Have you ever watched a flock of birds work together? Thousands of animals, flying in perfect synchrony: Isn't it fascinating? What I find remarkable is that these birds would not be able to do that if they all would have to follow one leader. Their reaction speed would simply be too low. Instead, scientists believe that these birds are aligned on a few simple rules, allowing every single bird to make autonomous decisions while still flying in perfect synchrony. Their alignment enables their autonomy, and their autonomy makes them fast and flexible.
آیا تاکنون دستهای از پرندهها را که باهم پرواز میکنند تماشا کردهاید؟ هزاران جاندار، در هماهنگی کامل پرواز میکنند: حیرتانگیز نیست؟ چیزی که من جالب میدانم این است که اگر همگی مجبور بودند از یک رهبر پیروی کنند نمیتوانستند این کار را انجام دهند. سرعت واکنششان واقعاً پایین میبود. در عوض، دانشمندان معتقدند که این پرندگان بر تعدادی قانون ساده تکیه میکنند، که اجازه میدهد هر پرندهای تصمیمات مستقلی اتخاذ کند، در حالی که هنوز در هماهنگی کامل پرواز میکنند. هماهنگی آنها موجبات استقلالشان را فراهم میکند و استقلالشان آنها را سریع و منعطف میکند.
Now, what does this have to do with any one of us? Well, it's one way of illustrating what I believe to be the most important change that is needed in ways of working today. The world is getting faster and more complex, so we need a new way of working, a way that creates alignment around purpose, that takes out bureaucracy and that truly empowers people to make decisions faster. But the question is: In order to get there, what are we willing to give up?
خب، این چه ارتباطی با هر یک از ما پیدا میکند؟ این شیوهای برای نشان دادن چیزی است که معتقدم مهمترین تغییری است که در شیوه کارکرد خود به آن نیاز داریم. جهان سریعتر و پیچیدهتر میشود، پس به شیوه جدیدی برای کار کردن نیاز داریم، راهی که ما را حول هدف هم راستا میکند، که تشریفات زائد اداری را از بین میبرد و به مردم این قدرت را میدهد که سریعتر تصمیم بگیرند. اما سؤال این است: برای اینکه به آنجا برسیم، میخواهیم از چه چیزی دست بکشیم؟
A few years ago, I was working with a bank that wanted to embark on a digital transformation. They wanted their offering to be simpler, more intuitive, more relevant. Now, I'm not sure how many of you have seen a bank from the inside, so let me try to illustrate what many traditional banks look like. You see lots of people in suits taking elevators to go to their department, marketers sitting with marketers, engineers with engineers, etc. You see meetings with 20 people where nothing gets decided. Great ideas? They end up in PowerPoint parking lots. And there are endless handovers between departments. Getting anything done can take forever. So this bank knew that in order to transform, they would have to improve their time to market by drastically changing their ways of working as well. But how?
چند سال پیش، من با بانکی کار میکردم که میخواست دگرگونی دیجیتالی را شروع کند. میخواستند که پیشنهادهایشان سادهتر، شهودیتر و مرتبطتر باشد. مطمئن نیستم که چند تن از شما یک بانک را از داخل دیدهاید، پس بگذارید سعی کنم تا فضای یک بانک سنتی را برایتان ترسیم کنم. افراد زیادی را با کتوشلوار میبینید که سوار آسانسور میشوند تا به بخش خودشان بروند، بازاریابها کنار بازاریابها نشستهاند، مهندسان کنار مهندسان و... نشستهایی با بیست نفر میبینی که در آن هیچ تصمیمی گرفته نمیشود. ایدههای بزرگ؟ سر از انبارههای پاورپوینت درمیاورند. کاغذبازیهای بیپایانی بین حوزههای مختلف وجود دارد. انجام دادن هر کاری میتواند تا ابد طول بکشد. پس این بانک فهمید برای اینکه تغییر کند، مجبورند با تغییر دادن اساسی شیوه کار کردنشان، وقت بیشتری را به بازار اختصاص دهند. اما چگونه؟
To get some inspiration, we decided to go and have a look at companies that seem to be more innovative, like Google, Netflix, Spotify, Zappos. And I remember how we were walking the halls at one of these companies in December 2014, a management consultant and a team of bankers. We felt like strangers in a strange land, surrounded by beanbags and hoodies and lots of smart, creative employees. So then we asked, "How is your company organized?" And we expected to get an org chart. But instead, they used strange drawings with funny names like "squads" and "chapters" and "tribes" to explain how they were organized.
