Haben Sie schon einmal beobachtet, wie ein Vogelschwarm zusammenarbeitet? Tausende Tiere fliegen in perfekter Synchronie. Ist das nicht faszinierend? Ich finde es bemerkenswert, dass diese Vögel das nicht könnten, wenn sie alle einem Anführer folgen müssten. Ihre Reaktionsgeschwindigkeit wäre schlicht zu langsam. Forscher gehen stattdessen davon aus, dass diese Vögel sich an wenige simple Regeln halten. Dadurch kann jeder einzelne Vogel eigenständige Entscheidungen treffen und dabei dennoch in perfekter Synchronie fliegen. Ihre Grundordnung ermöglicht ihre Autonomie und ihre Autonomie macht sie schnell und flexibel.
Have you ever watched a flock of birds work together? Thousands of animals, flying in perfect synchrony: Isn't it fascinating? What I find remarkable is that these birds would not be able to do that if they all would have to follow one leader. Their reaction speed would simply be too low. Instead, scientists believe that these birds are aligned on a few simple rules, allowing every single bird to make autonomous decisions while still flying in perfect synchrony. Their alignment enables their autonomy, and their autonomy makes them fast and flexible.
Was hat all das jetzt mit uns zu tun? Es ist ein anschauliches Beispiel für den meiner Meinung nach wichtigsten Wandel, den wir in unserer heutigen Arbeitswelt dringend brauchen. Die Welt wird immer schneller und zunehmend komplex, deshalb brauchen wir neue Methoden der Arbeit, Arbeitsweisen, die sich an Zielsetzungen ausrichten, die Bürokratie abbauen und Mitarbeiter befähigen, Entscheidungsprozesse zu beschleunigen. Die Frage hierbei ist: Um all das zu erreichen, worauf können und wollen wir verzichten?
Now, what does this have to do with any one of us? Well, it's one way of illustrating what I believe to be the most important change that is needed in ways of working today. The world is getting faster and more complex, so we need a new way of working, a way that creates alignment around purpose, that takes out bureaucracy and that truly empowers people to make decisions faster. But the question is: In order to get there, what are we willing to give up?
Vor ein paar Jahren arbeitete ich mit einer Bank, die sich auf eine digitale Transformation einlassen wollte. Sie wollten ihre Angebote einfacher, intuitiver und relevanter machen. Ich weiß nicht, ob hier viele wissen, wie eine Bank von innen aussieht. Lassen Sie mich also versuchen, eine herkömmlichen Bank zu beschreiben. Es gibt eine Menge Anzugträger, die mit dem Aufzug in ihre Abteilungen fahren, alle Vertriebler in ihre Abteilung, alle Ingenieure in ihre Abteilung, usw. Es gibt Meetings mit 20 Mitarbeitern, in denen nichts entschieden wird. Große Ideen? Die werden in ewigen PowerPoints zwischengeparkt. Und es gibt zahllose Übergaben zwischen den Abteilungen. Irgendwo einen Schritt vorwärts zu kommen, kann eine Ewigkeit dauern. Diese Bank wusste, dass sie für eine Veränderung ihre Time-to-Market verbessern musste, auch durch drastische Veränderungen ihrer Arbeitsmethoden. Aber wie?
A few years ago, I was working with a bank that wanted to embark on a digital transformation. They wanted their offering to be simpler, more intuitive, more relevant. Now, I'm not sure how many of you have seen a bank from the inside, so let me try to illustrate what many traditional banks look like. You see lots of people in suits taking elevators to go to their department, marketers sitting with marketers, engineers with engineers, etc. You see meetings with 20 people where nothing gets decided. Great ideas? They end up in PowerPoint parking lots. And there are endless handovers between departments. Getting anything done can take forever. So this bank knew that in order to transform, they would have to improve their time to market by drastically changing their ways of working as well. But how?
Wir suchten Inspiration bei anderen Unternehmen, die scheinbar viel innovativer arbeiten, wie Google, Netflix, Spotify, Zappos. Ich erinnere mich genau, wie wir eines dieser Unternehmen besuchten, im Dezember 2014, ein Unternehmensberater und ein Team aus Bankern. Wir fühlten uns wie Eindringlinge in einem fremden Land, umgeben von Sitzsäcken und Kapuzenpullis und einer Menge smarter, kreativer Mitarbeiter. Wir fragten also: "Wie ist euer Unternehmen organisiert?" Und wir erwarteten ein Organigramm. Aber stattdessen nutzten sie sonderbare Zeichnungen mit lustigen Namen wie "Squads" und "Chapters" und "Tribes", um zu beschreiben, wie sie sich organisieren.
