Have you ever watched a flock of birds work together? Thousands of animals, flying in perfect synchrony: Isn't it fascinating? What I find remarkable is that these birds would not be able to do that if they all would have to follow one leader. Their reaction speed would simply be too low. Instead, scientists believe that these birds are aligned on a few simple rules, allowing every single bird to make autonomous decisions while still flying in perfect synchrony. Their alignment enables their autonomy, and their autonomy makes them fast and flexible.
한 무리의 새 떼를 본 적 있으십니까? 혼연일체가 되어 날아다니는 모습이 장관이지 않나요? 놀라운 사실은 이 무리가 대장을 쫓는 게 아니라는 겁니다. 반응 속도가 너무 느려 불가능하겠죠. 대신 과학자는 모든 새가 자율적으로 비행하면서 완벽한 대형을 유지하는 데 단순한 규칙이 있다고 믿습니다. 뚜렷한 노선설정 덕분에 자율성이 생겨나서 빠르고 유연해집니다.
Now, what does this have to do with any one of us? Well, it's one way of illustrating what I believe to be the most important change that is needed in ways of working today. The world is getting faster and more complex, so we need a new way of working, a way that creates alignment around purpose, that takes out bureaucracy and that truly empowers people to make decisions faster. But the question is: In order to get there, what are we willing to give up?
이것이 저희와 무슨 관련이 있을까요? 오늘날 일하는 방식을 바꿀 필요가 있는 정말 중요한 이유를 보여주는 예시라고 할 수 있습니다. 더 빠르고 복잡해지는 세상에는 새로운 방식이 필요합니다. 목표를 향한 노선 설정을 분명히 하고 번거로운 절차를 없앤 다음 사람들이 신속한 결정을 내릴 수 있도록 해야 합니다. 여기에 질문이 있습니다. 그렇게 하려면 무엇을 기꺼이 포기해야 할까요?
A few years ago, I was working with a bank that wanted to embark on a digital transformation. They wanted their offering to be simpler, more intuitive, more relevant. Now, I'm not sure how many of you have seen a bank from the inside, so let me try to illustrate what many traditional banks look like. You see lots of people in suits taking elevators to go to their department, marketers sitting with marketers, engineers with engineers, etc. You see meetings with 20 people where nothing gets decided. Great ideas? They end up in PowerPoint parking lots. And there are endless handovers between departments. Getting anything done can take forever. So this bank knew that in order to transform, they would have to improve their time to market by drastically changing their ways of working as well. But how?
몇 년 전, 디지털 혁신을 추구하던 은행과 일을 한 적이 있습니다. 그 은행에서는 상품이 더 단순하고 이해하기 쉬우면서 의미가 있길 원했죠. 얼마나 많은 분께서 은행의 내부 모습을 보셨을 지 모르겠지만 기존 대다수 은행의 내부 모습을 설명하겠습니다. 정장을 차려입은 많은 사람들이 엘리베이터를 타고 각자 자신의 부서로 가서 마케팅 담당자는 마케팅 담당자 끼리 엔지니어는 엔지니어 끼리 앉습니다. 대략 20명이 모여 회의를 하지만 결정되는 것은 없습니다. 기발한 발상이요? 그런 것을 모두 다음으로 미루고 부서 간의 끝없는 업무 이양에 뭘 하나 결정하려면 평생 걸리죠. 이 은행도 혁신을 위해선 업무 방식부터 과감하게 바꾸고 시장에 보다 신속히 대응해야 한다는 걸 알고 있었습니다. 하지만 어떻게 말이죠?
To get some inspiration, we decided to go and have a look at companies that seem to be more innovative, like Google, Netflix, Spotify, Zappos. And I remember how we were walking the halls at one of these companies in December 2014, a management consultant and a team of bankers. We felt like strangers in a strange land, surrounded by beanbags and hoodies and lots of smart, creative employees. So then we asked, "How is your company organized?" And we expected to get an org chart. But instead, they used strange drawings with funny names like "squads" and "chapters" and "tribes" to explain how they were organized.
