Recently, the leadership team of an American supermarket chain decided that their business needed to get a lot more efficient. So they embraced their digital transformation with zeal. Out went the teams supervising meat, veg, bakery, and in came an algorithmic task allocator. Now, instead of people working together, each employee went, clocked in, got assigned a task, did it, came back for more. This was scientific management on steroids, standardizing and allocating work. It was super efficient.
Nyligen bestämde ledningsgruppen hos en amerikansk stormarknadskedja att de behövde göra sin verksamhet mycket mer effektiv. Så de anammande digital transformation med stor iver. Bort med alla team som skötte om kött, grönsaker, bageri och in med en mjukvarubaserad uppgiftsutdelare. I stället för att folk arbetade tillsammans så fick varje anställd stämpla in, få en uppgift tilldelad och göra den, komma tillbaka och få fler. Det här var vetenskaplig arbetsledning på steroider, man standardiserade och fördelade arbetet. Det var supereffektivt.
Well, not quite, because the task allocator didn't know when a customer was going to drop a box of eggs, couldn't predict when some crazy kid was going to knock over a display, or when the local high school decided that everybody needed to bring in coconuts the next day.
Nåväl, inte riktigt eftersom uppgiftsutdelaren inte visste när en kund skulle tappa en äggkartong, inte kunde förutspå när en busig unge skulle välta en skyltning eller när en högstadieskola bestämde att alla skulle ta med sig en kokosnöt dan därpå.
(Laughter)
(Skratt)
Efficiency works really well when you can predict exactly what you're going to need. But when the anomalous or unexpected comes along -- kids, customers, coconuts -- well, then efficiency is no longer your friend.
Effektivitet funkar bra när man kan förutspå exakt vad man kommer behöva. Men när plötsliga eller oväntade saker händer - ungar, kunder, kokosnötter - ja då är effektiviteten inte längre din vän.
This has become a really crucial issue, this ability to deal with the unexpected, because the unexpected is becoming the norm. It's why experts and forecasters are reluctant to predict anything more than 400 days out. Why? Because over the last 20 or 30 years, much of the world has gone from being complicated to being complex -- which means that yes, there are patterns, but they don't repeat themselves regularly. It means that very small changes can make a disproportionate impact. And it means that expertise won't always suffice, because the system just keeps changing too fast.
Detta har blivit en verkligt viktig fråga, att kunna hantera det oväntade, eftersom det oväntade håller på att bli norm. Det är därför experter och prognosmakare ogärna gör prognoser som ligger mer än 400 dagar framåt. Varför? Under de senaste 20 eller 30 åren, har mycket av världen gått från att vara komplicerad till att bli komplex - vilket betyder att ja, det finns mönster, men de upprepar sig inte regelbundet. Det betyder att små ändringar kan ge oproportionerlig effekt. Det betyder att specialistkunskap inte alltid räcker eftersom systemet ändrar sig för fort.
So what that means is that there's a huge amount in the world that kind of defies forecasting now. It's why the Bank of England will say yes, there will be another crash, but we don't know why or when. We know that climate change is real, but we can't predict where forest fires will break out, and we don't know which factories are going to flood. It's why companies are blindsided when plastic straws and bags and bottled water go from staples to rejects overnight, and baffled when a change in social mores turns stars into pariahs and colleagues into outcasts: ineradicable uncertainty. In an environment that defies so much forecasting, efficiency won't just not help us, it specifically undermines and erodes our capacity to adapt and respond.
Så det betyder att det är en massa saker i världen som de inte går att ställa prognoser för. Det är därför Bank of England säger “Ja det kommer en krasch, men vi vet inte varför och när.” Vi vet att klimatförändringar är verkliga, men vi kan inte förutspå när skogsbränder kommer uppstå, och vi vet inte vilka fabriker som kommer översvämmas. Det är därför företag blir förbluffade när sugrör i plast, plastpåsar, flaskvatten går från dagligvaror till avfall över en natt och när förbluffade ändringar i seder och bruk gör stjärnor utstötta och kollegor utfrysta: en outplånlig osäkerhet, i en miljö som utmanar mycket av prognoserna, effektiviteten kommer inte bara kunna hjälpa oss, den verkligen undergräver och eroderar vår kapacitet att anpassa oss och reagera.
