هل شاهدتم من قبل سربًا من الطيور يحلق معًا؟ تطيرُ الآلاف من الطيور في تزامنٍ متكامل! أليس هذا ساحرًا؟ ما أجده مميزًا هو أنَّ تلك الطيور ما كان بمقدورها فعل ذلك إذا كان عليهم أن يتبعوا قائدًا واحدًا؟ ببساطة ستكون سرعة ردة فعلهم منخفضة جدًا. بالمقابل، يعتقد العلماء أن هذه الطيور تعتمد على عدة قواعد بسيطة، التي تسمحُ لكل طير باتخاذ قرارات مستقلة، بينما لا يزال يحلق في تزامنٍ متكامل. حيث يمكنهم انتظامهم من استقلالهم، ويجعلهم استقلالهم يحلقون بسرعة ومرونة.
Have you ever watched a flock of birds work together? Thousands of animals, flying in perfect synchrony: Isn't it fascinating? What I find remarkable is that these birds would not be able to do that if they all would have to follow one leader. Their reaction speed would simply be too low. Instead, scientists believe that these birds are aligned on a few simple rules, allowing every single bird to make autonomous decisions while still flying in perfect synchrony. Their alignment enables their autonomy, and their autonomy makes them fast and flexible.
الآن، ماذا يعني هذا الأمر لكل شخص منا؟ حسنًا! إنها طريقة توضح ما أعتقد أنه التغيير الأكثر أهمية والمطلوبة في طرق العمل اليوم. أصبح العالم يزدادُ سرعةً وتعقيدًا، وبذلك نحتاج إلى طريقة جديدة للعمل، طريقة تحدثُ اتساقًا حول الهدف، والتي تتخلص من البيروقراطية، وتمكّن الأشخاص في الحقيقة من اتخاذ قرارات بشكلٍ أسرع. ولكن السؤال هو: من أجل الوصول إلى ذلك الهدف، ما هو الشيء الذي نرغبُ في التخلي عنه؟
Now, what does this have to do with any one of us? Well, it's one way of illustrating what I believe to be the most important change that is needed in ways of working today. The world is getting faster and more complex, so we need a new way of working, a way that creates alignment around purpose, that takes out bureaucracy and that truly empowers people to make decisions faster. But the question is: In order to get there, what are we willing to give up?
قبل عدة سنوات، كنت أعمل في بنك، أراد الشروع في التحول الرقمي. أرادوا أن تكون عروضهم أبسط، وأكثر استجابة وملائمة، الآن، لست واثقًا كم واحدًا منكم قد رأى بنكًا من الداخل، لذلك دعوني أوضح كيف تبدو العديد من البنوك التقليدية. ترون العديد من الأشخاص يرتدون بدلات ويستخدمون المصاعد للوصول إلى أقسامهم، يجلس المسوّقون مع المسوقين، والمهندسون مع المهندسين، الخ. ترى اجتماعات من 20 شخصًا حيث لم يؤخذ أي قرار. أفكار رائعة! وينتهي بهم الأمر بعمل عرض تقديمي عن مواقف السيارات. وهناك عمليات لتسليم المهام لا نهائية بين الأقسام. قد يستغرق الحصول على أي شيء جاهز وقتًا طويلًا. فعرف هذا البنك أنه من أجل التحول عليهم أن يحسّنوا وقتهم في السوق عن طريق التغيير الجذري لطرقهم في العمل كذلك. لكن كيف؟
A few years ago, I was working with a bank that wanted to embark on a digital transformation. They wanted their offering to be simpler, more intuitive, more relevant. Now, I'm not sure how many of you have seen a bank from the inside, so let me try to illustrate what many traditional banks look like. You see lots of people in suits taking elevators to go to their department, marketers sitting with marketers, engineers with engineers, etc. You see meetings with 20 people where nothing gets decided. Great ideas? They end up in PowerPoint parking lots. And there are endless handovers between departments. Getting anything done can take forever. So this bank knew that in order to transform, they would have to improve their time to market by drastically changing their ways of working as well. But how?
للحصول على قليلٍ من الدافع، قررنا الذهاب وإلقاء نظرة على الشركات التي تبدو أكثر ابتكارًا، مثل :جوجل (Google) ونتفليكس (Netflix) وسبوتيفاي (ٍSpotify) وزابوس (Zappos). وأتذكر كيف كنا نسيرُ في القاعات في واحدة من هذه الشركات في كانون الأول/ ديسمبر عام 2014، كنا مستشارًا إداريًا وفريقًا من المصرفين. شعرنا بأننا غرباء في أرضٍ غريبة، محاطين بأكياس فاصولياء جافة وقلنسوات والعديد من الموظفين الأذكياء والمبدعين. ثم سألنا: "كيف نُظمت شركتكم؟" وتوقعنا الحصول على مخطط هيكلي تنظيمي. لكن بدلًا عن ذلك، استخدموا رسومًا غريبة بأسماء مضحكة مثل: فرق وفصول وقبائل لشرح كيف نظموا شركتهم.