برای اینکه کمی الهام بگیریم، تصمیم گرفتیم نگاهی به شرکتهایی بیندازیم که به نظر میرسد نوآورتر باشند، مثل گوگل، نتفلیکس، اسپاتیفای، زاپوز. و من به یاد دارم که در دسامبر سال ۲۰۱۴ چگونه ما، گروهی متشکل از یک مشاور مدیریت و تیمی از بانکدارها در حال قدم زدن در تالار یکی از این شرکتها بودیم. حس غریبهها را در سرزمین عجایب داشتیم، که با مبلهای راحتی و سوییتشرتها وتعدادی کارمند خلاق و باهوش احاطه شده بودند. پس پرسیدیم: «شرکت شما چگونه سازماندهی شده است؟» انتظار داشتیم که یک نمودارسازمانی دریافت کنیم. اما بهجای آن، آنها از تصاویر عجیبی با اسمهای عجیبی مثل «جوخهها»، «بخشها» و «قبایل» استفاده میکردند تا توضیح دهند که چگونه سازمانیافتهاند.
So then we tried to translate that to our own world. We asked, "How many people are working for you?"
تلاش کردیم که اینها را به جهان خودمان ترجمه کنیم. پرسیدیم: «چند نفر برای شما کار میکنند؟»
"It depends."
«بستگی دارد.»
"Who do you report to?"
«به چه کسی گزارش میدهید؟»
"It depends."
«بستگی دارد.»
"Who decides on your priorities?"
«چه کسی اولویتهایتان را تعیین میکند؟»
"It depends."
«بستگی دارد.»
You can imagine our surprise. We were asking for what we thought were some of the basic principles of organizations, and their answer was, "It depends."
میتوانید شگفتزدگی ما را تصور کنید. ما از چیزهایی میپرسیدیم که میپنداشتیم قواعد اساسی سازمانهاست و جوابشان «بستگی دارد» بود.
Now, over the course of that day, we gained a better understanding of their model. They believed in the power of small, autonomous teams. Their teams were like mini-start-ups. They had product people and IT engineers in the same team so they could design, build and test ideas with customers independently of others in the company. They did not need handovers between departments. They had all the skills needed right there in the team.
حالا، پس از جریان آن روز، ما درک بهتری از مدل ایشان پیداکردهایم. آنها به قدرت گروههای کوچک و مستقل اعتقاد داشتند. گروههایشان مثل استارتاپهای کوچک بود. در یک گروه متخصص محصول و مهندسان IT داشتند بنابراین میتوانستند طراحی کنند، بسازند و مستقل ازبقیه در شرکت ایدههایشان را با مشتریان بیازمایند. نیازی به کاغذبازی بین ادارات نداشتند. هر مهارتی را که نیاز داشتند همانجا در گروه داشتند.
Now, at the end of that day, we had a session to reflect on what we had learned. And we had started to like their model, so we were already thinking of how to apply some of these ideas to a bank. But then, one of the hosts, a guy who had not said a word all day, he suddenly said, "So I see you like our model. But I have one question for you: What are you willing to give up?"
در پایان آن روز، ما نشستی داشتیم تا چیزهایی را که یاد گرفته بودیم بازتاب دهیم. و تازه از مدلشان خوشمان آمده بود، به همین دلیل داشتیم فکر میکردیم که چگونه بعضی از این ایدهها را در بانک پیاده کنیم. اما بعدتر، یکی از میزبانان، کسی که تمام روز حتی یک کلمه هم حرف نزده بود، ناگهان گفت: «میبینیم که مدل ما را دوست دارید.» اما من سؤالی برایتان دارم: «قصد دارید از چه چیزی دست بکشید؟»
What were we willing to give up? We did not have an answer immediately, but we knew he was right. Change is not only about embracing the new; it's about giving up on some of the old as well. Now, over the past five years, I have worked with companies all over the world to change their ways of working. And clearly, every company has their own skeptics about why this is not going to work for them. "Our product is more complex," or "They don't have the legacy IT like we do," or "Regulators just won't allow this in our industry."
میخواهیم چه چیزی را کنار بگذاریم؟ ما پاسخ آمادهای نداشتیم، اما فهمیدیم که او راست میگوید. تغییر تنها به معنی پذیرفتن چیزهای تازه نیست؛ بلکه به معنی دست کشیدن از برخی چیزهای کهنهها نیز هست. در طول پنج سال گذشته، با شرکتهای بسیاری در سراسر جهان کارکردهام تا شیوه کارشان را تغییر دهم. و یقیناً، هر شرکتی آدمهای شکاک خودش را در مورد اینکه چرا این به دردشان نخواهد خورد دارد. «محصول ما پیچیدهتر است،» یا «آنها دستگاههای کهنه و پرکاربرد ما را ندارند،» یا «مقامات اجازه چنین چیزی را در صنعت ما نمیدهند.»