저희는 영감을 얻기 위해 보다 혁신적인 곳으로 알려진 기업에 견학을 가기로 했습니다. 구글, 넷플릭스, 스포티파이, 재포스 같은 곳입니다. 이 중 기억에 남는 한 곳이 있습니다. 2014년 12월이었고 경영 자문가와 은행가들과 함께 했는데 저희는 낯선 곳에 온 이방인들 같았죠. 자유로운 분위기에 효율적이고 창의적으로 일하는 사람으로 가득했으니까요. 저희는 질문했죠, "회사의 구조는 어떤가요?" 일반적인 도표를 기대했지만 생소한 그림을 보여주며 "반", "장", "족" 등의 재밌는 이름으로 조직된 회사 구조에 대해 설명해 줬습니다.
So then we tried to translate that to our own world. We asked, "How many people are working for you?"
저희가 원하는 답을 얻도록 질문을 고쳤습니다. "직원은 몇 명인가요?"
"It depends."
"상황에 따라 달라요."
"Who do you report to?"
"보고는 누구에게 하죠?"
"It depends."
"상황에 따라 다른데요."
"Who decides on your priorities?"
"업무는 누가 정해주나요?"
"It depends."
"상황에 따라 다르죠."
You can imagine our surprise. We were asking for what we thought were some of the basic principles of organizations, and their answer was, "It depends."
당황하던 저희 모습이 상상되실 겁니다. 조직의 기본 원칙을 알고 싶었는데 대답은 "상황에 따라 달라요." 였죠.
Now, over the course of that day, we gained a better understanding of their model. They believed in the power of small, autonomous teams. Their teams were like mini-start-ups. They had product people and IT engineers in the same team so they could design, build and test ideas with customers independently of others in the company. They did not need handovers between departments. They had all the skills needed right there in the team.
한나절을 보내면서 그들의 방식을 좀 더 이해할 수 있었습니다. 자율적인 소규모의 팀이 효율적이라고 믿었고 각 팀은 아주 작은 신생기업처럼 운영되고 있었죠. 제품 담당과 IT 기술자들이 한 팀으로 디자인, 제작, 그리고 직접 소비자들을 대상으로 자체적으로 시연을 하며 부서들간의 업무 이양은 필요치 않았습니다. 팀 마다 모든 자원을 다 갖추고 있으니까요.
Now, at the end of that day, we had a session to reflect on what we had learned. And we had started to like their model, so we were already thinking of how to apply some of these ideas to a bank. But then, one of the hosts, a guy who had not said a word all day, he suddenly said, "So I see you like our model. But I have one question for you: What are you willing to give up?"
일정의 마지막으로 그날 보고 배운 것에 관해 정리해봤습니다. 모두 이 방식에 동조하기 시작했고 은행에 적용할 수 있는 방법에 대한 의견을 나눴습니다. 그런데 그날 저희를 안내했던 일행 중 말 한마디 없었던 분이 갑자기 말했어요. "저희 회사의 구조가 마음에 드시는 것 같은데 제가 질문 하나 드릴께요. 어떤 걸 포기하시겠어요?"
What were we willing to give up? We did not have an answer immediately, but we knew he was right. Change is not only about embracing the new; it's about giving up on some of the old as well. Now, over the past five years, I have worked with companies all over the world to change their ways of working. And clearly, every company has their own skeptics about why this is not going to work for them. "Our product is more complex," or "They don't have the legacy IT like we do," or "Regulators just won't allow this in our industry."