To get some inspiration, we decided to go and have a look at companies that seem to be more innovative, like Google, Netflix, Spotify, Zappos. And I remember how we were walking the halls at one of these companies in December 2014, a management consultant and a team of bankers. We felt like strangers in a strange land, surrounded by beanbags and hoodies and lots of smart, creative employees. So then we asked, "How is your company organized?" And we expected to get an org chart. But instead, they used strange drawings with funny names like "squads" and "chapters" and "tribes" to explain how they were organized.
Wir versuchten also, das alles in unsere Sprache zu übersetzen. Wir fragten: "Wie viele Leute arbeiten für dich?"
So then we tried to translate that to our own world. We asked, "How many people are working for you?"
"Das kommt darauf an."
"It depends."
"An wen schickst du deine Berichte?"
"Who do you report to?"
"Das kommt darauf an."
"It depends."
"Wer setzt deine Prioritäten fest?"
"Who decides on your priorities?"
"Das kommt darauf an."
"It depends."
Sie können sich unser Staunen vorstellen. Wir erkundigten uns nach in unseren Augen grundlegenden Unternehmensprinzipien. Und ihre Antwort darauf lautete: "Es kommt darauf an."
You can imagine our surprise. We were asking for what we thought were some of the basic principles of organizations, and their answer was, "It depends."
Im Verlauf dieses Tages lernten wir ihr Modell besser kennen und verstehen. Sie glaubten an das Potential von kleinen, eigenständigen Teams. Ihre Teams waren wie Mini-Start-ups. Produktleute und IT-Ingenieure arbeiten im selben Team, so können Ideen entworfen, umgesetzt und getestet werden und das unabhängig von anderen im Unternehmen. Es brauchte keine Übergaben zwischen Abteilungen. Alle nötigen Fähigkeiten waren unmittelbar im Team verfügbar.
Now, over the course of that day, we gained a better understanding of their model. They believed in the power of small, autonomous teams. Their teams were like mini-start-ups. They had product people and IT engineers in the same team so they could design, build and test ideas with customers independently of others in the company. They did not need handovers between departments. They had all the skills needed right there in the team.
Am Ende dieses Tages, setzten wir uns nochmal zusammen, um zu reflektieren, was wir gelernt hatten. Uns gefiel dieses Modell so langsam, also überlegten wir uns, wie manche der Ideen auch in einer Bank anwendbar sind. Aber da sagte plötzlich einer der Gastgeber, einer der den ganzen Tag nichts gesagt hatte, plötzlich: "Euch gefällt unser Modell also. Aber ich habe eine Frage an euch:
Now, at the end of that day, we had a session to reflect on what we had learned. And we had started to like their model, so we were already thinking of how to apply some of these ideas to a bank. But then, one of the hosts, a guy who had not said a word all day, he suddenly said, "So I see you like our model. But I have one question for you:
Worauf könnt und wollt ihr verzichten?" Worauf können und wollen wir verzichten? Darauf hatten wir keine schnelle Antwort, aber uns war klar, dass er recht hatte. Veränderung bedeutet nicht nur, das Neue anzunehmen, sondern es bedeutet auch, Altbewährtes gehen zu lassen. In den vergangenen fünf Jahren arbeitete ich mit Unternehmen aus aller Welt, um ihre Arbeitsweisen zu verändern. Und jede Firma hat ihre ganz eigenen Zweifel, warum all das für sie nicht funktionieren kann. "Unser Produkt ist zu komplex." oder "Die anderen haben keine bestehenden IT-Systeme, so wie wir." oder "Die Aufsichtsbehörden würden das in unserer Branche nie erlauben."
What are you willing to give up?" What were we willing to give up? We did not have an answer immediately, but we knew he was right. Change is not only about embracing the new; it's about giving up on some of the old as well. Now, over the past five years, I have worked with companies all over the world to change their ways of working. And clearly, every company has their own skeptics about why this is not going to work for them. "Our product is more complex," or "They don't have the legacy IT like we do," or "Regulators just won't allow this in our industry."
