Have you ever watched a flock of birds work together? Thousands of animals, flying in perfect synchrony: Isn't it fascinating? What I find remarkable is that these birds would not be able to do that if they all would have to follow one leader. Their reaction speed would simply be too low. Instead, scientists believe that these birds are aligned on a few simple rules, allowing every single bird to make autonomous decisions while still flying in perfect synchrony. Their alignment enables their autonomy, and their autonomy makes them fast and flexible.
Han visto alguna vez una bandada de aves trabajando en equipo? Miles de animales volando en sincronía perfecta. ¿No les parece fascinante? Lo que me parece increíble es que estas aves no podrían hacerlo, si tuvieran que seguir a un líder. La velocidad de reacción sería demasiado baja. En cambio, los científicos creen que estas aves siguen algunas reglas que permiten a cada ave, tomar decisiones autónomas mientras vuela en sincronía perfecta. Su alineación les permite tener autonomía y la autonomía les permite ser rápidas y flexibles.
Now, what does this have to do with any one of us? Well, it's one way of illustrating what I believe to be the most important change that is needed in ways of working today. The world is getting faster and more complex, so we need a new way of working, a way that creates alignment around purpose, that takes out bureaucracy and that truly empowers people to make decisions faster. But the question is: In order to get there, what are we willing to give up?
Pero ¿qué tiene que ver esto con nosotros? Es una forma de explicar lo que, para mí, es el cambio más importante que se necesita en las formas de trabajo de hoy en día. El mundo es cada vez más rápido y más complejo, de modo que necesitamos una nueva forma de trabajo, una forma que permita un equilibrio en torno a los objetivos, que elimine la burocracia y que permita a las personas tomar decisiones con mayor rapidez. Pero la pregunta es: para lograr eso, ¿qué estamos dispuestos a abandonar?
A few years ago, I was working with a bank that wanted to embark on a digital transformation. They wanted their offering to be simpler, more intuitive, more relevant. Now, I'm not sure how many of you have seen a bank from the inside, so let me try to illustrate what many traditional banks look like. You see lots of people in suits taking elevators to go to their department, marketers sitting with marketers, engineers with engineers, etc. You see meetings with 20 people where nothing gets decided. Great ideas? They end up in PowerPoint parking lots. And there are endless handovers between departments. Getting anything done can take forever. So this bank knew that in order to transform, they would have to improve their time to market by drastically changing their ways of working as well. But how?
Hace algunos años trabajaba para un banco que quiso aventurarse en una transformación digital. Querían que su oferta fuese más simple. más intuitiva, más relevante. No sé bien cuantos de Uds. conocen la estructura interna de un banco, así que déjenme explicarles cómo es en la mayoría de los bancos tradicionales. Hay muchas personas de traje tomando el ascensor para llegar a sus oficinas, expertos en marketing juntos, ingenieros con ingenieros, y así. Hay reuniones con 20 personas que no logran ponerse de acuerdo en nada. ¿Las grandes ideas? Esas terminan varadas en una presentación de PowerPoint. Y hay un sinfín de entregas entre oficinas. Terminar algo, puede tomar una eternidad. El banco sabía que, para lograr una transformación, tendrían que mejorar el tiempo para negociar cambiando manera radical las formas de trabajo. Pero, ¿cómo?
To get some inspiration, we decided to go and have a look at companies that seem to be more innovative, like Google, Netflix, Spotify, Zappos. And I remember how we were walking the halls at one of these companies in December 2014, a management consultant and a team of bankers. We felt like strangers in a strange land, surrounded by beanbags and hoodies and lots of smart, creative employees. So then we asked, "How is your company organized?" And we expected to get an org chart. But instead, they used strange drawings with funny names like "squads" and "chapters" and "tribes" to explain how they were organized.
Con el fin de inspirarnos, decidimos echar un vistazo a las empresas que parecían ser más innovadoras, como Google, Netflix, Spotify, Zappos. Recuerdo cuando pasamos por los pasillos de una de ellas, en diciembre de 2014. Un asesor de gestión y un equipo de banqueros. Nos sentimos extraños en una tierra desconocida, rodeados de bolsas de frijoles y sudaderas con capucha y muchos empleados inteligentes y creativos. Y preguntamos: "¿cómo se organizan?" Y esperábamos ver un organigrama. Pero en lugar de eso, utilizaron dibujos extraños con nombres raros como "escuadrones", "capítulos" y "tribus" para explicar cómo se organizaban.
So then we tried to translate that to our own world. We asked, "How many people are working for you?"
