Have you ever watched a flock of birds work together? Thousands of animals, flying in perfect synchrony: Isn't it fascinating? What I find remarkable is that these birds would not be able to do that if they all would have to follow one leader. Their reaction speed would simply be too low. Instead, scientists believe that these birds are aligned on a few simple rules, allowing every single bird to make autonomous decisions while still flying in perfect synchrony. Their alignment enables their autonomy, and their autonomy makes them fast and flexible.
Avez-vous jamais observé des nuées d'oiseaux ? Des milliers d'animaux volant dans une parfaite synchronicité. N'est-ce pas fascinant ? Ce que je trouve remarquable, c'est qu'ils en seraient incapables s'ils devaient suivre un dirigeant. Leur vitesse de réaction serait juste trop lente. À la place, les scientifiques pensent que ces oiseaux se reposent sur quelques règles simples, permettant à chaque oiseau de faire des choix de façon autonome tout en continuant à voler en parfaite synchronicité. Leur alignement permet leur autonomie, et leur autonomie les rend rapides et adaptables.
Now, what does this have to do with any one of us? Well, it's one way of illustrating what I believe to be the most important change that is needed in ways of working today. The world is getting faster and more complex, so we need a new way of working, a way that creates alignment around purpose, that takes out bureaucracy and that truly empowers people to make decisions faster. But the question is: In order to get there, what are we willing to give up?
Quel est le rapport avec chacun d'entre nous ? Cela illustre ce que je pense être un changement indispensable en termes de méthodes de travail actuelles. Le monde devient plus rapide et plus complexe, donc il nous faut un nouveau mode de travail, une façon de se configurer autour d'un projet, qui libère de la bureaucratie et responsabilise les gens pour prendre des décisions plus rapidement. Mais la question est : afin d'y arriver, qu'êtes-vous prêts à abandonner ?
A few years ago, I was working with a bank that wanted to embark on a digital transformation. They wanted their offering to be simpler, more intuitive, more relevant. Now, I'm not sure how many of you have seen a bank from the inside, so let me try to illustrate what many traditional banks look like. You see lots of people in suits taking elevators to go to their department, marketers sitting with marketers, engineers with engineers, etc. You see meetings with 20 people where nothing gets decided. Great ideas? They end up in PowerPoint parking lots. And there are endless handovers between departments. Getting anything done can take forever. So this bank knew that in order to transform, they would have to improve their time to market by drastically changing their ways of working as well. But how?
Il y a quelques années, j'ai travaillé avec une banque qui voulait s'embarquer dans une transformation digitale. Ils voulaient que leur offre soit plus simple, plus intuitive et pertinente. Je ne sais pas combien d'entre vous ont déjà vu une banque de l'intérieur, donc laissez-moi vous décrire la plupart des banques traditionnelles. Vous voyez beaucoup de personnes en costume prenant l'ascenseur pour se rendre dans leurs départements, chacun s'asseyant avec les collègues de son propre service. Vous voyez des réunions avec 20 personnes où rien ne se décide. Les bonnes idées ? Elles finissent oubliées dans des Powerpoint. Et il y a l'éternelle paperasserie entre départements. Finaliser quelque chose peut prendre une éternité. Donc cette banque savait que pour évoluer, il lui faudrait améliorer son délai de commercialisation en changeant drastiquement sa façon de travailler. Mais comment ?
To get some inspiration, we decided to go and have a look at companies that seem to be more innovative, like Google, Netflix, Spotify, Zappos. And I remember how we were walking the halls at one of these companies in December 2014, a management consultant and a team of bankers. We felt like strangers in a strange land, surrounded by beanbags and hoodies and lots of smart, creative employees. So then we asked, "How is your company organized?" And we expected to get an org chart. But instead, they used strange drawings with funny names like "squads" and "chapters" and "tribes" to explain how they were organized.
Pour nous inspirer, nous avons décidé de jeter un œil aux entreprises qui semblent plus innovantes, comme Google, Netflix, Spotify, Zappos. Et je nous revois arpenter les couloirs d'une de ces sociétés en décembre 2014, un consultant en gestion et un groupe de banquiers. Nous nous sentions étrangers dans un monde bizarre, entourés de poufs, de sweats à capuche et de beaucoup d'employés intelligents et créatifs. Nous avons demandé : « Comment est organisée la société ? » Et nous pensions recevoir un organigramme. Mais à la place, ils ont utilisé d'étranges dessins avec des noms amusants comme « brigades », « sections » et « tribus » pour expliquer leur organisation.
So then we tried to translate that to our own world. We asked, "How many people are working for you?"
Nous avons donc essayé de rapporter ça dans notre propre monde. Nous avons demandé : « Combien de personnes travaillent pour vous ?