So if efficiency is no longer our guiding principle, how should we address the future? What kind of thinking is really going to help us? What sort of talents must we be sure to defend? I think that, where in the past we used to think a lot about just in time management, now we have to start thinking about just in case, preparing for events that are generally certain but specifically remain ambiguous.
Så om effektivitet inte längre är vår vägvisande princip, hur bör vi hantera framtiden? Vilken typ av tänkande kommer verkligen hjälpa oss? Vilka typer av talanger måste vi var beredda att försvara? Jag tror, när vi förut tänkte mycket på “just in time”-planering, så behöver vi nu börja tänka på “just in case”, förbereda oss för händelser som generellt sett kan hända men som specifikt är oklara.
One example of this is the Coalition for Epidemic Preparedness, CEPI. We know there will be more epidemics in future, but we don't know where or when or what. So we can't plan. But we can prepare. So CEPI's developing multiple vaccines for multiple diseases, knowing that they can't predict which vaccines are going to work or which diseases will break out. So some of those vaccines will never be used. That's inefficient. But it's robust, because it provides more options, and it means that we don't depend on a single technological solution. Epidemic responsiveness also depends hugely on people who know and trust each other. But those relationships take time to develop, time that is always in short supply when an epidemic breaks out. So CEPI is developing relationships, friendships, alliances now knowing that some of those may never be used. That's inefficient, a waste of time, perhaps, but it's robust.
Ett exempel på detta är “Coalition for Epidemic Preparedness, CEPI.” Vi vet det kommer bli fler epidemier i framtiden, men vi vet inte var, när eller vilken. Så det går inte planera. Men vi kan förbereda. Så CEPI utvecklar flera olika vaccin för flera olika sjukdomar, eftersom de vet de kan inte förutsäga vilka vaccin som kommer fungera eller vilka sjukdomar som kommer bryta ut. Så några av de vaccinen kommer aldrig användas. Det är ineffektivt. Men robust, men det öppnar för fler möjligheter och det betyder att vi är inte beroende av en enskild teknisk lösning. Att kunna hantera epidemier bygger även kraftigt på att folk känner och litar på varandra. Men sådana relationer tar tid att utveckla, tid som det är ont om när en epidemi bryter ut. Så CEPI utvecklar relationer, vänskap, allianser nu, som i vissa fall aldrig kommer behövas. Det är ineffektivt, kanske slöseri med tid, men det är robust.
You can see robust thinking in financial services, too. In the past, banks used to hold much less capital than they're required to today, because holding so little capital, being too efficient with it, is what made the banks so fragile in the first place. Now, holding more capital looks and is inefficient. But it's robust, because it protects the financial system against surprises.
Man kan även se robust tänkande i den finansiella världen. Förr höll bankerna inte lika mycket kapital som de nu är tvingade till, men genom att hålla så lite kapital, att man var så effektiv med det, var det som gjorde bankerna så bräckliga. Att nu hålla mer kapital verkar och är ineffektivt. Det är robust, eftersom det finansiella systemet skyddas från överraskningar.
Countries that are really serious about climate change know that they have to adopt multiple solutions, multiple forms of renewable energy, not just one. The countries that are most advanced have been working for years now, changing their water and food supply and healthcare systems, because they recognize that by the time they have certain prediction, that information may very well come too late.
Länder som är verkligt seriösa kring klimatförändringar vet att de måste anpassa sig till en mångfald av lösningar, olika former av förnybar energi, inte bara en. De länder som är mest framstående har arbetat i år med detta nu, genom att förändra vatten- och matförsörjning samt hälsovårdssystem, eftersom de förstår att när något allvarligt händer kan denna information mycket väl komma för sent.