To get some inspiration, we decided to go and have a look at companies that seem to be more innovative, like Google, Netflix, Spotify, Zappos. And I remember how we were walking the halls at one of these companies in December 2014, a management consultant and a team of bankers. We felt like strangers in a strange land, surrounded by beanbags and hoodies and lots of smart, creative employees. So then we asked, "How is your company organized?" And we expected to get an org chart. But instead, they used strange drawings with funny names like "squads" and "chapters" and "tribes" to explain how they were organized.
ثم حاولنا أن نترجم ذلك إلى لغتنا الخاصة. سألنا: "كم عدد الأشخاص الذين يعملون لديكم؟"
So then we tried to translate that to our own world. We asked, "How many people are working for you?"
أجابوا: "هذا يعتمد".
"It depends."
"إلى مَنْ تقدمون تقاريركم؟"
"Who do you report to?"
"هذا يعتمد".
"It depends."
"مَنْ الذي يقرر أولوياتكم؟"
"Who decides on your priorities?"
"هذا يعتمد".
"It depends."
بإمكانكم تخيل دهشتنا. كنا نسأل عمّا اعتقدنا أنها كانت بعض المبادئ الاساسية للمؤسـسات. وكانت أجابتهم: "هذا يعتمد".
You can imagine our surprise. We were asking for what we thought were some of the basic principles of organizations, and their answer was, "It depends."
الآن، على مدار ذلك اليوم، حصلنا على فهم أفضل عن نموذجهم. أنهم يؤمنون بنفوذ الفرق الصغيرة المستقلة. كانت فرقهم مثل الشركة الناشئة المصغرة. لديهم في نفس الفريق أشخاص منتجون ومهندسو تقنية معلومات. مما يمكنهم من تصميم وبناء واختبار الأفكار مع العملاء بشكل مستقل عن الآخرين في الشركة. هم لا يحتاجون إلى عمليات نقل للبيانات بين الأقسام. لديهم كل المهارات المطلوبة في الفريق.
Now, over the course of that day, we gained a better understanding of their model. They believed in the power of small, autonomous teams. Their teams were like mini-start-ups. They had product people and IT engineers in the same team so they could design, build and test ideas with customers independently of others in the company. They did not need handovers between departments. They had all the skills needed right there in the team.
الآن، في نهاية ذلك اليوم، كان لدينا جلسة للتفكير بما قد تعلمناه. وبدأنا نحبُ نموذجهم، وبدأنا نفكرُ فعلًا في كيفية تطبيق بعض تلك الأفكار في البنك. ولكن بعد ذلك -أحد المضيفين- شاب لم ينطق بكلمة طوال اليوم، قال فجأة: "أرى أنكم أحببتم نموذجنا. ولكن لدي سؤال واحد لكم: "ما هو الشيء الذي ترغبون في التخلي عنه؟"
Now, at the end of that day, we had a session to reflect on what we had learned. And we had started to like their model, so we were already thinking of how to apply some of these ideas to a bank. But then, one of the hosts, a guy who had not said a word all day, he suddenly said, "So I see you like our model. But I have one question for you: What are you willing to give up?"
ما هو الشيء الذي نرغبُ في التخلي عنه؟ لم تكن لدينا إجابة على الفور، لكن كنا نعلم أنه كان على حق. ليس التغيير فقط حول تبني الشيء الجديد، إنه حول التخلي عن بعض الأشياء القديمة كذلك. الآن، على مدار السنوات الخمس الماضية، قد عملت مع شركات حول العالم لتغيير طرقهم في العمل، وبشكل واضح، لدى كل شركة متشككيها حول لِمَ لن تعمل هذه الطريقة بالنسبة إليهم قالوا: "منتجنا أكثر تعقيدًا"، أو "ليس لديهم نظام قديم لتقنية المعلومات كما لدينا"، أو "لن يسمح المنظمون بهذا في صناعتنا".
What were we willing to give up? We did not have an answer immediately, but we knew he was right. Change is not only about embracing the new; it's about giving up on some of the old as well. Now, over the past five years, I have worked with companies all over the world to change their ways of working. And clearly, every company has their own skeptics about why this is not going to work for them. "Our product is more complex," or "They don't have the legacy IT like we do," or "Regulators just won't allow this in our industry."