But for this bank and also for the other companies that I have worked with afterwards, change was possible. Within a year, we completely blew up the old silos between marketing, product, channels and IT. Three thousand employees were reorganized into 350 multidisciplinary teams. So instead of product people sitting just with product people and engineers with engineers, a product person and an engineer were now members of the same team. You could be a member of a team responsible for account opening or for the mobile banking app, etc. At the go-live date of that new organization, some people were shaking hands for the very first time, only to find out that they had been sitting two minutes away from each other but they were sending each other emails and status reports for the last 10 years. You would hear someone saying, "Ah, so you're the guy that I was always chasing for answers."
اما برای این بانک و همچنین برای شرکتهای دیگر که پسازآن با آنها کارکردهام، تغییر امکانپذیر بود. طی یک سال، چارت سازمانی سیلو مانند را بین بازاریابی، محصول، کانالها و فناوری اطلاعات از بین بردیم. سه هزار کارمند در۳۵۰ گروه بینرشتهای بازسازماندهی شدند. پس جای اینکه کارکنان تولید فقط در کنارکارکنان تولید نشسته باشند و مهندسان در کنار مهندسان، حالا کارمند تولید با یک مهندس اعضای یک گروه بودند. میتوانستی عضو گروه مسئول باز کردن حساب باشی یا گروه اپلیکیشن بانکداری همراه و مانند آن. در روز راهاندازی سازمان جدید، بعضیها برای بار اول باهم دست میدادند، تا متوجه شوند که تنها با فاصله دو دقیقه از هم مینشستند اما در طول ۱۰سال گذشته به یکدیگر ایمیل و گزارش وضعیت میفرستادهاند. ممکن بود بشنوید که کسی بگوید «اوه، پس تو کسی هستی که من همواره منتظر پاسخش بودم.»
(Laughter)
(خنده)
But now, they're having coffee together every day. If the product guy has an idea, he can just raise it to get input from the engineer who is sitting right next to him. They can decide to test with customers immediately -- no handovers, no PowerPoints, no red tape, just getting stuff done.
اما حالا، آنها هرروز باهم قهوه مینوشند. اگر آن کارمند تولید، ایدهای داشته باشد میتواند آن را مطرح کند تا از مهندسی که کنارش نشسته است اطلاعات کسب کند. میتوانند تصمیم بگیرند که فوراً محصول را با مشتری بیازمایند-- بدون هیچ کاغذبازی، پاورپوینت و سلسله مراتب اداری، تنها کارها را انجام میدهند.
Now, getting there is not easy. And as it turns out, "What are you willing to give up?" is exactly the right question to ask. Autonomous decision-making requires multidisciplinary teams. Instead of decisions going up and down the organization, we want the team to decide. But to do so, we need all the skills and expertise for that decision in the team. And this brings difficult trade-offs. Can we physically co-locate our people who are working in different buildings, different cities or even different countries today? Or should we invest in better videoconferencing? And how do we ensure consistency in the way we do things across these teams? We still need some kind of management matrix.
بااینحال، رسیدن به چنین جایی ساده نیست. و وقتیکه به اینجارسید، «میخواهید از چه چیزی دست بکشید؟» دقیقاً سؤال درستی است که باید بپرسید. تصمیمگیری مستقل نیازمند گروههای بینرشتهای است. به جای اینکه تصمیمات در سازمان بالا و پایین بروند، میخواهیم که گروه تصمیم بگیرد. اما برای چنین تصمیمی نیاز به همه مهارتها و تخصصها در گروه داریم. و این موجب بده بستانهای سختی میشود. آیا امروز میتوانیم کارمندانی که در ساختمانهای جدا، شهرهای یا کشورهای متفاوت کار میکنند را از نظر فیزیکی هممکان کنیم؟ یا باید ویدئوکنفرانسهای بهتری برگزار کنیم؟ و چطور میتوانیم از باثباتی شیوه کاریمان در بین این گروههااطمینان حاصل کنیم؟ ما هنوز نیاز بهنوعی بستر مدیریتی داریم.
Now, all these changes to structure and process and procedure -- they are not easy. But in the end, I found that the most difficult thing to change is our own behavior. Let me try to illustrate.
