Have you ever watched a flock of birds work together? Thousands of animals, flying in perfect synchrony: Isn't it fascinating? What I find remarkable is that these birds would not be able to do that if they all would have to follow one leader. Their reaction speed would simply be too low. Instead, scientists believe that these birds are aligned on a few simple rules, allowing every single bird to make autonomous decisions while still flying in perfect synchrony. Their alignment enables their autonomy, and their autonomy makes them fast and flexible.
Figyeltél már egy madárrajt együtt repülni? Állatok ezrei, tökéletes szinkronban. Nem lenyűgöző? Bámulatos, hogy ezek a madarak nem lennének képesek erre, ha követniük kellene egy vezetőt. A reakcióidejük túl hosszú lenne. Tudósok szerint ehelyett néhány egyszerű szabályra hagyatkoznak, melyek mindegyiküknek szabad döntést biztosítanak, miközben tökéletes szinkronban repülnek. Az összhangjuk önrendelkezést ad, és ez gyorssá és rugalmassá teszi őket.
Now, what does this have to do with any one of us? Well, it's one way of illustrating what I believe to be the most important change that is needed in ways of working today. The world is getting faster and more complex, so we need a new way of working, a way that creates alignment around purpose, that takes out bureaucracy and that truly empowers people to make decisions faster. But the question is: In order to get there, what are we willing to give up?
De mi köze ennek hozzánk? Nos, ezzel ábrázolom a szerintem legfontosabb változást, ami szükséges a mai munkamódszereinkben. A világ gyorsabbá és bonyolultabbá válik, új munkamódszerre van szükség, ami cél körüli összhangot teremt, ami mellőzi a bürokráciát, és ami képessé tesz bennünket a gyorsabb döntéshozatalra. De a kérdés ez: Ennek érdekében mit vagyunk hajlandók feladni?
A few years ago, I was working with a bank that wanted to embark on a digital transformation. They wanted their offering to be simpler, more intuitive, more relevant. Now, I'm not sure how many of you have seen a bank from the inside, so let me try to illustrate what many traditional banks look like. You see lots of people in suits taking elevators to go to their department, marketers sitting with marketers, engineers with engineers, etc. You see meetings with 20 people where nothing gets decided. Great ideas? They end up in PowerPoint parking lots. And there are endless handovers between departments. Getting anything done can take forever. So this bank knew that in order to transform, they would have to improve their time to market by drastically changing their ways of working as well. But how?
Néhány éve egy bankkal dolgoztam, amely a digitális transzformáció útjára lépett. Az ajánlataikat egyszerűbbé, igényekhez jobban igazodókká, és személyre szabottabbá akarták tenni. Nem tudom, hányan láttak már egy bankot belülről, ezért elmondom, hogy is néz ez ki. Sok öltönyös ember, lifteznek a részlegükre, értékesítők az értékesítőkkel, mérnökök a mérnökökkel ülnek. 20 ember ül egy értekezleten, ahol semmiről sem döntenek. Remek ötletek? Parkolópályára kerülnek a PowerPointban. Végtelen feladatátadások részlegek között. Örökkévalóság bármit is véghez vinni. Ez a bank tudta, hogy a transzformáció érdekében drasztikus munkamódszerbeli változásokkal kell csökkenteniük piacra jutási idejüket. De hogyan?
To get some inspiration, we decided to go and have a look at companies that seem to be more innovative, like Google, Netflix, Spotify, Zappos. And I remember how we were walking the halls at one of these companies in December 2014, a management consultant and a team of bankers. We felt like strangers in a strange land, surrounded by beanbags and hoodies and lots of smart, creative employees. So then we asked, "How is your company organized?" And we expected to get an org chart. But instead, they used strange drawings with funny names like "squads" and "chapters" and "tribes" to explain how they were organized.
Ihletért olyan vállalatokhoz fordultunk, amelyek innovatívabbnak tűnnek, például Google, Netflix, Spotify, Zappos. Emlékszem, hogy járkáltunk az egyik ilyen vállalat csarnokában, 2014 decemberében, egy üzleti tanácsadó és egy csapat bankár. Idegennek éreztük magunk, körülvéve babzsákokkal és csuklyás pulcsikkal és rengeteg okos, kreatív dolgozóval. Aztán megkérdeztük: "Hogy épül fel a szervezet?" Egy szervezeti diagramra számítottunk. Helyette furcsa rajzokat kaptunk fura nevekkel mint "brigád", "szakasz" vagy "törzs" a szervezeti felépítés bemutatására.
So then we tried to translate that to our own world. We asked, "How many people are working for you?"
Megpróbáltuk átültetni ezt a saját világunkba. "Hány ember dolgozik neked?" - kérdeztük.