ولكن لهذا البنك والشركات الأخرى أيضًا التي عملت معها بعد ذلك، كان التغيير ممكنًا. قمنا خلال عام واحد بالقضاء تمامًا على العزلة القديمة، بين أقسام التسويق والمُنتجات وقنوات التواصل وتقنية المعلومات. أعيد تنظيم 3000 موظفًا في 350 فريقًا متعدد التخصصات. فبدلًا من أن يجلس الأشخاص المنتجون مع الأشخاص المنتجين والمهندسون مع المهندسين، أصبح الآن الشخص المنتج والمهندس أعضاء في نفس الفريق. يستطيع أحدكم أن يكون عضوًا في فريق مسؤول عن فتح الحساب أو مسؤولًا عن التطبيق المصرفي عبر الهاتف المحمول، الخ. في تاريخ بدء تشغيل المؤسسة الجديدة كان بعض الأشخاص يتصافحون لأول مرة لمعرفة أنهم كانوا يجلسون على بعد دقيقتين من بعضهم البعض، لكن كانوا يرسلون البريد الإلكتروني لبعضهم وتقارير الحالة للسنوات العشر الماضية. كنتم تسمعون أحدهم يقول: "نعم، أنت الشخص الذي كنتُ أبحثُ عنه دومًا للحصول على إجابات."
But for this bank and also for the other companies that I have worked with afterwards, change was possible. Within a year, we completely blew up the old silos between marketing, product, channels and IT. Three thousand employees were reorganized into 350 multidisciplinary teams. So instead of product people sitting just with product people and engineers with engineers, a product person and an engineer were now members of the same team. You could be a member of a team responsible for account opening or for the mobile banking app, etc. At the go-live date of that new organization, some people were shaking hands for the very first time, only to find out that they had been sitting two minutes away from each other but they were sending each other emails and status reports for the last 10 years. You would hear someone saying, "Ah, so you're the guy that I was always chasing for answers."
(ضحك)
(Laughter)
ولكنهم الآن يحتسون القهوة مع بعضهم البعض كل يوم. إذا كان لدى الشخص المُنتج فكرة، فيمكنه إثارتها للحصول على بيانات من المهندس الذي يجلس بجانبه. يمكن أن يقرروا اختبار البيانات مع العملاء مباشرة. لا لعمليات تسليم المهام والعروض التقديمية، ولا للإجراءات الروتينية البيروقراطية. فقط إنجاز المهام.
But now, they're having coffee together every day. If the product guy has an idea, he can just raise it to get input from the engineer who is sitting right next to him. They can decide to test with customers immediately -- no handovers, no PowerPoints, no red tape, just getting stuff done.
الآن، ليس سهلًا تحقيق ذلك. وكما يتضح، "ما هو الشيء الذي ترغبون في التخلي عنه؟" هو بالضبط السؤال الصحيح الذي يتعين طرحه. يتطلب اتخاذ القرارات المستقلة فرقًا متعددة التخصصات. بدلًا من القرارات التي تدور عبر المستويات العليا والدنيا للمؤسسة، نريد من الفريق أن يقرر. لكن للقيام بذلك، نحتاج إلى المهارات والخبرة لاتخاذ ذلك القرار داخل الفريق. ويجلبُ هذا المُفاضلات الصعبة. هل نستطيع أن نتقاسم فعليًا مقار موظفينا الذين يعملون في مبانٍ مختلفة، وفي مدن مختلفة أو حتى في دول مختلفة اليوم؟ أو يجب علينا أن نستثمر في عقد المؤتمرات المرئية بشكلٍ أفضل؟ وكيف نضمن التناسق في الطريقة التي نفعل بها الأشياء في جميع تلك الفرق؟ وما زلنا نحتاج إلى نوع الإدارة التي تشمل عدة مهام ورؤساء للموظف الواحد.
Now, getting there is not easy. And as it turns out, "What are you willing to give up?" is exactly the right question to ask. Autonomous decision-making requires multidisciplinary teams. Instead of decisions going up and down the organization, we want the team to decide. But to do so, we need all the skills and expertise for that decision in the team. And this brings difficult trade-offs. Can we physically co-locate our people who are working in different buildings, different cities or even different countries today? Or should we invest in better videoconferencing? And how do we ensure consistency in the way we do things across these teams? We still need some kind of management matrix.
الآن، كل هذه التغييرات في الهيكل والعملية والإجراء ليست سهلة. لكن في النهاية، وجدت أن أصعب شيء للتغيير هو سلوكنا الخاص. دعوني أوضح،
Now, all these changes to structure and process and procedure -- they are not easy. But in the end, I found that the most difficult thing to change is our own behavior. Let me try to illustrate.
