Have you ever watched a flock of birds work together? Thousands of animals, flying in perfect synchrony: Isn't it fascinating? What I find remarkable is that these birds would not be able to do that if they all would have to follow one leader. Their reaction speed would simply be too low. Instead, scientists believe that these birds are aligned on a few simple rules, allowing every single bird to make autonomous decisions while still flying in perfect synchrony. Their alignment enables their autonomy, and their autonomy makes them fast and flexible.
Avete mai visto uno stormo di uccelli lavorare insieme? Migliaia di animali che volano perfettamente sincronizzati: Non è affascinante? Quel che trovo notevole è che questi animali non sarebbero capaci di farlo se dovessero seguire un capo. La loro velocità di reazione sarebbe semplicemente troppo bassa. Invece, gli scienziati credono che questi animali si basino su alcune semplici regole, che consentono a ogni uccello di prendere autonome decisioni pur volando sempre in perfetta sincronia. Il loro allineamento consente la loro autonomia, e la loro autonomia li rende veloci e agili.
Now, what does this have to do with any one of us? Well, it's one way of illustrating what I believe to be the most important change that is needed in ways of working today. The world is getting faster and more complex, so we need a new way of working, a way that creates alignment around purpose, that takes out bureaucracy and that truly empowers people to make decisions faster. But the question is: In order to get there, what are we willing to give up?
Cosa c'entra questo con ciascuno di noi? È un modo di spiegare quel che credo essere il più importante cambiamento necessario nel metodo di lavoro di oggi. Il mondo sta diventando più veloce e più complesso, quindi ci serve un nuovo metodo lavorativo, un metodo che crei unità attorno a uno scopo, che elimini la burocrazia e che veramente dia alle persone il potere di prendere decisioni più velocemente. Ma la domanda è: per arrivare a tale obiettivo, cosa vogliamo abbandonare?
A few years ago, I was working with a bank that wanted to embark on a digital transformation. They wanted their offering to be simpler, more intuitive, more relevant. Now, I'm not sure how many of you have seen a bank from the inside, so let me try to illustrate what many traditional banks look like. You see lots of people in suits taking elevators to go to their department, marketers sitting with marketers, engineers with engineers, etc. You see meetings with 20 people where nothing gets decided. Great ideas? They end up in PowerPoint parking lots. And there are endless handovers between departments. Getting anything done can take forever. So this bank knew that in order to transform, they would have to improve their time to market by drastically changing their ways of working as well. But how?
Un po' di anni fa stavo lavorando con una banca che voleva iniziare una trasformazione digitale. Volevano che la loro offerta fosse più semplice, intuitiva, interessante. Ora, non son sicuro su quanti di voi hanno visto una banca dall'interno, quindi lasciatemi provare a illustrare come appaiono molte banche tradizionali. Si vedono molte persone in vestito elegante che usano l'ascensore per arrivare al loro dipartimento, addetti al marketing con addetti al marketing, ingegneri con ingegneri, ecc. Si vedono incontri con 20 persone dove nulla viene deciso. Grandi idee? Finiscono in parcheggi di PowerPoint. E ci sono continui passaggi tra dipartimenti. Eseguire una qualsiasi cosa può richiedere un tempo infinito. Quindi questa banca sapeva che per trasformarsi, avrebbe dovuto migliorare i tempi di commercializzazione cambiando drasticamente anche il suo metodo di lavoro. Ma come?
To get some inspiration, we decided to go and have a look at companies that seem to be more innovative, like Google, Netflix, Spotify, Zappos. And I remember how we were walking the halls at one of these companies in December 2014, a management consultant and a team of bankers. We felt like strangers in a strange land, surrounded by beanbags and hoodies and lots of smart, creative employees. So then we asked, "How is your company organized?" And we expected to get an org chart. But instead, they used strange drawings with funny names like "squads" and "chapters" and "tribes" to explain how they were organized.
Per ispirarci, abbiamo deciso di andare a guardare altre aziende che sembrano essere più innovative, come Google, Netflix, Spotify, Zappos. E ricordo come stessimo camminando tra le sale di una di queste aziende nel dicembre del 2014, un consulente e un team di bancari. Ci sentivamo come stranieri in una terra straniera, circondati da poltrone morbide e felpe e un sacco di impiegati, intelligenti e creativi. E quindi abbiamo chiesto: "Com'è organizzata la vostra azienda?" E ci aspettavamo di ottenere un organigramma. Invece, hanno usato disegni strani con nomi particolari come "squadre", "capitoli" e "tribù" per spiegare come fossero organizzati.
So then we tried to translate that to our own world. We asked, "How many people are working for you?"
Quindi abbiamo provato a tradurlo nel nostro mondo. Abbiamo chiesto: "Quante persone lavorano per voi?"