"It depends."
"Attól függ."
"Who do you report to?"
"Kinek vagy felelős?"
"It depends."
"Attól függ."
"Who decides on your priorities?"
"Ki határozza meg a prioritásaid?"
"It depends."
"Attól függ."
You can imagine our surprise. We were asking for what we thought were some of the basic principles of organizations, and their answer was, "It depends."
Képzelhetik a meglepetésünket. Azokról kérdeztünk, amiket a szervezet alapelveinek gondoltunk, mire a válaszuk "Attól függ" volt.
Now, over the course of that day, we gained a better understanding of their model. They believed in the power of small, autonomous teams. Their teams were like mini-start-ups. They had product people and IT engineers in the same team so they could design, build and test ideas with customers independently of others in the company. They did not need handovers between departments. They had all the skills needed right there in the team.
Az aznapi egyik kurzuson értettük meg jobban modelljük lényegét. Hittek a kisebb, önálló csapatok erejében. A csapataik mini startupok voltak. Termék- és szoftvermenedzserek voltak egy csapatban, így tervezték, alakították és tesztelték az ötleteiket a vevőkkel, a cégben másoktól függetlenül. Nem volt szükség feladatátadásra a részlegek között. Az összes tudás ott volt a csapatban.
Now, at the end of that day, we had a session to reflect on what we had learned. And we had started to like their model, so we were already thinking of how to apply some of these ideas to a bank. But then, one of the hosts, a guy who had not said a word all day, he suddenly said, "So I see you like our model. But I have one question for you: What are you willing to give up?"
Aztán a nap végén összeültünk, hogy megvitassuk a tanultakat. Megtetszett a modelljük, úgyhogy gondolkodni kezdtünk, hogy ültetnénk át ezt egy bankba. Aztán az egyik dolgozó, aki egész nap meg sem szólalt, hirtelen ezt mondta: "Látom, tetszik a modellünk. De van egy kérdésem: Mit vagytok hajlandók feladni?"
What were we willing to give up? We did not have an answer immediately, but we knew he was right. Change is not only about embracing the new; it's about giving up on some of the old as well. Now, over the past five years, I have worked with companies all over the world to change their ways of working. And clearly, every company has their own skeptics about why this is not going to work for them. "Our product is more complex," or "They don't have the legacy IT like we do," or "Regulators just won't allow this in our industry."
Mit vagyunk hajlandók feladni? Nem volt kész válaszunk akkor, de tudtuk, hogy igaza van. A változás nemcsak az új elsajátítása, hanem néhány régi dolog feladása is. Az elmúlt öt évben dolgoztam cégekkel a világ minden tájáról a munkamódszereik változtatásán. Minden cégnek megvannak a maga kétségei, hogy miért nem fog ez működni nekik. "A mi termékünk összetettebb." vagy "Nekünk örökölt IT rendszerünk van." vagy " A szabályozások miatt ebben az iparban ezt nem lehet."
But for this bank and also for the other companies that I have worked with afterwards, change was possible. Within a year, we completely blew up the old silos between marketing, product, channels and IT. Three thousand employees were reorganized into 350 multidisciplinary teams. So instead of product people sitting just with product people and engineers with engineers, a product person and an engineer were now members of the same team. You could be a member of a team responsible for account opening or for the mobile banking app, etc. At the go-live date of that new organization, some people were shaking hands for the very first time, only to find out that they had been sitting two minutes away from each other but they were sending each other emails and status reports for the last 10 years. You would hear someone saying, "Ah, so you're the guy that I was always chasing for answers."
De ennek a banknak, mint ahogy a többi cégnek is, amelyekkel később dogoztam, a változás lehetséges volt. Egy éven belül teljesen ledöntöttük a falakat a marketing-, termék-, értékesítési és IT-részlegek között. Háromezer dolgozót szerveztünk át 350 multidiszciplináris csapatba. Így ahelyett, hogy a termékesek a termékesekkel, mérnökök a mérnökökkel ülnének, egy termékmenedzser és egy mérnök már egy csapat tagjai. Kerülhetsz egy számlanyitási csapatba vagy éppen egy mobilbanki applikációsba. Amikor az új szervezet működni kezdett, olyan emberek fogtak először kezet, akik egész addig két percre ültek egymástól, emaileket és helyzetjelentéseket küldözgetve az elmúlt 10 évben. Ilyenek hangzottak el: "Ó, szóval te vagy az, akit folyton vadásztam a válaszokért."
(Laughter)
(Nevetés)
But now, they're having coffee together every day. If the product guy has an idea, he can just raise it to get input from the engineer who is sitting right next to him. They can decide to test with customers immediately -- no handovers, no PowerPoints, no red tape, just getting stuff done.