Luego intentamos trasladar eso a nuestro mundo. Preguntamos: "¿cuántas personas trabajan para Ud.?"
"It depends."
"Depende".
"Who do you report to?"
"¿A quién le informa Ud.?"
"It depends."
"Depende".
"Who decides on your priorities?"
"¿Quién decide sus prioridades?"
"It depends."
"Depende".
You can imagine our surprise. We were asking for what we thought were some of the basic principles of organizations, and their answer was, "It depends."
Pueden imaginar nuestro asombro. Preguntábamos sobre lo que, según nosotros, eran principios básicos. y la respuesta era "depende".
Now, over the course of that day, we gained a better understanding of their model. They believed in the power of small, autonomous teams. Their teams were like mini-start-ups. They had product people and IT engineers in the same team so they could design, build and test ideas with customers independently of others in the company. They did not need handovers between departments. They had all the skills needed right there in the team.
En el transcurso del día, llegamos a entender su modelo. Creían en el poder de equipos pequeños y autónomos. Sus equipos eran como pequeños emprendedores. Había gente de producción e ingenieros de TI en el mismo equipo. Y podían diseñar, construir y examinar ideas con los clientes independientemente de otros en la empresa. No necesitaban entregas entre sectores. Tenian las habilidades necesarias en el mismo equipo.
Now, at the end of that day, we had a session to reflect on what we had learned. And we had started to like their model, so we were already thinking of how to apply some of these ideas to a bank. But then, one of the hosts, a guy who had not said a word all day, he suddenly said, "So I see you like our model. But I have one question for you: What are you willing to give up?"
Al final del día, tuvimos una reunión para refleccionar sobre lo aprendido. Y comenzó a gustarnos ese modelo. Ya pensabamos cómo emplear algunas de las ideas en un banco. Pero uno de los anfitriones, que no había dicho nada en todo el día, de repente dijo: "Veo que les gusta este modelo. Pero les tengo una pregunta: ¿qué estan dispuestos a abandonar?"
What were we willing to give up? We did not have an answer immediately, but we knew he was right. Change is not only about embracing the new; it's about giving up on some of the old as well. Now, over the past five years, I have worked with companies all over the world to change their ways of working. And clearly, every company has their own skeptics about why this is not going to work for them. "Our product is more complex," or "They don't have the legacy IT like we do," or "Regulators just won't allow this in our industry."
¿Qué estamos dispuestos a abandonar? No teníamos una respuesta. Pero sabíamos que tenía razón. Cambiar no solo se trata de aceptar lo nuevo, se trata también de renunciar a algo viejo. Durante los ultimos 5 años, he trabajado con empresas de todas partes para cambiar sus formas de trabajo. Y claramente, cada empresa tiene sus dudas de que esto funcione con ellos. "Nuestro producto es más complicado", o "ellos no tienen la TI legada que tenemos nosotros", o "las normas no lo permiten en nuestra empresa".
But for this bank and also for the other companies that I have worked with afterwards, change was possible. Within a year, we completely blew up the old silos between marketing, product, channels and IT. Three thousand employees were reorganized into 350 multidisciplinary teams. So instead of product people sitting just with product people and engineers with engineers, a product person and an engineer were now members of the same team. You could be a member of a team responsible for account opening or for the mobile banking app, etc. At the go-live date of that new organization, some people were shaking hands for the very first time, only to find out that they had been sitting two minutes away from each other but they were sending each other emails and status reports for the last 10 years. You would hear someone saying, "Ah, so you're the guy that I was always chasing for answers."
Pero, para este banco y para las empresas con las que trabajé después, el cambio era posible. En un año, quitamos por completo las divisiones entre marketing, productos, canales e informática. Se reorganizaron a 3000 empleados en 350 equipos multidiciplinarios. En lugar de tener a gente de producción con gente de producción e ingenieros con ingenieros, una persona de producción y un ingeniero estaban en el mismo equipo. Se podía estar en el equipo a cargo de las aperturas de cuentas o de la aplicación del banco para dispositivos móviles El día que comenzamos con esta nueva organización, algunos se dieron la mano por primera vez, y se dieron cuenta de que habían estado trabajando cerca pero se habían estado mandado mails e informes durante años. Alguien dijo: "Así que eras tú al que siempre buscaba para hacer preguntas".
(Laughter)
(Risas)
But now, they're having coffee together every day. If the product guy has an idea, he can just raise it to get input from the engineer who is sitting right next to him. They can decide to test with customers immediately -- no handovers, no PowerPoints, no red tape, just getting stuff done.