"It depends."
"Dipende."
"Who do you report to?"
"A chi fate rapporto?"
"It depends."
"Dipende."
"Who decides on your priorities?"
"Chi decide le vostre priorità?"
"It depends."
"Dipende."
You can imagine our surprise. We were asking for what we thought were some of the basic principles of organizations, and their answer was, "It depends."
Potete immaginare la nostra sorpresa. Stavamo chiedendo quello che credevamo essere alcuni dei principi basilari delle società, e la loro risposta è stata: "Dipende".
Now, over the course of that day, we gained a better understanding of their model. They believed in the power of small, autonomous teams. Their teams were like mini-start-ups. They had product people and IT engineers in the same team so they could design, build and test ideas with customers independently of others in the company. They did not need handovers between departments. They had all the skills needed right there in the team.
Nel corso di quel giorno, abbiamo ottenuto una miglior comprensione del loro modello. Loro credevano nel potere di team piccoli e autonomi. I loro team erano come delle mini startup. Avevano produttori e ingegneri informatici nello stesso team, in modo da progettate, costruire e testare le idee con i clienti indipendentemente da altri nell'azienda A loro non servono passaggi tra dipartimenti. Loro avevano tutte le abilità necessarie proprio lì, nel team.
Now, at the end of that day, we had a session to reflect on what we had learned. And we had started to like their model, so we were already thinking of how to apply some of these ideas to a bank. But then, one of the hosts, a guy who had not said a word all day, he suddenly said, "So I see you like our model. But I have one question for you: What are you willing to give up?"
Alla fine della giornata, abbiamo fatto una riunione per riflettere su quanto avevamo imparato. E il loro modello ha iniziato a piacerci, quindi stavamo pensando come applicare alcune di queste idee a una banca. Ma poi, uno degli ospitanti, un ragazzo che non aveva detto una parola tutto il giorno, improvvisamente ha detto: "Quindi vedo che vi piace il nostro modello. Ma ho una domanda per voi: "Cosa siete disposti ad abbandonare?"
What were we willing to give up? We did not have an answer immediately, but we knew he was right. Change is not only about embracing the new; it's about giving up on some of the old as well. Now, over the past five years, I have worked with companies all over the world to change their ways of working. And clearly, every company has their own skeptics about why this is not going to work for them. "Our product is more complex," or "They don't have the legacy IT like we do," or "Regulators just won't allow this in our industry."
Cosa eravamo disposti ad abbandonare? Non avevamo una risposta al momento, ma sapevamo che aveva ragione. Il cambiamento non è solo abbracciare il nuovo; è anche abbandonare qualcosa del vecchio. Negli ultimi cinque anni, ho lavorato con aziende in tutto il mondo per cambiare il loro modo di lavorare. E chiaramente, ogni azienda aveva il proprio scetticismo sul perché non avrebbe funzionato con loro. "Il nostro prodotto è più complesso," oppure "Non hanno un'eredità informatica come la nostra," oppure "I legislatori semplicemente non lo consentiranno in questo settore."
But for this bank and also for the other companies that I have worked with afterwards, change was possible. Within a year, we completely blew up the old silos between marketing, product, channels and IT. Three thousand employees were reorganized into 350 multidisciplinary teams. So instead of product people sitting just with product people and engineers with engineers, a product person and an engineer were now members of the same team. You could be a member of a team responsible for account opening or for the mobile banking app, etc. At the go-live date of that new organization, some people were shaking hands for the very first time, only to find out that they had been sitting two minutes away from each other but they were sending each other emails and status reports for the last 10 years. You would hear someone saying, "Ah, so you're the guy that I was always chasing for answers."
Ma per questa banca e anche per altre aziende con le quali ho lavorato in seguito, il cambiamento era possibile. Entro l'anno abbiamo abbattuto tutte le vecchie divisioni tra marketing, produzione, vendite e sistemi informatici. Tremila dipendenti son stati riorganizzati in 350 team multidisciplinari. Quindi invece di tecnici di prodotto seduti solo con tecnici di prodotto e ingegneri con ingegneri, un produttore e un ingegnere erano membri dello stesso team. Uno poteva essere membro di un team responsabile dell'apertura dei conti o della app per il mobile banking, ecc. All'apertura di quella nuova organizzazione, molte persone si stringevano la mano per la prima volta, solo per scoprire che sedevano a due minuti l'uno dall'altro ma che si erano inviati email e rapporti negli ultimi dieci anni. Qualcuno diceva, "Ah, quindi sei quello da cui mi aspettavo sempre risposte."