You can take the same approach to trade wars, and many countries do. Instead of depending on a single huge trading partner, they try to be everybody's friends, because they know they can't predict which markets might suddenly become unstable. It's time-consuming and expensive, negotiating all these deals, but it's robust because it makes their whole economy better defended against shocks. It's particularly a strategy adopted by small countries that know they'll never have the market muscle to call the shots, so it's just better to have too many friends. But if you're stuck in one of these organizations that's still kind of captured by the efficiency myth, how do you start to change it? Try some experiments.
Man kan tillämpa samma princip på handelskrig och många länder gör det. I stället för att vara beroende av en enorm handelspartner försöker de vara allas vän, eftersom de vet att de inte kan förutsäga vilken marknad som plötslig kommer bli instabil. Det är en tidskrävande och kostsam process att förhandla fram dessa avtal, men det är robust eftersom det gör hela ekonomin bättre beredd inför chocktillstånd. Det är speciellt en strategi som små länder använder då de vet de inte kommer ha marknadskraft för att kunna bestämma, så det är bättre att ha många vänner. Om du har fastnat i någon av dessa organisationer som på något sätt är fångad av effektivitetsmyten, hur kan man börja förändra det? Försök med några experiment.
In the Netherlands, home care nursing used to be run pretty much like the supermarket: standardized and prescribed work to the minute: nine minutes on Monday, seven minutes on Wednesday, eight minutes on Friday. The nurses hated it. So one of them, Jos de Blok, proposed an experiment. Since every patient is different, and we don't quite know exactly what they'll need, why don't we just leave it to the nurses to decide?
I Nederländerna sprang distriktssköterskorna runt som på stormarknaden: ett standardiserat och planerat arbete ned till minuten: nio minuter på måndag, sju minuter på onsdag och åtta minuter på fredag. Sköterskorna hatade det. Men en av dem, Jos de Blok, föreslog ett experiment. Eftersom varje patient är olika, vi vet inte riktigt exakt vad de kommer behöva, varför inte då lämna över besluten till sköterskorna?
Sound reckless?
Låter det vårdlöst?
(Laughter)
(Skratt)
(Applause)
(Applåder)
In his experiment, Jos found the patients got better in half the time, and costs fell by 30 percent. When I asked Jos what had surprised him about his experiment, he just kind of laughed and he said, "Well, I had no idea it could be so easy to find such a huge improvement, because this isn't the kind of thing you can know or predict sitting at a desk or staring at a computer screen." So now this form of nursing has proliferated across the Netherlands and around the world. But in every new country it still starts with experiments, because each place is slightly and unpredictably different.
Genom sitt experiment fann Jos att patienterna blev bättre på halva tiden och kostnaderna minskade med 30 procent. När jag frågade Jos vad som överraskade honom, skrattade han lätt och sa, “Jag hade inte en aning om att det skulle vara så enkelt att nå en så stor förbättring, eftersom det här inte en sak som man kan veta eller förutspå när man sitter på kontor eller tittar på en datorskärm.” Nu har detta sätt slagit igenom hos sköterskorna i Nederländerna och på andra ställen på jorden. Men i varje nytt land så startar det fortfarande med experiment, eftersom varje plats är lite olika och oförutsägbart annorlunda.
Of course, not all experiments work. Jos tried a similar approach to the fire service and found it didn't work because the service is just too centralized. Failed experiments look inefficient, but they're often the only way you can figure out how the real world works. So now he's trying teachers. Experiments like that require creativity and not a little bravery.
Men alla experiment funkar förstås inte. Jos prövade ett liknande angreppssätt på brandkåren och fann att det inte fungerade eftersom brandkåren var för centraliserad. Misslyckade experiment ser ineffektiva ut, men de är ofta enda sättet att klura ut hur världen fungerar. Så nu testar han tillsammans med lärare. Experiment som dessa kräver kreativitet och en hel del mod.