Pero ahora toman café juntos todos los días. Si alguien de producción tiene una idea, puede plantearla y obtener una respuesta del ingeniero que está sentado a su lado. Pueden hacer pruebas de inmediato con los clientes sin entregas, sin PowerPoints, sin burocracia, sin cintas roja. Simplemente pueden hacerlo.
Now, getting there is not easy. And as it turns out, "What are you willing to give up?" is exactly the right question to ask. Autonomous decision-making requires multidisciplinary teams. Instead of decisions going up and down the organization, we want the team to decide. But to do so, we need all the skills and expertise for that decision in the team. And this brings difficult trade-offs. Can we physically co-locate our people who are working in different buildings, different cities or even different countries today? Or should we invest in better videoconferencing? And how do we ensure consistency in the way we do things across these teams? We still need some kind of management matrix.
Pero no es fácil llegar ahí. Y resulta que la pregunta "¿qué estás dispuesto a abandonar?" es la pregunta correcta que hay que hacer. La toma de decisiones autónoma necesita equipos multidisciplinarios. En lugar de que las decisiones pasen por todos lados queremos que el equipo decida. Pero para eso, se necesita la habilidad y la experiencia necesarias en el equipo. Y esto implica lograr un equilibrio difícil. ¿Podemos ubicar físicamente a personas que trabajan en diferentes edificios, en diferentes ciudades o en diferentes países hoy en día? ¿O deberíamos invertir en mejorar las videoconferencias? Y ¿cómo nos aseguramos de que haya consistencia en la manera de hacer las cosas entre estos equipos? Todavía necesitamos algún tipo de matriz de gestión.
Now, all these changes to structure and process and procedure -- they are not easy. But in the end, I found that the most difficult thing to change is our own behavior. Let me try to illustrate.
Estos cambios de estructura, de proceso, de procedimientos, no son fáciles. Y al final, me encuentro con que lo más difícil de cambiar es el comportamiento. Dejen que les explique.
If we want these teams to be fast, flexible, creative, like a mini-start-up, they have to be empowered and autonomous. But this means we cannot have leaders commanding their people what to do, when to do, how to do. No micromanagers. But it also means that each employee needs to become a leader, regardless of their formal title. It's about all of us stepping up to take initiative.
Si queremos que los equipos sean rápidos, flexibles, creativos, como una empresa emergente, deben tener poder y autonomía. Pero esto implica que no puede haber líderes que den órdenes sobre qué hacer, cuándo y cómo. Sin subgerentes. Pero también implica que cada empleado necesita ser líder, sin importar lo que hicieran antes. Se trata de que todos demos un paso adelante para tomar la iniciativa.
Now obviously, we also cannot afford to have all these teams running in different directions, because that would certainly lead to chaos. So we need alignment and autonomy at the same time, just like a flock of birds. In an organizational setting, this requires new behaviors, and with each new behavior, there is giving up on something old as well. Leaders have to make sure that everyone in the organization is aligned around the overall purpose -- the why -- and the overall priorities -- the what. But then they have to let go and trust their teams to make the right decisions on how to get there.
Es obvio que los equipos tampoco pueden andar hacia distintas partes, porque sería un caos. Necesitamos una alineación y una autonomía al mismo tiempo, como la bandada de aves. En una organización, se necesitan nuevos comportamientos. Y con cada nuevo comportamiento hay que renunciar a algo viejo también. Los líderes deben asegurarse de que todos en la organización estén alineados en torno al propósito general, el "por qué" y a las prioridades generales, el "qué". Pero también deben dejar y confiar en los equipos para tomar las decisiones correctas sobre cómo llegar ahí.
Now, creating alignment requires open and transparent communication. But you know how they say that information is a source of power? Well, for some managers, sharing information may feel as if they're giving up that source of power. And it's not just managers. The teams need to communicate openly and transparently as well. In these companies, the teams typically work in short sprints, and at the end of every sprint, they organize a demo session to share the output of what they've done, transparently. And every day, each member of the team gives an update of what they are working on individually. Now, all this transparency can be uncomfortable for people, because suddenly, there is no place to hide anymore. Everything we do is transparent for everyone. So, alignment is not easy, and providing autonomy is not so obvious, either.