뭘 포기하란 소리지? 바로 답은 못 했지만, 곧 깨달았죠. 변화는 새것을 받아들이는 것으로 끝이 아니라, 기존의 무언가를 버려야 한다는 것이었습니다. 지난 5년 동안 저는 전 세계 여러 기업의 업무 구조를 개선하는 일을 해오고 있습니다. 확실히 어디에나 부정적인 사람은 있습니다. 이런 변화가 그들에겐 맞지 않는다는 거죠. "저희 제품은 훨씬 복잡해서 안 돼요." "저희 회사의 기존 IT 기반에 맞지 않아요." "저희 분야는 규제가 심해서 안될 거예요."
But for this bank and also for the other companies that I have worked with afterwards, change was possible. Within a year, we completely blew up the old silos between marketing, product, channels and IT. Three thousand employees were reorganized into 350 multidisciplinary teams. So instead of product people sitting just with product people and engineers with engineers, a product person and an engineer were now members of the same team. You could be a member of a team responsible for account opening or for the mobile banking app, etc. At the go-live date of that new organization, some people were shaking hands for the very first time, only to find out that they had been sitting two minutes away from each other but they were sending each other emails and status reports for the last 10 years. You would hear someone saying, "Ah, so you're the guy that I was always chasing for answers."
하지만 저와 함께 일한 은행이나 다른 기업들에도 이런 변화는 가능했습니다. 일 년도 안돼, 홍보, 제품, 관리, IT 등 고립되어 일하는 환경을 완전히 없앨 수 있었죠. 3천명의 직원을 여러 전문성을 갖춘 350개의 팀으로 재조직하고, 제품이나 기술 분야의 사람들이 끼리끼리 일하는 것이 아니라 여러 분야의 사람들이 한 팀으로 일하게 됐습니다. 한 사람이 신규 계좌에 관한 일을 할 수도 이동 금융 앱에 관한 일을 할 수도 있는 거죠. 이런 새로운 구조로 일하기 시작한 첫날, 지난 10년 동안 사실 2분도 안되는 거리에 앉아 이메일과 보고서를 주고 받으며 일하던 사람이 처음 대면하고 악수한 경우도 있었죠. 누군가 이렇게 말할 겁니다. "아, 문의할게 있어서 제가 항상 찾았던 분이네요."
(Laughter)
(웃음)
But now, they're having coffee together every day. If the product guy has an idea, he can just raise it to get input from the engineer who is sitting right next to him. They can decide to test with customers immediately -- no handovers, no PowerPoints, no red tape, just getting stuff done.
자 이제, 그들은 매일 커피를 함께 하며, 제품 담당자가 좋은 의견을 내면 옆에 있는 기술 담당자의 생각도 바로 들을 수 있습니다. 고객들을 대상으로 바로 시연도 할 수 있고 업무 이양, PPT, 형식적인 절차 등도 필요없이 일을 마치는 거죠.
Now, getting there is not easy. And as it turns out, "What are you willing to give up?" is exactly the right question to ask. Autonomous decision-making requires multidisciplinary teams. Instead of decisions going up and down the organization, we want the team to decide. But to do so, we need all the skills and expertise for that decision in the team. And this brings difficult trade-offs. Can we physically co-locate our people who are working in different buildings, different cities or even different countries today? Or should we invest in better videoconferencing? And how do we ensure consistency in the way we do things across these teams? We still need some kind of management matrix.
자, 말처럼 쉬운 일은 아닙니다. 알고 보면 "뭘 포기 해야지?"라는 질문은 정말 안성맞춤이죠. 자율적 의사 결정은 여러 분야의 전문성을 갖춘 팀에서나 가능합니다. 복잡한 절차없이 팀 자체적으로 결정하는 것이 이상적이죠. 하지만 그러기 위해선 결정에 필요한 모든 기술과 전문성이 각 팀에 필요한데 까다로운 과제가 동반됩니다. 다른 건물, 도시, 나라에서 일하는 사람들을 어떻게 같은 장소에서 일하게 할 수 있을까요? 아니면 보다 나은 화상 회의 시설에 투자해야 할까요? 그리고 어떻게 팀 간의 일관성을 유지할 수 있을까요? 여전히 어느 정도의 관리 체계는 필요합니다.