In England -- I was about to say in the UK, but in England --
I England - Jag var på väg säga Storbritannien, men i England -
(Laughter)
(Skratt)
(Applause)
(Applåder)
In England, the leading rugby team, or one of the leading rugby teams, is Saracens. The manager and the coach there realized that all the physical training they do and the data-driven conditioning that they do has become generic; really, all the teams do exactly the same thing. So they risked an experiment. They took the whole team away, even in match season, on ski trips and to look at social projects in Chicago. This was expensive, it was time-consuming, and it could be a little risky putting a whole bunch of rugby players on a ski slope, right?
ett av de ledande rugbylaget i England heter Saracens. Klubbdirektören och tränaren för laget förstod att all fysisk träning de gjorde och de datadrivna träningsbetingen hade blivit generiska; alla lag gjorde faktiskt exakt samma sak. Så de tog risken och experimenterade. Det tog med sig hela laget, till och med mitt i matchsäsongen, på skidresor eller för att titta på sociala projekt i Chicago. Det var kostsamt, det var tidsödande och det kan ha varit lite riskfyllt att skicka ett gäng rugbyspelare nedför en skidbacke, eller hur?
(Laughter)
(Skratt)
But what they found was that the players came back with renewed bonds of loyalty and solidarity. And now when they're on the pitch under incredible pressure, they manifest what the manager calls "poise" -- an unflinching, unwavering dedication to each other. Their opponents are in awe of this, but still too in thrall to efficiency to try it.
Men vad de såg var att spelarna kom tillbaka med stärkta lojalitets- och solidaritetsband. När de nu var på planen under otrolig press, uppvisade de vad tränaren kallade “balans” -- en ståndaktighet och orubblig hängivenhet till varandra. Deras motståndare var förundrade över detta, men för fast i sin egen effektiva värld för att pröva det.
At a London tech company, Verve, the CEO measures just about everything that moves, but she couldn't find anything that made any difference to the company's productivity. So she devised an experiment that she calls "Love Week": a whole week where each employee has to look for really clever, helpful, imaginative things that a counterpart does, call it out and celebrate it. It takes a huge amount of time and effort; lots of people would call it distracting. But it really energizes the business and makes the whole company more productive.
Vid teknikföretaget Verve mäter VD:n precis allt som rör på sig, men kunde inte hitta något som gjorde någon som helst skillnad för företagets produktivitet. Så hon satte upp ett experiment som hon kallade “Love Week”: en hel vecka där varje anställd skulle titta på riktigt smarta, hjälpsamma, påhittiga saker som deras kollegor gör, lyfta upp det och hylla det. Det tar en massa tid och kraft; en massa människor skulle kalla det störande. Men i själva verket ger det organisationen energi och gör hela företaget mer produktivt.
Preparedness, coalition-building, imagination, experiments, bravery -- in an unpredictable age, these are tremendous sources of resilience and strength. They aren't efficient, but they give us limitless capacity for adaptation, variation and invention. And the less we know about the future, the more we're going to need these tremendous sources of human, messy, unpredictable skills.
Beredskap, alliansbyggande, fantasi, experiment, mod... i en oförutsägbar tid, det är otroliga källor för motståndskraft och styrka. De är inte effektiva, men de ger oss obegränsad kapacitet för anpassning, variation och uppfinningsrikedom. Ju mindre vi vet om framtiden, desto mer kommer vi behöva dessa otroliga källor av mänskliga, röriga och oförutsägbara kunskaper.
But in our growing dependence on technology, we're asset-stripping those skills. Every time we use technology to nudge us through a decision or a choice or to interpret how somebody's feeling or to guide us through a conversation, we outsource to a machine what we could, can do ourselves, and it's an expensive trade-off. The more we let machines think for us, the less we can think for ourselves. The more --
Men med vårt ökande beroende av teknik, så kastar vi bort dessa kunskaper. Varje gång vi använder teknik som puffar oss mot ett beslut eller val eller för att utröna vad någon känner eller för att guida oss genom ett samtal, då vi överlämnar det vi kunde göra själva till en maskin, och det blir en kostsam avvägning. Ju mer vi låter maskiner tänka åt oss, ju mindre tänker vi själva. Ju mer...
(Applause)
(Applåder)
The more time doctors spend staring at digital medical records, the less time they spend looking at their patients. The more we use parenting apps, the less we know our kids. The more time we spend with people that we're predicted and programmed to like, the less we can connect with people who are different from ourselves. And the less compassion we need, the less compassion we have.