Para crear una alineación se necesita una comunicación abierta y transparente. ¿Han escuchado eso de que la información es la fuente de poder? Pues, para algunos gerentes, compartir información puede significar renunciar a esa fuente de poder. Y no solo los generentes. Los equipos también necesitan una comunicación abierta y transparente. En estas empresas, los equipos suelen trabajar en iteraciones cortas, y al final de cada iteración se organiza una reunión de demostración para compartir los resultados de lo que hicieron, con transparencia. Y todos los días, cada miembro del equipo informa lo que están haciendo de manera individual. Toda esta transparencia puede resultar incómoda para algunos, porque de repente ya no hay lugar para ocultarse. Todo lo que hacemos es transparente para todos. Conseguir la alineación es complicado y brindar autonomía no es algo tan obvio tampoco.
One executive at another company likes to explain how he used to be a master of milestone-tracking. Now, today, to know how things are going, instead of looking at status reports, he needs to walk down to the team floors to attend one of their sessions. And instead of telling people what to do, he looks for ways to help them. That is radical change for someone who used to be a master of milestone-tracking. But in the old world, this executive said, "I only had the illusion of control. In reality, many projects would run over time and over budget, anyway. Now I have much more transparency, and I can course-correct much earlier if needed."
A un ejecutivo en otra empresa le gusta hablar de cómo solía ser un experto en búsquedas. Ahora, para saber cómo van las cosas, en lugar de mirar los informes de estado, necesita ir a donde están los equipos y asistir a una de sus reuniones. Y en lugar de decir a las personas qué hacer, busca la manera como ayudarles. Es un cambio enorme para alguien que solía ser un experto de las búsquedas. "Antes", dijo el ejecutivo, "solo tenía la ilusión del control. En la realidad, muchos proyectos se quedan sin tiempo y sin presupuesto. Ahora hay mucha más transparencia, y puedo corregir el curso del proyecto antes, si es necesario".
And middle managers need to change as well. First of all, without the handovers and the PowerPoint, there's less of a need for middle managers. And in the old world, there was this idea of thinkers and doers. Employees would just follow orders. But now, instead of only managing other people, middle managers were expected to become player-coaches. So imagine, for the last 10 years, you have just been telling other people what to do, but now you're expected to do things yourself again.
Y los directivos intermedios deben cambiar también. Primero, sin las entregas y sin el PowerPoint, no son tan necesarios los directivos intermedios. Antes, existía la idea de que había pensadores y realizadores. Los empleados solo seguían ordenes. Ahora, en lugar de solo supervisar a otras personas, se espera que los directivos intermedios sean entrenadores. Imaginen que en los últimos 10 años, le han estado diciendo a otros qué hacer, y ahora se espera que hagan las cosas por su cuenta otra vez.
Clearly, this model is not for everyone, and some great people leave the company. But the result is a new culture with less hierarchy. And all of this is hard work. But it's worth it. The companies that I worked with, they were used to deploying new product features a few times per year. Now they have releases every few weeks, and without the handovers and the red tape, the whole organization becomes more efficient. And finally, if you walk the halls of these companies today, you just feel a new energy. It feels as if you're walking the halls of a very large start-up.
Es claro que este modelo no es para todos, y muchas personas dejan la empresa. Pero el resultado es una nueva cultura con menos jerarquía. Para esto se necesita mucho trabajo. Pero vale la pena. Las empresas con las que he trabajado, solían introducir características nuevas a un producto algunas veces al año. Ahora hacen lanzamientos cada par de semanas, y sin las entregas y la cinta roja, la organización se vuelve más eficiente. Y finalmente, si ahora caminas por los pasillos de estas empresas, sientes una nueva energía. Se siente como caminar por los pasillos de un gran emprendimiento.
Now, to be fair, these companies, they cannot claim victory yet. But at least with this new model, they are much better prepared to respond to change. The world is getting faster and more complex, so we need to reboot our way of working. And the hardest part of that change is not in structure or process or procedure, and it's also not just senior executives taking charge. Leaders will be all of those in the organization who embrace the change. We all have to lead the change.
Ahora bien, estas empresas, no pueden cantar victoria aún. Pero por lo menos con este nuevo modelo, están mejor preparadas para enfrentar el cambio. El mundo es cada vez más rápido y más complejo, por eso necesitamos reiniciar nuestra forma de trabajar. Y lo más difícil de ese cambio no es la estructura, ni el proceso o el procedimiento. Y tampoco se trata de los altos ejecutivos tomando el mando. Los líderes serán aquellos en la organización que acepten el cambio. Todos debemos liderar el cambio.
So the question is: What are you willing to give up?
Así que, la pregunta es: ¿Qué estás dispuesto a abandonar?
Thank you.
Gracias.
(Applause)
(Aplausos)