"It depends."
- Ça dépend.
"Who do you report to?"
- À qui reportez-vous ?
"It depends."
- Ça dépend.
"Who decides on your priorities?"
- Qui décide de vos priorités ?
"It depends."
- Ça dépend. »
You can imagine our surprise. We were asking for what we thought were some of the basic principles of organizations, and their answer was, "It depends."
Vous imaginez notre surprise. Nous les questionnions sur ce qui était des principes de base en organisation, et leur réponse était « Ça dépend. »
Now, over the course of that day, we gained a better understanding of their model. They believed in the power of small, autonomous teams. Their teams were like mini-start-ups. They had product people and IT engineers in the same team so they could design, build and test ideas with customers independently of others in the company. They did not need handovers between departments. They had all the skills needed right there in the team.
Au long de cette journée, nous avons mieux compris leur modèle. Ils croient en de petites équipes autonomes. Leurs équipes imitaient de mini startups. Des conseillers et des informaticiens partageaient la même équipe donc ils pouvaient concevoir, façonner et tester leurs idées avec des clients indépendamment des autres dans l'entreprise. Il n'y a pas eu besoin de validations entre services. Ils avaient les talents nécessaires là, dans leur équipe.
Now, at the end of that day, we had a session to reflect on what we had learned. And we had started to like their model, so we were already thinking of how to apply some of these ideas to a bank. But then, one of the hosts, a guy who had not said a word all day, he suddenly said, "So I see you like our model. But I have one question for you: What are you willing to give up?"
À la fin de la journée, nous nous sommes réunis pour réfléchir à ce que nous avions appris. Nous avions commencé à aimer leur modèle, donc étions déjà en train de penser à comment l'appliquer à la banque. Mais là, un de nos hôtes, qui n'avait pas dit un mot de la journée, nous dit tout à coup : « Je vois que vous aimez notre modèle. Mais j'ai une question pour vous : qu'êtes-vous prêts à abandonner ? »
What were we willing to give up? We did not have an answer immediately, but we knew he was right. Change is not only about embracing the new; it's about giving up on some of the old as well. Now, over the past five years, I have worked with companies all over the world to change their ways of working. And clearly, every company has their own skeptics about why this is not going to work for them. "Our product is more complex," or "They don't have the legacy IT like we do," or "Regulators just won't allow this in our industry."
Qu'étions-nous prêts à abandonner ? Nous l'ignorions encore, mais nous savions qu'il visait juste. Changer n'est pas seulement embrasser la nouveauté ; c'est aussi renoncer au traditionnel. Au long des cinq dernières années, j'ai travaillé avec des sociétés à travers le monde pour changer leurs méthodes. Et clairement, chaque entreprise a ses propres sceptiques sur pourquoi ça ne pourra pas fonctionner chez eux. « Notre produit est plus complexe, » ou « Ils n'ont pas notre système informatique obsolète, » ou « Les régulateurs ne nous le permettront pas. »
But for this bank and also for the other companies that I have worked with afterwards, change was possible. Within a year, we completely blew up the old silos between marketing, product, channels and IT. Three thousand employees were reorganized into 350 multidisciplinary teams. So instead of product people sitting just with product people and engineers with engineers, a product person and an engineer were now members of the same team. You could be a member of a team responsible for account opening or for the mobile banking app, etc. At the go-live date of that new organization, some people were shaking hands for the very first time, only to find out that they had been sitting two minutes away from each other but they were sending each other emails and status reports for the last 10 years. You would hear someone saying, "Ah, so you're the guy that I was always chasing for answers."
Mais pour cette entreprise, comme pour les autres avec qui j'ai travaillé ensuite, le changement était possible. En un an, nous avons complètement balayé les vieux process entre marketing, commercial, réseaux et informatique. Trois mille employés ont été replacés dans 350 équipes pluridisciplinaires Donc au lieu de conseillers financiers s'installant entre eux, ou d'ingénieurs regroupés entre eux, un conseiller se retrouvait maintenant dans la même équipe qu'un ingénieur. Vous pouviez être dans l'équipe gérant les ouvertures de comptes ou les applications pour mobiles, etc. Au lancement de cette nouvelle organisation, certains se sont serré la main pour la toute première fois, et ont découvert qu'ils n'étaient assis qu'à deux minutes l'un de l'autre mais s'étaient envoyé emails et rapports pendant ces dix dernières années. Vous entendiez des gens dire : « Ah, c'est donc vous après qui je courais pour avoir des réponses. »
(Laughter)
(Rires)
But now, they're having coffee together every day. If the product guy has an idea, he can just raise it to get input from the engineer who is sitting right next to him. They can decide to test with customers immediately -- no handovers, no PowerPoints, no red tape, just getting stuff done.