Aber für diese Bank und auch für andere Unternehmen, mit denen ich später zusammenarbeitete, war Veränderung möglich. Innerhalb eines Jahres haben wir die alten Silos eingerissen, zwischen Vertrieblern, Produktleuten, Kanälen und der IT. Dreitausend Mitarbeiter wurden in 350 multidisziplinären Teams neu organisiert. Nun sitzen Produktler nicht mehr nur mit Produktlern zusammen, und Ingenieure nicht nur mit Ingenieuren. Ein Produktentwickler und ein Ingenieur sitzen jetzt gemeinsam in einem Team. Es gibt Teams, die für Kontoeröffnungen verantwortlich sind, oder für die Mobile Banking-App, usw. Am Produktivstart dieses neuen Unternehmens schüttelten sich viele Mitarbeiter zum ersten Mal die Hand, und fanden heraus, dass sie bisher nur 2 Minuten voneinander entfernt saßen, aber sich seit 10 Jahren E-Mails und Berichte hin- und herschickten. Man hörte Leute sagen: "Ah, Sie sind das also, auf dessen Antwort ich immer warten musste."
But for this bank and also for the other companies that I have worked with afterwards, change was possible. Within a year, we completely blew up the old silos between marketing, product, channels and IT. Three thousand employees were reorganized into 350 multidisciplinary teams. So instead of product people sitting just with product people and engineers with engineers, a product person and an engineer were now members of the same team. You could be a member of a team responsible for account opening or for the mobile banking app, etc. At the go-live date of that new organization, some people were shaking hands for the very first time, only to find out that they had been sitting two minutes away from each other but they were sending each other emails and status reports for the last 10 years. You would hear someone saying, "Ah, so you're the guy that I was always chasing for answers."
(Lachen)
(Laughter)
Jetzt trinken die beiden täglich ihren Kaffee zusammen. Wenn der Produktler eine Idee hat, kann er sie direkt vorbringen, und bekommt direktes Feedback vom Ingenieur, der gleich daneben sitzt. Es steht ihnen frei, direkt mit Kunden zu testen -- keine Übergaben, keine PowerPoints, kein Papierkrieg, einfach mal vorwärts kommen.
But now, they're having coffee together every day. If the product guy has an idea, he can just raise it to get input from the engineer who is sitting right next to him. They can decide to test with customers immediately -- no handovers, no PowerPoints, no red tape, just getting stuff done.
Dieses Ziel zu erreichen, ist nicht einfach. Und es zeigt sich, dass "Worauf können und wollen Sie verzichten?" genau die richtige Frage ist. Entscheidungsautonomie braucht multidisziplinäre Teams. Anstatt Entscheidungen das ganze Unternehmen rauf und runterzutragen, wollen wir, dass das Team entscheidet. Dafür müssen alle Fähigkeiten und genug Expertise für diese Entscheidung im Team vorhanden sein. Das erfordert schwierige Kompromisse. Können wir Mitarbeiter umverteilen, die bisher in verschiedenen Gebäuden, verschiedenen Städten oder sogar Ländern arbeiten? Oder sollten wir in bessere Videokonferenzen investieren? Wie können wir Einheitlichkeit in unseren Arbeitsweisen erzielen, über alle Teams hinweg? Wir brauchen noch immer eine Art Management-Matrix.
Now, getting there is not easy. And as it turns out, "What are you willing to give up?" is exactly the right question to ask. Autonomous decision-making requires multidisciplinary teams. Instead of decisions going up and down the organization, we want the team to decide. But to do so, we need all the skills and expertise for that decision in the team. And this brings difficult trade-offs. Can we physically co-locate our people who are working in different buildings, different cities or even different countries today? Or should we invest in better videoconferencing? And how do we ensure consistency in the way we do things across these teams? We still need some kind of management matrix.
All diese Veränderungen in der Struktur, in Prozessen und Abläufen -- das ist nicht einfach. Aber schlussendlich ist meine Erkenntnis, dass wir uns am schwersten tun, unser eigenes Verhalten zu verändern. Ich versuche mich an einem Beispiel.
