Have you ever watched a flock of birds work together? Thousands of animals, flying in perfect synchrony: Isn't it fascinating? What I find remarkable is that these birds would not be able to do that if they all would have to follow one leader. Their reaction speed would simply be too low. Instead, scientists believe that these birds are aligned on a few simple rules, allowing every single bird to make autonomous decisions while still flying in perfect synchrony. Their alignment enables their autonomy, and their autonomy makes them fast and flexible.
鳥が群れをなして飛ぶ様子を ご覧になったことがあるでしょうか? 何千もの動物が 完全に一体となって飛ぶのです 心惹かれますよね ここで注目したいのは こうした鳥の動きは 1羽のリーダーに皆が追従していたのでは なし得ないということです 追従する形では 群れとしての反応が 遅くなりすぎます 科学者によれば こうした群れは いくつかの簡単なルールにより 全体の整合性を取っています ルールがあることで 各個体が自律して決断を下しながらも 群れとして飛行の一体性も 維持されるというのです このような形で全体の整合性を取ることで 個々の自律性が保たれ その自律性のお陰で 群れは迅速かつ柔軟に動けるのです
Now, what does this have to do with any one of us? Well, it's one way of illustrating what I believe to be the most important change that is needed in ways of working today. The world is getting faster and more complex, so we need a new way of working, a way that creates alignment around purpose, that takes out bureaucracy and that truly empowers people to make decisions faster. But the question is: In order to get there, what are we willing to give up?
さて このことが 私たちと 何の関係があるのでしょう? この事例が示すことこそ 私が 今の仕事のやり方で 一番変えないといけない と信じていることなのです 世界の動きはどんどん加速し より複雑化しています 私たちは 仕事のやり方を 改める必要があります 目的を中心に据えて整合性を取り 官僚主義を排除し 本当の意味で皆が 早く決断できるようにするのです ただ問題は それを実現するために 何を捨てる覚悟があるかです
A few years ago, I was working with a bank that wanted to embark on a digital transformation. They wanted their offering to be simpler, more intuitive, more relevant. Now, I'm not sure how many of you have seen a bank from the inside, so let me try to illustrate what many traditional banks look like. You see lots of people in suits taking elevators to go to their department, marketers sitting with marketers, engineers with engineers, etc. You see meetings with 20 people where nothing gets decided. Great ideas? They end up in PowerPoint parking lots. And there are endless handovers between departments. Getting anything done can take forever. So this bank knew that in order to transform, they would have to improve their time to market by drastically changing their ways of working as well. But how?
数年前に 私が仕事をしていた銀行は デジタル変革に乗り出したい と考えており 商品を よりシンプルで分かりやすく 時代に合ったものにしようとしていました 銀行の内部事情をご存知でない方も いるかもしれませんので 典型的な昔ながらの銀行がどんな様子か お話ししましょう スーツ姿の人がたくさんいて エレベーターに乗り込んで 自分の部署に向かいます そして 営業担当は営業担当と 技術者は技術者と といった具合に座ります 会議には20人もの人が集まり そこでは何も決まりません 優れたアイデア? あったとしても 大量のパワーポイントに埋もれています そして 部門間での引継ぎが 延々と行われ 何をするにも 途方もない時間がかかります ですから この銀行は 変革にあたっては 仕事の仕方を抜本的に変えて 商品化のスピードを上げる必要がある と考えたのです でも どうやって?
To get some inspiration, we decided to go and have a look at companies that seem to be more innovative, like Google, Netflix, Spotify, Zappos. And I remember how we were walking the halls at one of these companies in December 2014, a management consultant and a team of bankers. We felt like strangers in a strange land, surrounded by beanbags and hoodies and lots of smart, creative employees. So then we asked, "How is your company organized?" And we expected to get an org chart. But instead, they used strange drawings with funny names like "squads" and "chapters" and "tribes" to explain how they were organized.
そのヒントを得るために 私たちは より革新的と思われる会社を いくつか見てまわることにしました GoogleやNetflix、 Spotify、Zapposなどです そのうちの1社で 廊下を歩いていた時のことを覚えています 2014年12月 私たち 経営コンサルタント1名と 銀行員数名は 場違いなところに来た よそ者のように 感じていました そこはビーズクッションや フード付きトレーナー 頭の切れる独創的な社員で あふれていました 会社組織はどうなっているのか 私たちは尋ねました 組織図が出てくるもの と思っていたところ 彼らが出してきたのは 私たちが見たことのないような図でした 「班」「支部」「族」といった 面白い名前が付けられた その図で 組織について説明を受けました
So then we tried to translate that to our own world. We asked, "How many people are working for you?"