إذا أردنا أن تكون هذه الفرق سريعة ومرنة ومبدعة مثل الشركة الناشئة المصغرة، يجب عليهم أن يكونوا مخولين ومستقلين. لكن يعني هذا أنه لا يمكن أن يكون لدينا قادة تأمر الأشخاص ماذا يجب أن تفعل ومتى تفعل وكيف تفعل. لا يوجد مدراء يراقبون مهام موظفيهم بدقة تامة. ولكن هذا يعني أيضًا أنه يتعين على كل موظف أن يصبح قائدًا، بغض النظر عن ألقابهم المهنية الرسمية يتعلقُ الأمر بنا جميعًا للمضي قدمًا لأخذ زمام المبادرة.
If we want these teams to be fast, flexible, creative, like a mini-start-up, they have to be empowered and autonomous. But this means we cannot have leaders commanding their people what to do, when to do, how to do. No micromanagers. But it also means that each employee needs to become a leader, regardless of their formal title. It's about all of us stepping up to take initiative.
من الواضح الآن، أننا لا نستطيع تحمل أن يكون لدينا كل تلك الفرق التي تعملُ في اتجاهات مختلفة، لأن ذلك سيؤدي بالتأكيد إلى الفوضى. لذلك، فإننا نحتاج إلى المواءمة والاستقلالية في نفس الوقت، مثل سرب الطيور تمامًا. في الإطار التنظيمي، يتطلبُ هذا سلوكيات جديدة، ومع كل سلوك جديد يوجد هناك تخلي عن شي قديم كذلك. يجب أن يتأكد القادة بأن كل شخص في المؤسسة يتواءم مع الهدف العام، لماذا، والأوليات العامة، ماذا، لكن بعد ذلك، يجب أن يمضوا وأن يثقوا بفرقهم لاتخاذ القرارات الصحيحة لكيفية تحقيق الأهداف.
Now obviously, we also cannot afford to have all these teams running in different directions, because that would certainly lead to chaos. So we need alignment and autonomy at the same time, just like a flock of birds. In an organizational setting, this requires new behaviors, and with each new behavior, there is giving up on something old as well. Leaders have to make sure that everyone in the organization is aligned around the overall purpose -- the why -- and the overall priorities -- the what. But then they have to let go and trust their teams to make the right decisions on how to get there.
الآن، يتطلب إحداث المواءمة تواصلًا صريحًا وشفافًا. لكنكم تعلمون كيف يقولون أن المعلومات هي مصدر القوة؟ بالنسبة لبعض المدراء، فإن مشاركة المعلومات قد تشعرهم وكأنهم يتخلون عن مصدر القوة. ولا يتعلق الأمر بالمدراء فقط. يحتاج الفريق إلى التواصل بشكل صريح وشفاف كذلك. بعض الفرق في هذه الشركات يعملون عادة في سباقات قصيرة وسريعة، وفي نهاية كل سباق، يقومون بتنظيم جلسة توضيحية لمشاركة النتائج لما أنجزوه بكل شفافية. وفي كل يوم، يعرضُ كل عضو في الفريق مستجدات ما يقوم به بشكلٍ فردي. يمكن أن تكون كل هذه الشفافية غير مريحة لبعض الأشخاص، لأنه فجأة، لم يعد هناك مجال للاختباء. كل شي نعمله يكون واضحًا للجميع. وبذلك، فالمواءمة ليست سهلة، وتوفير الاستقلالية ليست واضحة أيضًا.
Now, creating alignment requires open and transparent communication. But you know how they say that information is a source of power? Well, for some managers, sharing information may feel as if they're giving up that source of power. And it's not just managers. The teams need to communicate openly and transparently as well. In these companies, the teams typically work in short sprints, and at the end of every sprint, they organize a demo session to share the output of what they've done, transparently. And every day, each member of the team gives an update of what they are working on individually. Now, all this transparency can be uncomfortable for people, because suddenly, there is no place to hide anymore. Everything we do is transparent for everyone. So, alignment is not easy, and providing autonomy is not so obvious, either.