Most már mindennap együtt kávéznak. Ha a termékmenedzsernek van egy ötlete, megvitathatja a mellette ülő mérnökkel. Azonnal eldönthetik, hogy tesztelik-e a vevőkkel – nincs munkaátadás, PowerPoint, bürokrácia, csak kivitelezés.
Now, getting there is not easy. And as it turns out, "What are you willing to give up?" is exactly the right question to ask. Autonomous decision-making requires multidisciplinary teams. Instead of decisions going up and down the organization, we want the team to decide. But to do so, we need all the skills and expertise for that decision in the team. And this brings difficult trade-offs. Can we physically co-locate our people who are working in different buildings, different cities or even different countries today? Or should we invest in better videoconferencing? And how do we ensure consistency in the way we do things across these teams? We still need some kind of management matrix.
Idejutni azonban nem könnyű. És amint kiderül, a helyes kérdés az: "Mit vagy hajlandó feladni?" Az önálló döntéshozáshoz multidiszciplináris csapatok kellenek. Ahelyett, hogy a döntések fel-le mozognának a szervezetben, a csapatoknak adjuk a döntést. De ehhez szükségünk van az összes tudásra és tapasztalatra egy csapatban. És ez nehéz kompromisszumokhoz vezet. Tudunk egy helyre hozni embereket más épületekből, más városokból vagy manapság akár más országokból is? Vagy fektessünk jobb videókonferenciákba? És hogyan biztosítjuk az összehangolt munkát ezeken a csapatokon belül ezen a módon? Szükségünk van valamiféle szervezeti mátrixra.
Now, all these changes to structure and process and procedure -- they are not easy. But in the end, I found that the most difficult thing to change is our own behavior. Let me try to illustrate.
Ezek a változások a felépítésben, az eljárásokban és a folyamatokban nem egyszerűek. De végül rájöttem, hogy a legnehezebb megváltoztatni a saját viselkedésünket. Hadd mutassam be.
If we want these teams to be fast, flexible, creative, like a mini-start-up, they have to be empowered and autonomous. But this means we cannot have leaders commanding their people what to do, when to do, how to do. No micromanagers. But it also means that each employee needs to become a leader, regardless of their formal title. It's about all of us stepping up to take initiative.
Ha gyors, rugalmas, kreatív csapatokat, egyfajta mini startupokat akarunk, döntési szabadságot és önállóságot kell kell nekik biztosítanunk. Így azonban nem lehetnek vezetők, akik megmondják, mit csináljanak, mikor és hogyan csinálják. Nincsenek mikromenedzserek. Ez azt is jelenti, hogy mindenkinek vezetővé kell válnia, függetlenül a titulusától. Mindenkinek meg kell tennie a kezdő lépést.
Now obviously, we also cannot afford to have all these teams running in different directions, because that would certainly lead to chaos. So we need alignment and autonomy at the same time, just like a flock of birds. In an organizational setting, this requires new behaviors, and with each new behavior, there is giving up on something old as well. Leaders have to make sure that everyone in the organization is aligned around the overall purpose -- the why -- and the overall priorities -- the what. But then they have to let go and trust their teams to make the right decisions on how to get there.
Nyilván nem engedhetjük, hogy minden csapat másfelé szaladgáljon, mert ez biztos káoszhoz vezetne. Összhangra és önrendelkezésre egyszerre van szükség, csakúgy, mint egy madárrajnál. Egy szervezeti környezetben ez új viselkedést igényel, és minden új viselkedéssel együtt jár egy régi feladása. A vezetőknek biztosítani kell, hogy a szervezetben mindenki összhangban legyen az átfogó céllal – a "miért"-tel – és az átfogó prioritásokkal – a "mit"-tel. Ezután el kell engedniük a csapatot, bízván, hogy jó döntést hoz az odavezető útról.
Now, creating alignment requires open and transparent communication. But you know how they say that information is a source of power? Well, for some managers, sharing information may feel as if they're giving up that source of power. And it's not just managers. The teams need to communicate openly and transparently as well. In these companies, the teams typically work in short sprints, and at the end of every sprint, they organize a demo session to share the output of what they've done, transparently. And every day, each member of the team gives an update of what they are working on individually. Now, all this transparency can be uncomfortable for people, because suddenly, there is no place to hide anymore. Everything we do is transparent for everyone. So, alignment is not easy, and providing autonomy is not so obvious, either.