Now, all these changes to structure and process and procedure -- they are not easy. But in the end, I found that the most difficult thing to change is our own behavior. Let me try to illustrate.
Wenn diese Teams schnell, flexibel, kreativ wie Mini-Start-ups sein sollen, dann müssen sie alle Befugnisse haben und eigenständig sein. Das heißt, dass es keine Führungskräfte braucht, die ihren Mitarbeitern sagen, was sie wann und wie zu erledigen haben. Keine Manager für Kleindetails. Das bedeutet auch, dass jeder Mitarbeiter Führungsverantwortung übernimmt, unabhängig von seinem formellen Titel. Es geht darum, dass jeder Einzelne aufsteht und Initiative ergreift.
If we want these teams to be fast, flexible, creative, like a mini-start-up, they have to be empowered and autonomous. But this means we cannot have leaders commanding their people what to do, when to do, how to do. No micromanagers. But it also means that each employee needs to become a leader, regardless of their formal title. It's about all of us stepping up to take initiative.
Natürlich darf es dabei nicht passieren, dass all diese Teams in unterschiedliche Richtungen rennen, das würde in einem großen Chaos enden. Wir brauchen eine Grundordnung und Autonomie zur selben Zeit, ganz genau wie ein Vogelschwarm. Im Unternehmenskontext erfordert das neue Verhaltensweisen. Und jede neue Verhaltensweise bedeutet, dass wir etwas Altes aufgeben. Führungskräfte müssen sicherstellen, dass jeder Einzelne im Unternehmen seinen festen Platz hat und das Gesamtziel kennt, das "Warum", und die übergeordneten Prioritäten, das "Was". Aber dann müssen sie ihre Teams freilassen und darauf vertrauen, dass sie die richtigen Entscheidungen treffen auf dem Weg dahin.
Now obviously, we also cannot afford to have all these teams running in different directions, because that would certainly lead to chaos. So we need alignment and autonomy at the same time, just like a flock of birds. In an organizational setting, this requires new behaviors, and with each new behavior, there is giving up on something old as well. Leaders have to make sure that everyone in the organization is aligned around the overall purpose -- the why -- and the overall priorities -- the what. But then they have to let go and trust their teams to make the right decisions on how to get there.
Für eine solche Grundordnung braucht es offene und transparente Kommunikation. Man sagt ja, dass Information eine Quelle der Macht sei. Für manche Manager mag sich das Teilen von Informationen anfühlen, als gäben sie ihre Macht auf. Und das gilt nicht nur für Manager. Die Teams müssen ebenso offen und transparent kommunizieren. In diesen Unternehmen arbeiten Teams normalerweise in kurzen Abschnitten, und am Ende jedes Abschnitts organisieren sie eine Demo-Sitzung, um den Output transparent mit den anderen zu teilen. Und jeden Tag gibt jedes einzelne Teammitglied ein Update über seine aktuelle Arbeit. So viel Transparenz kann für Mitarbeiter unangenehm sein, weil es plötzlich keinen Raum mehr gibt, sich zu verstecken. Alles, was wir tun, ist für alle transparent. Diese Grundordnung ist nicht einfach, und Eigenständigkeit zu ermöglichen, ist ebenso schwierig.
Now, creating alignment requires open and transparent communication. But you know how they say that information is a source of power? Well, for some managers, sharing information may feel as if they're giving up that source of power. And it's not just managers. The teams need to communicate openly and transparently as well. In these companies, the teams typically work in short sprints, and at the end of every sprint, they organize a demo session to share the output of what they've done, transparently. And every day, each member of the team gives an update of what they are working on individually. Now, all this transparency can be uncomfortable for people, because suddenly, there is no place to hide anymore. Everything we do is transparent for everyone. So, alignment is not easy, and providing autonomy is not so obvious, either.