(Laughter)
(Risate)
But now, they're having coffee together every day. If the product guy has an idea, he can just raise it to get input from the engineer who is sitting right next to him. They can decide to test with customers immediately -- no handovers, no PowerPoints, no red tape, just getting stuff done.
Ma ora, bevono il caffè insieme ogni giorno. Se uno della produzione ha un'idea, può semplicemente esporla per avere risposte dall'ingegnere che è seduto vicino a lui. Possono decidere di provare coi clienti immediatamente -- nessun passaggio, niente PowerPoint, nessuna burocrazia, semplicemente fare le cose.
Now, getting there is not easy. And as it turns out, "What are you willing to give up?" is exactly the right question to ask. Autonomous decision-making requires multidisciplinary teams. Instead of decisions going up and down the organization, we want the team to decide. But to do so, we need all the skills and expertise for that decision in the team. And this brings difficult trade-offs. Can we physically co-locate our people who are working in different buildings, different cities or even different countries today? Or should we invest in better videoconferencing? And how do we ensure consistency in the way we do things across these teams? We still need some kind of management matrix.
,Arrivare a quel punto non è facile. E a quanto risulta, "Cosa volete abbandonare?" è esattamente la domanda giusta da fare. Decisioni autonome richiedono team multidisciplinari. Invece di far andare le decisioni su e giù per l'organizzazione, vogliamo che sia il team a decidere. Ma per farlo, servono tutte le abilità e le esperienze per quella decisione nel team stesso. E questo porta a conflitti difficili, Possiamo collocare insieme fisicamente persone che oggi lavorano in edifici o città diversi, o persino paesi diversi? O dovremmo investire in migliori sistemi di videoconferenza? E come assicuriamo coerenza nel modo in cui facciamo le cose tra questi team? Ci serve ancora un qualche tipo di matrice manageriale.
Now, all these changes to structure and process and procedure -- they are not easy. But in the end, I found that the most difficult thing to change is our own behavior. Let me try to illustrate.
Tutti questi cambiamenti alla struttura, ai processi e alle procedure non sono facili. Ma alla fine, ho scoperto che la cosa più difficile da cambiare è il nostro stesso comportamento. Fatemi spiegare.
If we want these teams to be fast, flexible, creative, like a mini-start-up, they have to be empowered and autonomous. But this means we cannot have leaders commanding their people what to do, when to do, how to do. No micromanagers. But it also means that each employee needs to become a leader, regardless of their formal title. It's about all of us stepping up to take initiative.
Se vogliamo che questi team siano veloci, flessibili, creativi come una mini startup, devono essere plenipotenziari e autonomi. Ma questo significa che non possiamo avere dei leader che impongono cosa fare, quando e come fare. Nessun micromanager. Ma significa anche che ogni impiegato deve diventare leader, indipendentemente dal proprio titolo. Ognuno di noi si fa avanti e prende l'iniziativa.
Now obviously, we also cannot afford to have all these teams running in different directions, because that would certainly lead to chaos. So we need alignment and autonomy at the same time, just like a flock of birds. In an organizational setting, this requires new behaviors, and with each new behavior, there is giving up on something old as well. Leaders have to make sure that everyone in the organization is aligned around the overall purpose -- the why -- and the overall priorities -- the what. But then they have to let go and trust their teams to make the right decisions on how to get there.
Ora ovviamente, non possiamo neppure permetterci di avere tutti questi team che corrono in direzioni diverse, perché questo porterebbe certamente al caos. Quindi ci servono allineamento e autonomia allo stesso tempo, proprio come uno stormo di uccelli. In un'impostazione organizzativa, ciò richiede nuovi comportamenti, e ciascun nuovo comportamento, significa abbandonare qualcosa di vecchio. I leader devono far sì che ognuno nell'organizzazione sia orientato allo scopo generale -- il perché -- e le priorità prevalenti -- il cosa. Ma poi devono lasciare e fidarsi dei propri team nel prendere le giuste decisioni sul come arrivare all'obiettivo.
Now, creating alignment requires open and transparent communication. But you know how they say that information is a source of power? Well, for some managers, sharing information may feel as if they're giving up that source of power. And it's not just managers. The teams need to communicate openly and transparently as well. In these companies, the teams typically work in short sprints, and at the end of every sprint, they organize a demo session to share the output of what they've done, transparently. And every day, each member of the team gives an update of what they are working on individually. Now, all this transparency can be uncomfortable for people, because suddenly, there is no place to hide anymore. Everything we do is transparent for everyone. So, alignment is not easy, and providing autonomy is not so obvious, either.