Ju mer tid läkare lägger på att stirra på digitala journaler, ju mindre tid lägger de på att titta på sin patient. Ju fler appar för föräldrar, ju mindre vet vi om våra barn. Ju mer tid vi är med folk som vi har lärt oss att vi ska gilla, ju mindre kommer vi anknyta till folk som är annorlunda än oss själva. Och ju mindre medkänsla vi behöver, desto mindre kommer vi att få.
What all of these technologies attempt to do is to force-fit a standardized model of a predictable reality onto a world that is infinitely surprising. What gets left out? Anything that can't be measured -- which is just about everything that counts.
Alla dessa tekniker försöker med kraft att tvinga fram en standardiserad modell för en förutsägbar verklighet på en värld som är oändligt överraskande. Vad lämnar vi utanför? Allting som inte kan mätas... vilket är ungefär allt som räknas.
(Applause)
(Applåder)
Our growing dependence on technology risks us becoming less skilled, more vulnerable to the deep and growing complexity of the real world.
Vårt ökande teknikberoende riskerar göra oss mindre kompetenta, mer sårbara inför djup och växande komplexitet i den verkliga världen.
Now, as I was thinking about the extremes of stress and turbulence that we know we will have to confront, I went and I talked to a number of chief executives whose own businesses had gone through existential crises, when they teetered on the brink of collapse. These were frank, gut-wrenching conversations. Many men wept just remembering. So I asked them: "What kept you going through this?"
Jag tänkte på den extrema påfrestning och turbulens som vi vet vi kommer behöva konfrontera, så jag pratade med ett antal höga chefer vars företag hade gått igenom existentiell kriser, där de balanserade på ruinens brant. Det var rättframma, magstarka diskussioner. Många män grät när de mindes tillbaka. Så jag frågade dem: "Vad höll dig i gång genom detta?"
And they all had exactly the same answer. "It wasn't data or technology," they said. "It was my friends and my colleagues who kept me going."
Alla hade exakt samma svar. "Det var inte data eller teknik" sa de. "Det var vänner och mina kollegor som höll mig igång."
One added, "It was pretty much the opposite of the gig economy."
En tillade, “Det var rätt mycket motsatsen till gig-ekonomin.”
But then I went and I talked to a group of young, rising executives, and I asked them, "Who are your friends at work?" And they just looked blank.
Men när jag gick och pratade med en grupp unga chefer, och frågade dem, "Vilka är dina vänner på jobbet?" Då såg de nollställda ut.
"There's no time."
"Det finns inte tid."
"They're too busy."
“De har för mycket att göra.”
"It's not efficient."
"Det är inte effektivt."
Who, I wondered, is going to give them imagination and stamina and bravery when the storms come?
Vilka, undrade jag, kommer kunna ge dem fantasi, uthållighet och mod när stormen kommer?
Anyone who tries to tell you that they know the future is just trying to own it, a spurious kind of manifest destiny. The harder, deeper truth is that the future is uncharted, that we can't map it till we get there.
Någon som försöker berätta att de vet hur framtiden blir försöker bara äga den, ett slags Ödets manifest. Den hårdare, djupare sanningen är att framtiden är oviss, att vi inte kan kartlägga den förrän vi är där.
But that's OK, because we have so much imagination -- if we use it. We have deep talents of inventiveness and exploration -- if we apply them. We are brave enough to invent things we've never seen before. Lose those skills, and we are adrift. But hone and develop them, we can make any future we choose.
Men det är helt okej, eftersom vi har så mycket fantasi... om vi använder den. VI har massor av uppfinningsrikedom och utforskaranda... om vi använder dem. Vi är modiga nog att uppfinna sånt vi inte sett förut. Om vi tappar dessa kunskaper så kommer vi på glid. Slipa på och utveckla dessa, så kan vi skapa den framtid vi själva vill ha.
Thank you.
Tack så mycket!
(Applause)
(Applåder)