私たちは何とか自分の世界に 当てはめて考えようと質問を重ねました 「部下は何人いますか?」
"It depends."
「ケースバイケースです」
"Who do you report to?"
「上司は誰ですか?」
"It depends."
「ケースバイケースです」
"Who decides on your priorities?"
「業務の優先順位は誰が決めるのですか?」
"It depends."
「ケースバイケースです」
You can imagine our surprise. We were asking for what we thought were some of the basic principles of organizations, and their answer was, "It depends."
私たちがどれだけ驚いたことか 組織の基本原理とも言うべきことを いくつか聞き出そうとしたのに 「ケースバイケース」というのです
Now, over the course of that day, we gained a better understanding of their model. They believed in the power of small, autonomous teams. Their teams were like mini-start-ups. They had product people and IT engineers in the same team so they could design, build and test ideas with customers independently of others in the company. They did not need handovers between departments. They had all the skills needed right there in the team.
でも そこで1日を過ごすうち 彼らのやり方が よく分かるようになりました 彼らは 小規模で自律的なチームにこそ 力があると考えていたのです 小さなスタートアップ企業のようなチームで チームには それぞれ 商品担当やIT技術者がいて チームで アイデアを設計し組立て 顧客への検証も実施することができたのです それも 社内の他の助けを借りずにです 部門間の引継ぎも必要ありませんでした チームの中に 必要なスキルが 全てそろっていたからです
Now, at the end of that day, we had a session to reflect on what we had learned. And we had started to like their model, so we were already thinking of how to apply some of these ideas to a bank. But then, one of the hosts, a guy who had not said a word all day, he suddenly said, "So I see you like our model. But I have one question for you: What are you willing to give up?"
そして その日の終わりに 皆で集まって それまでの気付きについて 話し合いました 彼らのやり方を 気に入り始めた私たちは すでに このアイデアのいくつかを 銀行に取り入れる方法を考え始めていました すると 受け入れ側の1人で 1日中 黙っていた男性が 急にこう言い出しました 「私たちのやり方を気に入られたようですが 1つ質問があります 何を捨てる覚悟がありますか?」
What were we willing to give up? We did not have an answer immediately, but we knew he was right. Change is not only about embracing the new; it's about giving up on some of the old as well. Now, over the past five years, I have worked with companies all over the world to change their ways of working. And clearly, every company has their own skeptics about why this is not going to work for them. "Our product is more complex," or "They don't have the legacy IT like we do," or "Regulators just won't allow this in our industry."
何を捨てる覚悟があるか? その場で答えは出せませんでしたが 彼の言うことはもっともだと思いました 変化とは 新しいものを 取り入れるだけではなく 同時に 古いものの一部を 捨てることでもあるのです さて ここ5年以上 世界中の会社と協働して 各社での仕事のやり方を 変えようとしてきました 当然 どの会社にも うちでは そのやり方は通用しないと 懐疑的に思う人はいるものです 「我々の商品はもっと複雑なんだ」とか 「彼らのところと違って うちのITシステムは古いんだ」とか 「うちの業界では 規制があるから無理だ」とか
But for this bank and also for the other companies that I have worked with afterwards, change was possible. Within a year, we completely blew up the old silos between marketing, product, channels and IT. Three thousand employees were reorganized into 350 multidisciplinary teams. So instead of product people sitting just with product people and engineers with engineers, a product person and an engineer were now members of the same team. You could be a member of a team responsible for account opening or for the mobile banking app, etc. At the go-live date of that new organization, some people were shaking hands for the very first time, only to find out that they had been sitting two minutes away from each other but they were sending each other emails and status reports for the last 10 years. You would hear someone saying, "Ah, so you're the guy that I was always chasing for answers."
でも この銀行でも その後に仕事をした 他の会社でも 変えることはできました 1年も経たないうちに マーケティングや商品企画 流通やITの間に昔からあった壁を 取り払いました 3千人の従業員は 350の部門横断的なチームに再編されました 商品担当は商品担当と 技術者は技術者と座るのではなく 今や 商品担当と技術者が 同じチームのメンバーなのです 誰でも 口座開設を担うチームや モバイルアプリのチームなど さまざまなチームの メンバーになりえます 新しい組織の立ち上げ日に 初めて握手する人たちもいましたが 実は それまでお互い 2分もあれば行ける場所に座っていたのに 過去10年間 メールや進捗報告を 送り合っていたのでした こんな声も上がったものです 「あー 君だったのか 俺がいつも督促していたのは」
(Laughter)
(笑)
But now, they're having coffee together every day. If the product guy has an idea, he can just raise it to get input from the engineer who is sitting right next to him. They can decide to test with customers immediately -- no handovers, no PowerPoints, no red tape, just getting stuff done.
