kind of management matrix.
Daar geraken is niet makkelijk. En nu blijkt dat "Wat ben jij bereid op te geven?" exact de juiste vraag is om te stellen. Autonome besluitvorming vereist multidisciplinaire teams. In plaats van beslissingen die doorheen de organisatie gaan, willen we dat de teams zelf beslissen. Om dat mogelijk te maken, moeten alle vaardigheden en expertise voor die beslissing aanwezig zijn in het team. Dit leidt tot moeilijke compromissen. Kunnen we onze mensen fysiek samenbrengen die nu in verschillende gebouwen, steden, of zelfs landen werken? Of dienen we te investeren in betere videoconferentie-mogelijkheden? En hoe verzekeren we consistentie in hoe men werkt overheen alle teams? We hebben nog steeds enige vorm van management-matrix nodig.
Now, all these changes to structure and process and procedure -- they are not easy. But in the end, I found that the most difficult thing to change is our own behavior. Let me try to illustrate.
Al deze veranderingen in structuur en processen en procedures, zijn niet eenvoudig. Maar uiteindelijk vond ik dat het moeilijkste te veranderen ons eigen gedrag is. Laat mij een voorbeeld geven.
If we want these teams to be fast, flexible, creative, like a mini-start-up, they have to be empowered and autonomous. But this means we cannot have leaders commanding their people what to do, when to do, how to do. No micromanagers. But it also means that each employee needs to become a leader, regardless of their formal title. It's about all of us stepping up to take initiative.
Als we willen dat deze teams snel, flexibel en creatief zijn, zoals een mini start-up, dan moeten ze gemachtigd en autonoom zijn. Maar dit betekent dat er geen leiders zijn die hun mensen vertellen wat te doen, wanneer het te doen en hoe. Geen micromanagers. Maar dat betekent ook dat iedere werknemer een leider moet worden, onafhankelijk van hun officiële titel. Het gaat erom dat wij allemaal het initiatief durven nemen.
Now obviously, we also cannot afford to have all these teams running in different directions, because that would certainly lead to chaos. So we need alignment and autonomy at the same time, just like a flock of birds. In an organizational setting, this requires new behaviors, and with each new behavior, there is giving up on something old as well. Leaders have to make sure that everyone in the organization is aligned around the overall purpose -- the why -- and the overall priorities -- the what. But then they have to let go and trust their teams to make the right decisions on how to get there.
Uiteraard kunnen we ons niet veroorloven dat al deze teams een andere richting uitgaan want dat zou zonder twijfel leiden tot chaos. We hebben dus richtlijnen en autonomie tegelijkertijd nodig, net zoals een zwerm vogels. In een georganiseerde omgeving vereist dit nieuw gedrag, en met elk nieuw gedrag dienen we ook iets ouds op te geven. Leiders moeten ervoor zorgen dat iedereen binnen de organisatie gericht is rond eenzelfde doel -- het waarom -- en rond dezelfde prioriteiten -- het onderwerp. Maar dan moeten ze kunnen loslaten en vertrouwen dat hun teams de juiste beslissingen kunnen nemen over hoe de doelen te bereiken.
Now, creating alignment requires open and transparent communication. But you know how they say that information is a source of power? Well, for some managers, sharing information may feel as if they're giving up that source of power. And it's not just managers. The teams need to communicate openly and transparently as well. In these companies, the teams typically work in short sprints, and at the end of every sprint, they organize a demo session to share the output of what they've done, transparently. And every day, each member of the team gives an update of what they are working on individually. Now, all this transparency can be uncomfortable for people, because suddenly, there is no place to hide anymore. Everything we do is transparent for everyone. So, alignment is not easy, and providing autonomy is not so obvious, either.
Het bewerkstelligen van eensgezindheid vereist open en transparante communicatie. Maar ken je het gezegde dat kennis een bron van macht is? Voor sommige managers voelt delen van informatie alsof ze hun bron van macht opgeven. En het zijn niet enkel de managers. De teams moeten ook open en transparant communiceren. In deze bedrijven werken de teams meestal in korte sprints, en aan het einde van iedere sprint organiseren ze een demo sessie om zo de uitkomst van hun werk transparant te kunnen delen. En iedere dag geeft ieder teamlid een update over waaraan ze individueel aan het werken zijn. Al deze transparantie kan oncomfortabel zijn voor sommigen, want plots kan men zich nergens meer verstoppen. Alles wat we doen is transparant voor iedereen. Eensgezindheid is niet eenvoudig en het geven van autonomie spreekt ook niet vanzelf.