Now, all these changes to structure and process and procedure -- they are not easy. But in the end, I found that the most difficult thing to change is our own behavior. Let me try to illustrate.
이런 구조, 방식, 절차 등을 바꾸는 일이 쉽지 않으니까요. 하지만 결국, 가장 바꾸기 힘든 것은 저희 자신의 행동입니다. 간단하게 설명드리죠.
If we want these teams to be fast, flexible, creative, like a mini-start-up, they have to be empowered and autonomous. But this means we cannot have leaders commanding their people what to do, when to do, how to do. No micromanagers. But it also means that each employee needs to become a leader, regardless of their formal title. It's about all of us stepping up to take initiative.
소규모의 신생 기업처럼 신속, 유연하고 창의적인 팀을 원한다면 그만한 능력과 자율을 줘야 하는데 책임자가 그들이 언제 뭘 어떻게 할지 지시해서는 안됩니다. 마이크로매니저 처럼요. 동시에, 모든 직원들이 책임자로 일해야 한다는 걸 의미합니다. 직함과 상관없이 말이죠. 모두가 솔선수범하는 것이죠.
Now obviously, we also cannot afford to have all these teams running in different directions, because that would certainly lead to chaos. So we need alignment and autonomy at the same time, just like a flock of birds. In an organizational setting, this requires new behaviors, and with each new behavior, there is giving up on something old as well. Leaders have to make sure that everyone in the organization is aligned around the overall purpose -- the why -- and the overall priorities -- the what. But then they have to let go and trust their teams to make the right decisions on how to get there.
확실한 건, 팀마다 방향이 다르면 안됩니다. 혼란만 가져올 테니까요. 그래서 공유된 방향성과 자율성은 동시에 요구됩니다. 한 무리의 새들처럼 말이죠. 조직 체계에서 새로운 행동을 요구하고 새로운 것을 받아 들일 때마다 포기해야하는 기존의 것이 있기 마련입니다. 관리자는 책임을 지고 직원들이 기업의 목표인 이유와 우선과제인 무엇을 잘 숙지하도록 한 후 그 과정에서 팀이 올바른 결정을 내릴 거라는 신뢰를 가져야 합니다.
Now, creating alignment requires open and transparent communication. But you know how they say that information is a source of power? Well, for some managers, sharing information may feel as if they're giving up that source of power. And it's not just managers. The teams need to communicate openly and transparently as well. In these companies, the teams typically work in short sprints, and at the end of every sprint, they organize a demo session to share the output of what they've done, transparently. And every day, each member of the team gives an update of what they are working on individually. Now, all this transparency can be uncomfortable for people, because suddenly, there is no place to hide anymore. Everything we do is transparent for everyone. So, alignment is not easy, and providing autonomy is not so obvious, either.
이런 협업의 관계는 투명하고 열린 소통으로 형성되는데 정보가 힘이라는 말 아시죠? 자, 어떤 관리자는 정보의 공유가 그들만의 특권을 앗아간다고 생각하기도 합니다. 단지 관리자 뿐 아니라 팀 간의 투명하고 열린 소통 또한 아주 중요하죠. 이런 기업에선, 팀들이 여러 차례의 단거리 경주를 하듯 일하고 매 경주를 마칠 때 마다 시연을 통해 그 성과를 투명하게 공유합니다. 그리고 매일 각 팀의 구성원은 개별 업무를 공유하죠. 이런 투명성이 불편할 수도 있는데 다시는 숨길 수 없이 모든 업무를 누구에게나 공유하니까요. 이렇듯 방향성을 공유한 자율적 체계를 갖추는 건 말처럼 쉽지 않습니다.
One executive at another company likes to explain how he used to be a master of milestone-tracking. Now, today, to know how things are going, instead of looking at status reports, he needs to walk down to the team floors to attend one of their sessions. And instead of telling people what to do, he looks for ways to help them. That is radical change for someone who used to be a master of milestone-tracking. But in the old world, this executive said, "I only had the illusion of control. In reality, many projects would run over time and over budget, anyway. Now I have much more transparency, and I can course-correct much earlier if needed."