حالا، تمام این تغییرات در ساختار، فرایند و رویه-- آسان نیستند. اما در پایان، من فهمیدم که سختترین چیز برای تغییر دادن رفتار خودمان است. اجازه بدهید شرح دهم.
If we want these teams to be fast, flexible, creative, like a mini-start-up, they have to be empowered and autonomous. But this means we cannot have leaders commanding their people what to do, when to do, how to do. No micromanagers. But it also means that each employee needs to become a leader, regardless of their formal title. It's about all of us stepping up to take initiative.
اگر میخواهیم که این گروهها سریع، انعطاف پذیر، خلاق باشند، مثل استارتاپهای کوچک، باید مستقل توانمند شوند. اما به این معناست که نمیتوانیم رهبرانی داشته باشیم که به افرادشان دستور میدهند چه کنند، چه وقت و چطور انجام دهند. باید بدون مدیریت خرد باشد. اما همچنین به این معناست که هر کارمندی بدون توجه بهعنوان رسمیاش، نیاز دارد که به یک رهبر تبدیل شود. این در مورد همه ما هست که قدمی برای آغاز برداریم.
Now obviously, we also cannot afford to have all these teams running in different directions, because that would certainly lead to chaos. So we need alignment and autonomy at the same time, just like a flock of birds. In an organizational setting, this requires new behaviors, and with each new behavior, there is giving up on something old as well. Leaders have to make sure that everyone in the organization is aligned around the overall purpose -- the why -- and the overall priorities -- the what. But then they have to let go and trust their teams to make the right decisions on how to get there.
حالا به وضوح، توانایی اینکه همه این گروهها را درحالیکه در جهات مختلف تلاش میکنند داشته باشیم، چراکه مطمئناّ به آشوب منجر خواهد شد. پس بهصورت همزمان نیاز به استقلال و تنظیم شدن داریم، درست مثل دستهای پرنده. در یک سازمان، این امرن نیاز به رفتارهای جدیدی دارد، و با هر رفتار جدید، یک رفتارقدیمی نیز وجود دارد که باید ترک شود. رهبران مجبورند مطمئن شوند که هرکس در سازمان همراستا با هدف نهایی --چرایی-- و اولویتهای نهایی --چه چیزی- است. اما بعد آنها باید رها کنند و به گروههایشان اعتماد کنند تا تصمیمات درستی را برای رسیدن به آن بگیرند.
Now, creating alignment requires open and transparent communication. But you know how they say that information is a source of power? Well, for some managers, sharing information may feel as if they're giving up that source of power. And it's not just managers. The teams need to communicate openly and transparently as well. In these companies, the teams typically work in short sprints, and at the end of every sprint, they organize a demo session to share the output of what they've done, transparently. And every day, each member of the team gives an update of what they are working on individually. Now, all this transparency can be uncomfortable for people, because suddenly, there is no place to hide anymore. Everything we do is transparent for everyone. So, alignment is not easy, and providing autonomy is not so obvious, either.
حالا، ایجاد همراستایی نیازمند ارتباطات باز و شفاف است. اما میدانید، چرا میگویند این اطلاعات منبع قدرت است؟ خب، برای بسیاری از مدیران، به اشتراک گزاردن اطلاعات ممکن است احساس از دست دادن منبع قدرت را بدهد. و فقط مدیران نیستند. گروهها نیاز دارند که آزادانه و شفاف ارتباط برقرار کنند. در این شرکتها، گروهها نوعاً در دورههای کوتاه و فشرده کار میکنند، و در پایان هر دوره، جلسه توضیحی ترتیب میدهند تا خروجی کاری که انجام دادهاند را بهصورت شفاف به اشتراک بگذارند. و هرروز، هر عضو از گروه یک بهروزرسانی از چیزی که دارند روی آن کار میکنند ارائه میدهد. و این همه شفافیت میتواند برای افراد ناراحتکننده باشد، چراکه ناگهان، دیگر جایی برای مخفی شدن نیست. هر چه که انجام میدهیم برای همه شفاف است. پس تنظیم کردن آسان نیست. و ایجاد خودمختاری نیز آنقدرها آشکار نیست.
One executive at another company likes to explain how he used to be a master of milestone-tracking. Now, today, to know how things are going, instead of looking at status reports, he needs to walk down to the team floors to attend one of their sessions. And instead of telling people what to do, he looks for ways to help them. That is radical change for someone who used to be a master of milestone-tracking. But in the old world, this executive said, "I only had the illusion of control. In reality, many projects would run over time and over budget, anyway. Now I have much more transparency, and I can course-correct much earlier if needed."