でも今は 毎日コーヒーを 一緒に楽しむ仲です 商品担当がアイデアを思いつけば ただ それを話して 隣に座っている技術者から 意見をもらえば良いのです すぐに顧客相手の検証に 移すこともできます 引継ぎも パワーポイントも お役所仕事もなし ただ やるべきことを すれば良いのです
Now, getting there is not easy. And as it turns out, "What are you willing to give up?" is exactly the right question to ask. Autonomous decision-making requires multidisciplinary teams. Instead of decisions going up and down the organization, we want the team to decide. But to do so, we need all the skills and expertise for that decision in the team. And this brings difficult trade-offs. Can we physically co-locate our people who are working in different buildings, different cities or even different countries today? Or should we invest in better videoconferencing? And how do we ensure consistency in the way we do things across these teams? We still need some kind of management matrix.
でも そこに至るのは 簡単ではありません やはり ここで 「何を捨てる覚悟があるか?」を 問わねばならないのです 自律的な意思決定には 部門横断的なチームが必要です 決定にあたっては 組織内で 上へ下へと決裁を取りに走るのではなく チーム自身で決めてほしいのです でも そのためには チーム内に その決定に必要なスキルや専門性が そろっている必要があります ここで 難しいトレードオフが出てきます 異なる建物、都市 はたまた異なる国で働く人たちを 物理的に再配置できるのか? あるいは ビデオ会議システムの拡充に 投資すべきか? 仕事のやり方について どうやってチーム間で 一貫性を持たせるか? マネジメントの基盤のようなものが まだ必要なのです
Now, all these changes to structure and process and procedure -- they are not easy. But in the end, I found that the most difficult thing to change is our own behavior. Let me try to illustrate.
こうした組織構造や業務プロセス 手続きを変えることは どれも簡単ではありません でも 結局のところ 一番 変えるのが難しいのは 自らの行動だと気づきました 説明させてください
If we want these teams to be fast, flexible, creative, like a mini-start-up, they have to be empowered and autonomous. But this means we cannot have leaders commanding their people what to do, when to do, how to do. No micromanagers. But it also means that each employee needs to become a leader, regardless of their formal title. It's about all of us stepping up to take initiative.
チームに 小さなスタートアップ企業のような 俊敏さ 柔軟性 独創性を持たせるには 権限を与えて自律させる必要があります つまり リーダーが部下に 何を いつ どうするか 命令していては 立ち行かないのです マイクロマネージャーは要りません その代わり 社員1人1人が リーダーにならないといけません 肩書きなど関係ありません 全員が立ち上がって 主導するわけです
Now obviously, we also cannot afford to have all these teams running in different directions, because that would certainly lead to chaos. So we need alignment and autonomy at the same time, just like a flock of birds. In an organizational setting, this requires new behaviors, and with each new behavior, there is giving up on something old as well. Leaders have to make sure that everyone in the organization is aligned around the overall purpose -- the why -- and the overall priorities -- the what. But then they have to let go and trust their teams to make the right decisions on how to get there.
とはいえ チームがそれぞれ バラバラの方向に 走ったのでは困ります それこそ大混乱に陥ります ですから 鳥の群れのごとく 「整合性」と「自律性」が 同時に必要なのです 組織において これを実現するためには 新しい行動が必要で 新しい行動を取り入れる度に 何か古いものを捨てなければ いけません リーダーが確保すべきは 組織にいる1人1人が 「何のため」という 組織全体に関わる目的と 「何を」という全体の優先度を中心に 整合性を取ることです そして チームを自由にして 信頼することで チームが正しく決断し 目的を達成できるようにするのです
Now, creating alignment requires open and transparent communication. But you know how they say that information is a source of power? Well, for some managers, sharing information may feel as if they're giving up that source of power. And it's not just managers. The teams need to communicate openly and transparently as well. In these companies, the teams typically work in short sprints, and at the end of every sprint, they organize a demo session to share the output of what they've done, transparently. And every day, each member of the team gives an update of what they are working on individually. Now, all this transparency can be uncomfortable for people, because suddenly, there is no place to hide anymore. Everything we do is transparent for everyone. So, alignment is not easy, and providing autonomy is not so obvious, either.