Összhang teremtéshez nyílt és átlátható kommunikáció kell. De tudják, mit mondanak; az információ hatalom. Nos, néhány vezetőnek úgy tűnhet, hogy az információ átadással elvesztik ezt a hatalmat. És nem csak a vezetők. A csapatoknak is nyíltan és átláthatóan kell kommunikálni. Ezen cégek csapatai általában rövid sprintekben dolgoznak, és minden sprint végén összeülnek, hogy megosszák, mire jutottak, átláthatóan. És mindennap mindenki beszámol, hogy min dolgozik önállóan. Ez az átláthatóság egyeseknek kényelmetlen lehet, mert hirtelen nincs hova bújni. Mindenki láthat mindent. Tehát az összhang nem könnyű, ahogy önrendelkezést biztosítani sem egyértelmű.
One executive at another company likes to explain how he used to be a master of milestone-tracking. Now, today, to know how things are going, instead of looking at status reports, he needs to walk down to the team floors to attend one of their sessions. And instead of telling people what to do, he looks for ways to help them. That is radical change for someone who used to be a master of milestone-tracking. But in the old world, this executive said, "I only had the illusion of control. In reality, many projects would run over time and over budget, anyway. Now I have much more transparency, and I can course-correct much earlier if needed."
Egy igazgató egy másik cégnél szereti hangoztatni, hogy ő volt a mérföldkő-követés mestere. Ma, hogy megnézze a dolgok állását, a helyzetjelentések helyett le kell mennie a csapatok emeletére, hogy részt vegyen az ülésükön. Ahelyett, hogy megmondaná, mit csináljanak, keresi, hogy segíthet. Ez hatalmas változás annak, aki a mérföldkő-mérés mester volt. De a korábbi világban az igazgató ezt mondta: "Csak az irányítás illúziója volt meg. Valójában sok projekt késett és lépte át a költségvetést. Most sokkal jobban átlátom a dolgokat, sokkal előbb irányt módosíthatok, ha szükséges.
And middle managers need to change as well. First of all, without the handovers and the PowerPoint, there's less of a need for middle managers. And in the old world, there was this idea of thinkers and doers. Employees would just follow orders. But now, instead of only managing other people, middle managers were expected to become player-coaches. So imagine, for the last 10 years, you have just been telling other people what to do, but now you're expected to do things yourself again.
A középvezetőknek is változni kell. Először is, a munkaátadás és PowerPoint nélkül kisebb szükség van rájuk. A korábbi világban voltak gondolkodók és cselekvők. A dolgozók csak parancsot követtek. Most az emberek irányítása helyett a középvezetőknek játékos edzővé kell válniuk. Képzeld el, hogy az elmúlt 10 évben csak utasításokat adtál, hogy mit csináljanak, erre most magadnak kell elintézni a dolgokat.
Clearly, this model is not for everyone, and some great people leave the company. But the result is a new culture with less hierarchy. And all of this is hard work. But it's worth it. The companies that I worked with, they were used to deploying new product features a few times per year. Now they have releases every few weeks, and without the handovers and the red tape, the whole organization becomes more efficient. And finally, if you walk the halls of these companies today, you just feel a new energy. It feels as if you're walking the halls of a very large start-up.
Ez a modell nyilván nem mindenkinek való, és remek emberek mondanak majd fel. De az eredmény egy új kultúra kevesebb hierarchiával. És ez nagyon kemény munka. De megéri. A cégek, amelyekkel dolgoztam évente többször vezettek be új termékfunkciókat. Most néhány hetente adják ki őket, és az átadások és a bürokrácia nélkül az egész szervezet hatékonyabbá válik. És végre, ahogy e cégek csarnokaiban sétálsz, érzed az új energiát. Olyan, mintha egy hatalmas startup csarnokában lennél.
Now, to be fair, these companies, they cannot claim victory yet. But at least with this new model, they are much better prepared to respond to change. The world is getting faster and more complex, so we need to reboot our way of working. And the hardest part of that change is not in structure or process or procedure, and it's also not just senior executives taking charge. Leaders will be all of those in the organization who embrace the change. We all have to lead the change.
Hogy őszinte legyek, ezek a cégek még nem győztek. De legalább az új modellel sokkal felkészültebbek a változásra reagálni. A világ gyorsabbá és összetettebbé válik, ezért fel kell turbózni a munkamódszereinket. A legnehezebb a változásban nem a felépítés vagy az eljárás vagy a folyamat, és nem a felsővezetés hatalomhoz való ragaszkodása. Mindenki, aki elfogadja a változást, vezető lesz a szervezetben. Nekünk kell vezetni a változást.
So the question is: What are you willing to give up?
Tehát a kérdés: Mit vagy hajlandó feladni?
Thank you.
Köszönöm.
(Applause)
(Taps)