یک مدیر در شرکت دیگری دوست دارد توضیح دهد که او چه مهارتی در پیگیری رویدادهای مهم پروژه داشت. امروز، برای اینکه از اوضاع اطلاع بیشتری پیدا کند، به جای نگاه کردن به گزارشهای وضعیت، باید به محل کارگروهها برود تا در یکی از جلسات آنها شرکت کند. و به جای اینکه به افراد بگوید چه کنند، پی راههایی برای کمک به آنها میگردد. این برای کسی که در پیگیری رویدادهای مهم پروژه مهارت داشته است، تغییر بزرگی است. اما در دنیای قدیم، این مدیر میگفت، «من فقط توهم کنترل داشتم. در واقعیت، بسیاری از پروژهها، بههرحال با زمان و با بودجه بیشتری اجرا میشدند. و اکنون من شفافیت بیشتری دارم، و میتوانم در صورت نیاز مسیرم را زودتر اصلاح کنم.»
And middle managers need to change as well. First of all, without the handovers and the PowerPoint, there's less of a need for middle managers. And in the old world, there was this idea of thinkers and doers. Employees would just follow orders. But now, instead of only managing other people, middle managers were expected to become player-coaches. So imagine, for the last 10 years, you have just been telling other people what to do, but now you're expected to do things yourself again.
و مدیران میانی نیز نیازمند تغییر هستند. اولازهمه، بدون کاغذبازی و پاورپوینت، نیاز کمتری به مدیران میانی وجود دارد. و در جهان قدیم، این انگاره متفکران و انجام دهندگان وجود داشت. کارمندان باید تنها ازدستورات اطاعت کنند. اما الآن، به جای مدیریت کردن دیگران، از مدیران میانی انتظار میرود که مربی-بازیکن بشوند. تصور کنید، در ده سال گذشته، شما تنها به دیگران میگفتید که چهکاری را انجام دهند، اما حالا این توقع میرود دوباره خودتان کارها را انجام دهید
Clearly, this model is not for everyone, and some great people leave the company. But the result is a new culture with less hierarchy. And all of this is hard work. But it's worth it. The companies that I worked with, they were used to deploying new product features a few times per year. Now they have releases every few weeks, and without the handovers and the red tape, the whole organization becomes more efficient. And finally, if you walk the halls of these companies today, you just feel a new energy. It feels as if you're walking the halls of a very large start-up.
بهوضوح، این مدل برای هرکسی نیست، و بعضی از کارمندان عالی شرکت را ترک خواهند کرد. اما نتیجه، فرهنگ جدیدی است که سلسلهمراتب کمتری دارد. و همهاش سختکوشی است. اما ارزشش را دارد. شرکتهایی که من با آنها کارکردهام، عادت داشتند چند بار در سال امکانات جدید برای محصولات ایجاد کنند. الآن هر چند هفته نسخه جدیدی بیرون میدهند، و بدون کاغذبازی و مقررات دستوپا گیر، تمام سازمان مفیدترمیشوند. و در پایان، اگر شما امروز در سالن این شرکتها قدم بزنید، انرژی جدیدی را احساس میکنید. این احساس را میدهد که انگار در حال قدم زدن در تالارهای یک استارتاپ بزرگ هستید.
Now, to be fair, these companies, they cannot claim victory yet. But at least with this new model, they are much better prepared to respond to change. The world is getting faster and more complex, so we need to reboot our way of working. And the hardest part of that change is not in structure or process or procedure, and it's also not just senior executives taking charge. Leaders will be all of those in the organization who embrace the change. We all have to lead the change.
اکنون، برای اینکه منصف باشیم، این شرکتها هنوز نمیتوانند ادعای پیروزی کنند. اما حداقل با این مدل جدید، آنها برای پاسخ دادن به تغییر آمادهتر هستند. جهان دارد سریعتر و پیچیدهتر میشود، به همین دلیل باید شیوه کار کردنمان را نوکنیم. و سختترین قسمت این تغییر، تغییر در ساختار، فرایند یا رویه نیست، و همچنین فقط مدیران ارشد نیستند که کنترل میکنند. رهبران همگی از آن دسته از آدمهایی در سازمان خواهند بود که تغییر را در میپذیرند. همه ما باید تغییر را رهبری کنیم.
So the question is: What are you willing to give up?
پس سؤال این است: میخواهید ازچه چیزی دست بکشید؟
Thank you.
متشکرم.
(Applause)
(تشویق)