整合性を取るには オープンで透明性のある意思疎通が必要です 一方で「情報こそ力なり」と 言われることもあります マネージャーによっては 独占していた情報を皆に共有することで 力を失うと感じる人もいるのです また マネージャーだけではなく チーム間でも オープンで 透明性のある意思疎通が必要です こうした会社では チームはたいてい短距離走型で仕事し 疾走が終わる度に 集まって報告会を行い 自らの成果を共有し 透明性を保つのです そして毎日 チーム全員が 各自の業務について 進捗報告を行います こうした透明性に 人は不快感を覚えることがあります 突然 隠れる場所が なくなってしまうのですから やることなすこと 皆から丸見えになるのです ですから 整合性を取ることは 簡単ではありませんし 自律性を持たせるのも 明らかに 簡単なことではないのです
One executive at another company likes to explain how he used to be a master of milestone-tracking. Now, today, to know how things are going, instead of looking at status reports, he needs to walk down to the team floors to attend one of their sessions. And instead of telling people what to do, he looks for ways to help them. That is radical change for someone who used to be a master of milestone-tracking. But in the old world, this executive said, "I only had the illusion of control. In reality, many projects would run over time and over budget, anyway. Now I have much more transparency, and I can course-correct much earlier if needed."
別の会社の幹部の1人は かつて自分がいかに上手く 進捗把握していたかをよく語りますが 今 仕事の進み具合を知ろうと思ったら 進捗報告書を読むのではなく チームがいる現場に足を運び 集まりに参加する必要があります そして 何をするか 指示を与えるのではなく どうサポートできるかを考えます 進捗ばかり追いかけていた人にとって これは抜本的な変化です でもその幹部はこう言いました 「昔のやり方のとき 私が統括しているなど幻想だった 現実には結局 多くのプロジェクトが 遅延し予算超過に陥ってしまった 今は透明性がもっと高くなったので 必要に応じて 早めに軌道修正を かけられるんだ」
And middle managers need to change as well. First of all, without the handovers and the PowerPoint, there's less of a need for middle managers. And in the old world, there was this idea of thinkers and doers. Employees would just follow orders. But now, instead of only managing other people, middle managers were expected to become player-coaches. So imagine, for the last 10 years, you have just been telling other people what to do, but now you're expected to do things yourself again.
中間管理職も 変わる必要があります まず 引継ぎやパワーポイントは 要りませんから 中間管理職もそれほど必要なくなります 昔のやり方では 頭を使う人と 汗をかく人とに分かれていました 従業員はただ命令に従うだけでした でも 今の中間管理職は ただ部下を管理するだけではなく プレイングマネージャーとなることが 期待されます 想像してください これまで10年間ずっと 人に指示ばかりしていた人が 再び自分でやることを 期待されているんです
Clearly, this model is not for everyone, and some great people leave the company. But the result is a new culture with less hierarchy. And all of this is hard work. But it's worth it. The companies that I worked with, they were used to deploying new product features a few times per year. Now they have releases every few weeks, and without the handovers and the red tape, the whole organization becomes more efficient. And finally, if you walk the halls of these companies today, you just feel a new energy. It feels as if you're walking the halls of a very large start-up.
明らかに このやり方は 万人向けではなく 優秀な人も会社を去ります でも 結果として 新しい文化が生まれ 序列構造が弱くなってきます これら全てを成し遂げるのは 大変なことです でも その価値はあります 私が仕事をしてきた会社では 年に数回しか 新しい商品を投入していませんでしたが 今や 数週間ごとに 新商品の発表をしています しかも 引継ぎやお役所仕事がなくなり 組織全体がより効率的になっています そして もし今 これらの会社の廊下を 歩いたならば 新たな活力を感じることでしょう とても大きなスタートアップ企業の廊下を 歩いているような感じです
Now, to be fair, these companies, they cannot claim victory yet. But at least with this new model, they are much better prepared to respond to change. The world is getting faster and more complex, so we need to reboot our way of working. And the hardest part of that change is not in structure or process or procedure, and it's also not just senior executives taking charge. Leaders will be all of those in the organization who embrace the change. We all have to lead the change.
公平のために言うと これらの会社は まだ勝利宣言できていません でも この新しいやり方にして 少なくとも 変化に際して より一層周到に 対応できるようになっています 世界の動きはスピードを上げ 複雑さを増しており 仕事のやり方を 立ち上げ直さなければいけません それを変えるうえで 一番難しいのは 組織構造でも 業務プロセスでも 手続きでもなければ 上層部が責任を負えばよい ということでもありません 組織に所属する者全てが リーダーとなり 変化を受け入れることです 皆が主導して変えていく必要があります
So the question is: What are you willing to give up?
ですから問題は 何を捨てる覚悟があるのか?
Thank you.
ありがとうございました
(Applause)
(拍手)