Creare allineamento necessita comunicazione aperta e trasparente. Ma sapete che dicono che l'informazione è una fonte di potere? Ebbene, per qualche manager, condividere informazioni può apparire come abbandonare la fonte di potere. E non solo per i manager. I team devono comunicare apertamente e in trasparenza. In queste aziende i team solitamente lavorano in piccoli sprint, e alla fine di ogni sprint, organizzano una riunione per condividere il risultato di quello che hanno fatto, in maniera trasparente. E ogni giorno, Ogni membro del team dà un aggiornamento su quello su cui sta lavorando individualmente. Ora, tutta questa trasparenza può essere scomoda per alcune persone, perché improvvisamente non c'è più posto per nascondersi. Ogni cosa che facciamo è visibile a tutti. Quindi, l'allineamento non è facile, e neanche dare autonomia è così ovvio.
One executive at another company likes to explain how he used to be a master of milestone-tracking. Now, today, to know how things are going, instead of looking at status reports, he needs to walk down to the team floors to attend one of their sessions. And instead of telling people what to do, he looks for ways to help them. That is radical change for someone who used to be a master of milestone-tracking. But in the old world, this executive said, "I only had the illusion of control. In reality, many projects would run over time and over budget, anyway. Now I have much more transparency, and I can course-correct much earlier if needed."
A un dirigente in un'altra azienda piace spiegare come fosse stato un maestro nel monitorare gli obiettivi. Oggi, per sapere come vanno le cose, invece di guardare i rapporti, deve camminare fino ai piani dei team per prender parte a una delle riunioni. E invece di dire alle persone cosa fare, va in cerca di maniere di aiutarle. Questo è un cambiamento radicale per qualcuno che era maestro nel monitorare gli obiettivi. Ma nel vecchio mondo, ha detto questo dirigente, "Avevo soltanto l'illusione del controllo. In realtà, molti progetti sarebbero andati fuori budget e fuori scadenza comunque. Ora ho molta più trasparenza, e posso correggere in corsa molto prima se necessario."
And middle managers need to change as well. First of all, without the handovers and the PowerPoint, there's less of a need for middle managers. And in the old world, there was this idea of thinkers and doers. Employees would just follow orders. But now, instead of only managing other people, middle managers were expected to become player-coaches. So imagine, for the last 10 years, you have just been telling other people what to do, but now you're expected to do things yourself again.
E i manager di medio livello devono cambiare anche loro. Prima di tutto, senza passaggi e PowerPoint, c'è meno bisogno di manager di medio livello. Nel vecchio mondo, c'era questa idea di pensatori ed esecutori. Gli impiegati seguivano solamente gli ordini. Ora, invece di gestire solamente le altre persone, i manager di medio livello devono diventare allenatori. Quindi immaginate, negli ultimi 10 anni, avete solamente detto ad altre persone cosa fare, ma ora ci si aspetta che voi facciate autonomamente le cose.
Clearly, this model is not for everyone, and some great people leave the company. But the result is a new culture with less hierarchy. And all of this is hard work. But it's worth it. The companies that I worked with, they were used to deploying new product features a few times per year. Now they have releases every few weeks, and without the handovers and the red tape, the whole organization becomes more efficient. And finally, if you walk the halls of these companies today, you just feel a new energy. It feels as if you're walking the halls of a very large start-up.
Chiaramente questo modello non è per tutti, e qualche fantastica persona lascia l'azienda. Ma il risultato è una nuova cultura con meno gerarchie. E tutto ciò significa duro lavoro. Ma ne vale la pena. Le aziende con cui ho lavorato, erano solite presentare nuove release di prodotti alcune volte l'anno. Ora le rilasciano ogni poche settimane, e senza passaggi e burocrazie, l'intera organizzazione diventa più efficiente. E infine, se oggi cammini per gli uffici di queste aziende , senti semplicemente una nuova energia. Sembra di camminare negli uffici di una grandissima startup.
Now, to be fair, these companies, they cannot claim victory yet. But at least with this new model, they are much better prepared to respond to change. The world is getting faster and more complex, so we need to reboot our way of working. And the hardest part of that change is not in structure or process or procedure, and it's also not just senior executives taking charge. Leaders will be all of those in the organization who embrace the change. We all have to lead the change.
Per essere onesti, queste aziende non possono ancora cantar vittoria. Ma almeno con questo nuovo modello, sono molto meglio preparate a rispondere al cambiamento. Il mondo sta diventando più veloce e più complesso, quindi dobbiamo reimpostare il nostro modo di lavorare. La parte più difficile di questo cambiamento non è nella struttura, nel processo o nella procedura, e non sono solo i dirigenti a fare il cambiamento. I leader saranno quelli che nell'organizzazione accoglieranno il cambiamento. Tutti dobbiamo guidare il cambiamento.
So the question is: What are you willing to give up?
Quindi la domanda è: Cosa siete disposti ad abbandonare?
Thank you.
Grazie.
(Applause)
(Applausi)