One executive at another company likes to explain how he used to be a master of milestone-tracking. Now, today, to know how things are going, instead of looking at status reports, he needs to walk down to the team floors to attend one of their sessions. And instead of telling people what to do, he looks for ways to help them. That is radical change for someone who used to be a master of milestone-tracking. But in the old world, this executive said, "I only had the illusion of control. In reality, many projects would run over time and over budget, anyway. Now I have much more transparency, and I can course-correct much earlier if needed."
Een bestuurslid in een ander bedrijf vertelt graag hoe hij altijd een meester was in het bijhouden van mijlpalen. Als hij tegenwoordig wil zien hoe alles verloopt, kijkt hij niet naar statusrapporten, maar moet hij naar de teamafdeling gaan en één van hun sessies bijwonen. En in plaats van mensen te vertellen wat ze moeten doen, zoekt hij naar manieren om hen te helpen. Dit is een radicale verandering voor iemand die een meester was in het bijhouden van mijlpalen. Maar in de oude wereld, zei het bestuurslid, "Had ik enkel de illusie van controle. In realiteit gingen veel projecten toch over tijd en over budget. Nu heb ik veel meer transparantie, en kan ik eerder sturing geven indien dit nodig is."
And middle managers need to change as well. First of all, without the handovers and the PowerPoint, there's less of a need for middle managers. And in the old world, there was this idea of thinkers and doers. Employees would just follow orders. But now, instead of only managing other people, middle managers were expected to become player-coaches. So imagine, for the last 10 years, you have just been telling other people what to do, but now you're expected to do things yourself again.
En het middenkader moet ook veranderen. Ten eerste, zonder overdrachtsdocumenten en zonder PowerPoints, is er veel minder nood aan middenkader. En in de oude wereld was er het idee van denkers en uitvoerders. Werknemers volgden slechts bevelen op. Maar nu, in plaats van mensen te managen, wordt er van middenkaderleden verwacht dat ze coaches worden. Beeld je in dat je tien jaar lang enkel anderen hebt aangestuurd, maar nu wordt er van je verwacht dat je weer zelf dingen gaat doen.
Clearly, this model is not for everyone, and some great people leave the company. But the result is a new culture with less hierarchy. And all of this is hard work. But it's worth it. The companies that I worked with, they were used to deploying new product features a few times per year. Now they have releases every few weeks, and without the handovers and the red tape, the whole organization becomes more efficient. And finally, if you walk the halls of these companies today, you just feel a new energy. It feels as if you're walking the halls of a very large start-up.
Het mag duidelijk zijn, dit model is niet voor iedereen geschikt, en enkele goede mensen zullen het bedrijf verlaten. Maar het resultaat is een nieuwe cultuur met minder hiërarchie. En het is hard werken. Maar het is het waard. De bedrijven waarmee ik gewerkt heb, produceerden een paar keer per jaar nieuwe producten en features. Nu hebben ze nieuwe vrijgavens om de ieder zoveel weken, en zonder de overdrachtsdocumenten noch de bureaucratie, wordt de hele organisatie efficiënter. En als laatste, als je vandaag door de afdeling van deze bedrijven loopt, kan je een totaal nieuwe energie voelen. Het voelt alsof je doorheen een groot start-up bedrijf wandelt.
Now, to be fair, these companies, they cannot claim victory yet. But at least with this new model, they are much better prepared to respond to change. The world is getting faster and more complex, so we need to reboot our way of working. And the hardest part of that change is not in structure or process or procedure, and it's also not just senior executives taking charge. Leaders will be all of those in the organization who embrace the change. We all have to lead the change.
Om eerlijk te zijn, deze bedrijven kunnen nog geen victorie kraaien. Maar met dit model zijn ze ten minste veel beter voorbereid om op verandering te reageren. De wereld wordt sneller en complexer dus moeten we onze manier van werken vernieuwen. En het moeilijkste deel van de verandering ligt niet in de structuur, het proces of de procedure, en het gaat ook niet alleen om senior bestuursleden die de leiding nemen. De leiders zullen allen binnen de organisatie zijn, die de verandering omarmen. We moeten allemaal leiden om te kunnen veranderen.
So the question is: What are you willing to give up?
Dus de vraag is: Wat ben jij bereid op te geven?
Thank you.
Dankuwel.
(Applause)
(Applaus)