مدير تنفيذي في شركة أخرى يحب أن يشرح كيف اعتاد أن يكون خبيرًا في متابعة مراحل العمل. اليوم، لمعرفة كيف تسير أمور العمل، بدلًا من النظر إلى تقارير الحالة. يحتاجُ إلى أن يسير إلى طوابق الفريق لحضور إحدى جلساتهم. وبدلأ من أن يُملي على الأشخاص ما يتعينُ القيام به، يبحث عن طرقٍ لمساعدتهم. هذا هو التغيير الجذري لشخص اعتاد أن يكون خبيرًا في متابعة مراحل العمل. لكن قديمًا، قال هذا المدير التنفيذي: "كنتُ أملك وهم السيطرة فقط، في الواقع، سوف تُدار الكثير من المشاريع بمرور الوقت وتخطي الميزانية في كل الأحوال. لديّ الآن كثير من الشفافية، وأستطيع تصحيح المسار في وقتٍ مبكر إن لزم الأمر".
One executive at another company likes to explain how he used to be a master of milestone-tracking. Now, today, to know how things are going, instead of looking at status reports, he needs to walk down to the team floors to attend one of their sessions. And instead of telling people what to do, he looks for ways to help them. That is radical change for someone who used to be a master of milestone-tracking. But in the old world, this executive said, "I only had the illusion of control. In reality, many projects would run over time and over budget, anyway. Now I have much more transparency, and I can course-correct much earlier if needed."
يحتاجُ مديرو الإدارة الوسطى إلى التغيير أيضًا. في البداية، دون عمليات تسليم المهام والعروض التقديمية، هناك حاجة أقل إلى مدراء في الإدارة الوسطى. وقديمًا، كان هناك هذه الفكرة المتعلقة بالمفكرين والمنفذين. حيث كان على الموظفين تنفيذ الأوامر فقط. ولكن اليوم، بدلًا من إدارة الأشخاص فقط، كان من المتوقع من مديري الإدارة الوسطى أن يكونوا مدربين للموظفين. تخيلوا، في السنوات العشر الأخيرة، كنتم تخبرون الأشخاص الآخرين بما يتعينُ عليهم القيام به، لكن يُتوقع منكم الآن القيام بالأعمال بأنفسكم مجددًا.
And middle managers need to change as well. First of all, without the handovers and the PowerPoint, there's less of a need for middle managers. And in the old world, there was this idea of thinkers and doers. Employees would just follow orders. But now, instead of only managing other people, middle managers were expected to become player-coaches. So imagine, for the last 10 years, you have just been telling other people what to do, but now you're expected to do things yourself again.
من الواضح، لا يناسبُ هذا النموذج الجميع. ويترك بعض الأشخاص الرائعين الشركة. لكن النتيجة هي ثقافة جديدة مع تسلسل وظيفي أقل. ويعتبرُ هذا كله عملًا شاقًا، لكن يستحق العناء. الشركات التي عملت معها، اعتادوا على نشر مميزات المنتج الجديد عدة مرات في السنة. أما الآن فلديهم إصدارات جديدة كل بضعة أسابيع. ودون عمليات تسليم المهام والإجراءات الروتينية البيروقراطية. تصبحُ المنظمة بالكامل أكثر كفاءة. وأخيرًا، لو تسيرون اليوم في قاعات هذه الشركات، ستشعرون بطاقة جديدة. تشعرون كما وأنكم تسيرون في شركة ناشئة كبيرة.
Clearly, this model is not for everyone, and some great people leave the company. But the result is a new culture with less hierarchy. And all of this is hard work. But it's worth it. The companies that I worked with, they were used to deploying new product features a few times per year. Now they have releases every few weeks, and without the handovers and the red tape, the whole organization becomes more efficient. And finally, if you walk the halls of these companies today, you just feel a new energy. It feels as if you're walking the halls of a very large start-up.
الآن، لأكون عادلًا، لا تستطيع هذه الشركات ادعاء النصر بعد. ولكن على الأقل مع هذا النموذج الجديد، هم على استعداد كبير للتجاوب مع التغيير. يزداد العالم سرعة وتعقيدًا، فنحن بحاجة إلى إعادة تشغيل طريقتنا للعمل، وأصعب جزء في ذلك التغيير هو ليس الهيكل أو العمليات أو الإجراءات، وليس الأمر فقط كبار المسوؤلين التنفذين الذين يتولون القيادة سيكون القادة كل هؤلاء في المنظمة الذين يتبنون التغيير. يتعينُ علينا جميعًا أن نقود التغيير.
Now, to be fair, these companies, they cannot claim victory yet. But at least with this new model, they are much better prepared to respond to change. The world is getting faster and more complex, so we need to reboot our way of working. And the hardest part of that change is not in structure or process or procedure, and it's also not just senior executives taking charge. Leaders will be all of those in the organization who embrace the change. We all have to lead the change.
إذًا السؤال هو: ما هو الشيء الذي ترغبون في التخلي عنه؟
So the question is: What are you willing to give up?
شكرًا لكم!
Thank you.
(تصفيق)
(Applause)