Mais maintenant, ils prennent le café ensemble tous les jours. Si le conseiller financier a une idée, il a juste à l’exprimer pour avoir un retour de l'ingénieur assis juste à côté de lui. Ils peuvent décider de la tester auprès des clients immédiatement ; pas de paperasserie, de Powerpoint ou de bureaucratie, juste faire le boulot.
Now, getting there is not easy. And as it turns out, "What are you willing to give up?" is exactly the right question to ask. Autonomous decision-making requires multidisciplinary teams. Instead of decisions going up and down the organization, we want the team to decide. But to do so, we need all the skills and expertise for that decision in the team. And this brings difficult trade-offs. Can we physically co-locate our people who are working in different buildings, different cities or even different countries today? Or should we invest in better videoconferencing? And how do we ensure consistency in the way we do things across these teams? We still need some kind of management matrix.
Maintenant, y arriver n'est pas facile. Et il s'avère que « Qu'êtes-vous prêts à abandonner ? » est exactement la question à poser. La prise autonome de décisions nécessite des équipes pluridisciplinaires. Au lieu de décisions transitant par toute la hiérarchie, nous voulons que l'équipe décide. Mais pour cela, nous avons besoin de tous les talents nécessaires à l'intérieur de l'équipe. Et ça requiert des compromis compliqués. Est-il possible de réunir ceux qui travaillent dans des bâtiments différents, des villes, ou mêmes des pays différents ? Faut-il investir dans un meilleur système de visioconférence ? Et comment assurer une cohérence dans la façon de faire entre ces équipes ? Nous avons quand même besoin d'une matrice de gestion.
Now, all these changes to structure and process and procedure -- they are not easy. But in the end, I found that the most difficult thing to change is our own behavior. Let me try to illustrate.
Tous ces changements pour structurer méthodes et procédures ne sont pas simples. Mais finalement, j'ai trouvé que la chose la plus difficile à changer est notre propre comportement. Laissez-moi vous expliquer.
If we want these teams to be fast, flexible, creative, like a mini-start-up, they have to be empowered and autonomous. But this means we cannot have leaders commanding their people what to do, when to do, how to do. No micromanagers. But it also means that each employee needs to become a leader, regardless of their formal title. It's about all of us stepping up to take initiative.
Pour être rapides, souples, créatives, comme des mini startups, ces équipes doivent être responsabilisées et autonomes. Mais cela signifie qu'aucun responsable ne peut leur dire quoi faire, quand le faire et comment. Pas de micro-manager. Ça veut dire aussi que chaque employé doit devenir un leader, en dépit de son titre initial. Il est question que tous évoluent pour pouvoir prendre des initiatives.
Now obviously, we also cannot afford to have all these teams running in different directions, because that would certainly lead to chaos. So we need alignment and autonomy at the same time, just like a flock of birds. In an organizational setting, this requires new behaviors, and with each new behavior, there is giving up on something old as well. Leaders have to make sure that everyone in the organization is aligned around the overall purpose -- the why -- and the overall priorities -- the what. But then they have to let go and trust their teams to make the right decisions on how to get there.
Bien sûr, il ne s'agit pas de laisser ces équipes s'éparpiller, car ça mènera certainement au chaos. Donc nous avons besoin à la fois d'alignement et d'autonomie, juste comme une nuée d'oiseaux. Dans un ajustement structurel, cela requiert de nouvelles postures, et avec chaque nouvelle posture, l'abandon d'anciennes pratiques. Les responsables doivent s'assurer que chacun dans cette structure s'aligne avec le projet commun - le pourquoi - et les priorités communes - le quoi. Mais ils doivent lâcher prise et faire confiance à leurs équipes sur leurs prises de décisions pour y parvenir.
Now, creating alignment requires open and transparent communication. But you know how they say that information is a source of power? Well, for some managers, sharing information may feel as if they're giving up that source of power. And it's not just managers. The teams need to communicate openly and transparently as well. In these companies, the teams typically work in short sprints, and at the end of every sprint, they organize a demo session to share the output of what they've done, transparently. And every day, each member of the team gives an update of what they are working on individually. Now, all this transparency can be uncomfortable for people, because suddenly, there is no place to hide anymore. Everything we do is transparent for everyone. So, alignment is not easy, and providing autonomy is not so obvious, either.