다른 회사의 중역 한 분은 업무 성과 파악에 능통했던 시절을 떠올리기도 하지만 현재는 보고서 대신 각 팀이 일하는 곳으로 직접 찾아가 회의에 참여한다고 하죠. 직원에게 지시하는 대신 어떤 도움을 줄지 생각합니다. 보고서를 받고 결재를 하는 사람에겐 엄청난 변화죠. 그분은 이렇게 말했습니다, "통제에 대한 환상에 사로잡혀 있었어요. 현실적으로 시간과 예산이 초과하는 사업이 많을 수밖에 없으니까요. 지금은 훨씬 더 투명하기 때문에 필요할 때마다 궤도 수정이 수월해졌습니다."
And middle managers need to change as well. First of all, without the handovers and the PowerPoint, there's less of a need for middle managers. And in the old world, there was this idea of thinkers and doers. Employees would just follow orders. But now, instead of only managing other people, middle managers were expected to become player-coaches. So imagine, for the last 10 years, you have just been telling other people what to do, but now you're expected to do things yourself again.
중간 관리자 또한 바뀌어야 하는데 우선, 업무 이양과 PPT에 의존하지 않으니 중간 관리를 많이 요구하지 않습니다. 예전엔 계획하고 실천하는 사람이 나뉘었었고 직원은 복종하기만 했지만 오늘날 중간 관리자는 관리뿐 아니라 실무를 보기도 합니다. 지난 10년간 직원의 관리에만 신경 쓰던 사람이 현장에서 직접 뛰는 상황을 상상해 보세요.
Clearly, this model is not for everyone, and some great people leave the company. But the result is a new culture with less hierarchy. And all of this is hard work. But it's worth it. The companies that I worked with, they were used to deploying new product features a few times per year. Now they have releases every few weeks, and without the handovers and the red tape, the whole organization becomes more efficient. And finally, if you walk the halls of these companies today, you just feel a new energy. It feels as if you're walking the halls of a very large start-up.
분명히, 누구에게나 환영받긴 힘들고 인재들이 회사를 떠나기도 하지만 결과적으로 좀 더 단순한 구조의 업무 환경이 조성되는 것이죠. 쉬운 일은 아니지만 그만큼의 가치가 있습니다. 저와 함께 일했던 기업에선 일 년에 몇 차례있던 신제품 사양의 출시가 몇 주에 한 번으로 늘어났고 업무 이양이나 형식적 절차가 필요 없는 훨씬 효율적인 조직으로 거듭났습니다. 그리고 사내 곳곳에서 새로운 활력을 느낄 수 있습니다. 대규모 신생 기업에 와 있는 듯하죠.
Now, to be fair, these companies, they cannot claim victory yet. But at least with this new model, they are much better prepared to respond to change. The world is getting faster and more complex, so we need to reboot our way of working. And the hardest part of that change is not in structure or process or procedure, and it's also not just senior executives taking charge. Leaders will be all of those in the organization who embrace the change. We all have to lead the change.
솔직히 이런 기업이 아직 성공적이라고 하기엔 이르지만 적어도 이 새로운 구조를 본보기로 변화에 대처할 준비를 합니다. 세상은 더 빠르고 복잡하게 돌아가기 때문에 저희가 일하는 방식 또한 재설정 해야 합니다. 이런 변화에 있어 가장 까다로운 것은 구조나 과정, 절차도 아니고 고위 간부만의 책임도 아니죠. 기업의 경영진은 변화를 받아들이고 그것을 선도해 나가는 건 저희 모두의 몫입니다.
So the question is: What are you willing to give up?
그러니까 문제는 무엇을 포기할거냐는 것이죠?
Thank you.
감사합니다.
(Applause)
(박수)