Der Vorstand eines anderen Unternehmens erzählt immer gerne, dass er früher der Meister der Meilensteinverfolgung war. Wenn er heute wissen möchte, wie die Dinge stehen, schaut er nicht in Statusberichte, sondern geht direkt zu den Teams und nimmt an einer ihrer Sitzungen teil. Und anstatt Mitarbeitern Anweisungen zu geben, sucht er heute Wege, sie zu unterstützen. Das ist fundamentaler Wandel für jemanden, der früher meisterhaft das Erreichen von Meilensteinen im Blick hatte. Aber in der alten Welt, so sagte er, "hatte ich nur die Illusion, alles unter Kontrolle zu haben. In Wahrheit liefen immer auch viele Projekte länger und teurer als geplant. Jetzt ist alles viel transparenter, und ich kann nötige Kursänderungen jetzt viel früher angehen."
One executive at another company likes to explain how he used to be a master of milestone-tracking. Now, today, to know how things are going, instead of looking at status reports, he needs to walk down to the team floors to attend one of their sessions. And instead of telling people what to do, he looks for ways to help them. That is radical change for someone who used to be a master of milestone-tracking. But in the old world, this executive said, "I only had the illusion of control. In reality, many projects would run over time and over budget, anyway. Now I have much more transparency, and I can course-correct much earlier if needed."
Auch mittlere Führungskräfte müssen sich verändern. Wenn es keine Übergaben und PowerPoints mehr gibt, braucht man zunächst einmal viel weniger von ihnen. Nach alter Ordnung gab es die Idee von Denkern und Machern. Angestellte befolgten einfach nur Anweisungen. Aber jetzt geht es nicht mehr um die Führung von Mitarbeitern, sondern mittlere Führungskräfte sollen ihre Mitarbeiter coachen. Stellen Sie sich einmal vor, Sie hätten die letzten 10 Jahre einfach nur anderen Leuten gesagt, was sie zu tun haben, uns jetzt sollen Sie plötzlich wieder selbst Dinge erledigen.
And middle managers need to change as well. First of all, without the handovers and the PowerPoint, there's less of a need for middle managers. And in the old world, there was this idea of thinkers and doers. Employees would just follow orders. But now, instead of only managing other people, middle managers were expected to become player-coaches. So imagine, for the last 10 years, you have just been telling other people what to do, but now you're expected to do things yourself again.
Dieses Modell ist sicher nicht für jeden etwas, und manche gute Mitarbeiter verlassen das Unternehmen. Aber das Ergebnis ist eine neue Kultur mit weniger Hierarchie. All das ist harte Arbeit. Aber sie zahlt sich aus. Die Unternehmen, mit denen ich arbeitete, brachten früher ein paar neue Produkte im Jahr auf den Markt. Heute gibt es alle paar Wochen Produktneueinführungen. Ohne die Übergaben und den Papierkrieg wird das ganze Unternehmen effektiver. Wenn man heute durch diese Unternehmen spaziert, fühlt man förmlich eine neue Energie. Es fühlt sich an, als wäre man in einem riesigen Start-up.
Clearly, this model is not for everyone, and some great people leave the company. But the result is a new culture with less hierarchy. And all of this is hard work. But it's worth it. The companies that I worked with, they were used to deploying new product features a few times per year. Now they have releases every few weeks, and without the handovers and the red tape, the whole organization becomes more efficient. And finally, if you walk the halls of these companies today, you just feel a new energy. It feels as if you're walking the halls of a very large start-up.
Um ehrlich zu sein: Noch verzeichnen diese Unternehmen keinen Sieg. Aber mit diesem neuen Modell können sie wesentlich besser auf Veränderungen reagieren. Die Welt wird immer schneller und zunehmend komplex. Daran müssen wir unsere Arbeitsweisen anpassen. Der schwierigste Teil dieser Veränderung ist nicht strukturell, es sind nicht Prozesse und Abläufe, und es geht auch nicht nur darum, dass die Führungsetage das Kommando übernimmt. Führungskraft ist jeder einzelne im Unternehmen, der Wandel als Chance sieht. Wir alle müssen die Veränderung sein.
Now, to be fair, these companies, they cannot claim victory yet. But at least with this new model, they are much better prepared to respond to change. The world is getting faster and more complex, so we need to reboot our way of working. And the hardest part of that change is not in structure or process or procedure, and it's also not just senior executives taking charge. Leaders will be all of those in the organization who embrace the change. We all have to lead the change.
Die Frage lautet also: Worauf können und wollen Sie verzichten?
So the question is: What are you willing to give up?
Dankeschön.
Thank you.
(Applaus)
(Applause)