Créer un alignement demande une communication ouverte et transparente. Mais vous savez qu'on dit que l'information est source de pouvoir ? Eh bien, pour certains directeurs, partager l'information, c'est comme renoncer à ce pouvoir. Et ce n'est pas uniquement les directeurs. L'équipe doit également être transparente. Dans ces sociétés, les équipes travaillent sur de courtes sessions, à la fin desquelles elles organisent une présentation pour partager le résultat de leur travail, en toute transparence. Et chaque jour, chaque membre fait le point sur ce sur quoi il travaille à son niveau. Toute cette transparence peut sembler inconfortable, car soudain, il n'y a plus aucun endroit où se cacher. Tout ce que nous faisons est à la vue de tous. Donc l'alignement n'est pas facile. Et donner de l'autonomie n'est pas si évident non plus.
One executive at another company likes to explain how he used to be a master of milestone-tracking. Now, today, to know how things are going, instead of looking at status reports, he needs to walk down to the team floors to attend one of their sessions. And instead of telling people what to do, he looks for ways to help them. That is radical change for someone who used to be a master of milestone-tracking. But in the old world, this executive said, "I only had the illusion of control. In reality, many projects would run over time and over budget, anyway. Now I have much more transparency, and I can course-correct much earlier if needed."
Un cadre d'une autre entreprise aime raconter comme il était passé maître dans la surveillance des étapes. Aujourd'hui, pour savoir comment les choses vont, au lieu lire des rapports de situation, il va assister aux présentations de ses équipes. Et plutôt que dire ce qu'ils doivent faire, il cherche des moyens de les aider. C'est un changement radical pour quelqu'un qui était maître dans la gestion des étapes. « Mais à l'époque - dit ce cadre - j'avais juste l'illusion du contrôle. En vérité, beaucoup de projets dépassaient le temps et le budget alloués. Maintenant j'ai plus de transparence, et je peux corriger le cap en amont si besoin. »
And middle managers need to change as well. First of all, without the handovers and the PowerPoint, there's less of a need for middle managers. And in the old world, there was this idea of thinkers and doers. Employees would just follow orders. But now, instead of only managing other people, middle managers were expected to become player-coaches. So imagine, for the last 10 years, you have just been telling other people what to do, but now you're expected to do things yourself again.
Les cadres intermédiaires doivent eux aussi changer. Déjà, sans paperasserie et Powerpoint, Il y a moins besoin de cadres intermédiaires. Et avant, il y avait l'idée de décideurs et d'exécutants. Les employés devaient juste suivre les ordres. Mais maintenant, au lieu de simplement gérer les gens, ces cadres sont censés devenir entraîneurs-joueurs. Donc imaginez, pendant ces 10 dernières années, vous avez juste dit aux autres quoi faire, et là, on vous demande de faire des choses à nouveau.
Clearly, this model is not for everyone, and some great people leave the company. But the result is a new culture with less hierarchy. And all of this is hard work. But it's worth it. The companies that I worked with, they were used to deploying new product features a few times per year. Now they have releases every few weeks, and without the handovers and the red tape, the whole organization becomes more efficient. And finally, if you walk the halls of these companies today, you just feel a new energy. It feels as if you're walking the halls of a very large start-up.
Clairement, ce modèle n'est pas pour tous, et des gens très bien quittent l'entreprise. Mais le résultat est une nouvelle culture avec moins de hiérarchie. Et tout ça, c'est un travail difficile. Mais cela en vaut la peine. Les sociétés avec qui j'ai travaillé, apportaient de nouvelles fonctionnalités à leurs produits plusieurs fois par an. Maintenant, ils ont de nouvelles versions tous les mois, et en évitant la paperasserie et la bureaucratie, L'organisation globale devient plus efficace. Et finalement, si vous arpentez les couloirs de ces sociétés aujourd'hui, vous ressentez juste une énergie nouvelle. Ça fait comme si vous arpentiez les couloirs d'une immense grande startup.
Now, to be fair, these companies, they cannot claim victory yet. But at least with this new model, they are much better prepared to respond to change. The world is getting faster and more complex, so we need to reboot our way of working. And the hardest part of that change is not in structure or process or procedure, and it's also not just senior executives taking charge. Leaders will be all of those in the organization who embrace the change. We all have to lead the change.
Pour être honnête, elles n'ont pas encore crié victoire. Mais au moins, avec ce nouveau modèle, elles sont mieux préparées pour réagir aux changements. Le monde devient plus rapide et plus complexe, donc il nous faut réinitialiser nos méthodes. Et la partie la plus difficile de ce changement n'est pas la structure ou les méthodes, ou les procédures, ni simplement ce que les cadres supérieurs devront gérer. Les leaders vont être ceux, dans cette organisation, qui vont embrasser le changement. Nous allons devoir conduire le changement.
So the question is: What are you willing to give up?
Donc la question est : qu'êtes-vous prêts à abandonner ?
Thank you.
Merci.
(Applause)
(Applaudissements)