Recently, the leadership team of an American supermarket chain decided that their business needed to get a lot more efficient. So they embraced their digital transformation with zeal. Out went the teams supervising meat, veg, bakery, and in came an algorithmic task allocator. Now, instead of people working together, each employee went, clocked in, got assigned a task, did it, came back for more. This was scientific management on steroids, standardizing and allocating work. It was super efficient.
Recentemente, a equipe de liderança de uma rede de supermercados dos EUA decidiu que os negócios precisavam ter maior eficiência. Eles adotaram com zelo uma transformação digital. Saíam de cena as equipes de supervisão de carnes, vegetais, padaria, e entrava um distribuidor algorítmico de tarefas. Em vez de as pessoas trabalharem em conjunto, cada funcionário entrava no trabalho, recebia e executava uma tarefa e voltava para receber outra. Era uma gestão científica de forma extrema, com a padronização e distribuição do trabalho. Era altamente eficiente.
Well, not quite, because the task allocator didn't know when a customer was going to drop a box of eggs, couldn't predict when some crazy kid was going to knock over a display, or when the local high school decided that everybody needed to bring in coconuts the next day.
Bem, não exatamente, porque o distribuidor de tarefas não sabia quando um cliente deixaria cair uma caixa de ovos, não previa quando uma criança agitada derrubaria um mostruário ou quando a escola local decidia que todos precisavam levar um coco no dia seguinte.
(Laughter)
(Risos)
Efficiency works really well when you can predict exactly what you're going to need. But when the anomalous or unexpected comes along -- kids, customers, coconuts -- well, then efficiency is no longer your friend.
A eficiência funciona muito bem quando conseguimos prever exatamente do que iremos precisar. Porém, quando surge algo anormal ou inesperado, sejam crianças, clientes, cocos, a eficiência deixa de ser nossa amiga.
This has become a really crucial issue, this ability to deal with the unexpected, because the unexpected is becoming the norm. It's why experts and forecasters are reluctant to predict anything more than 400 days out. Why? Because over the last 20 or 30 years, much of the world has gone from being complicated to being complex -- which means that yes, there are patterns, but they don't repeat themselves regularly. It means that very small changes can make a disproportionate impact. And it means that expertise won't always suffice, because the system just keeps changing too fast.
Essa capacidade de lidar com o inesperado tem se tornado uma questão fundamental, porque o inesperado está se tornando a norma. Por isso, especialistas e meteorologistas relutam em prever algo com mais de 400 dias de antecedência. Por quê? Porque, nos últimos 20 ou 30 anos, grande parte do mundo passou de complicada a complexa, o que significa que sim, existem padrões, mas que não se repetem regularmente. Isso significa que mudanças muito pequenas podem causar um impacto desproporcional, e que a competência nem sempre é suficiente, porque o sistema continua mudando muito rápido.
So what that means is that there's a huge amount in the world that kind of defies forecasting now. It's why the Bank of England will say yes, there will be another crash, but we don't know why or when. We know that climate change is real, but we can't predict where forest fires will break out, and we don't know which factories are going to flood. It's why companies are blindsided when plastic straws and bags and bottled water go from staples to rejects overnight, and baffled when a change in social mores turns stars into pariahs and colleagues into outcasts: ineradicable uncertainty. In an environment that defies so much forecasting, efficiency won't just not help us, it specifically undermines and erodes our capacity to adapt and respond.
Isso significa que uma quantidade enorme de coisas no mundo desafiam as previsões agora. É por isso que o Bank of England diz que haverá outro colapso financeiro, mas não sabemos por quê ou quando. Sabemos que a mudança climática é real, mas não podemos prever onde surgirão incêndios florestais e não sabemos quais fábricas serão inundadas. É por isso que as empresas são surpreendidas quando canudos plásticos, sacolas e garrafas de água passam de produtos básicos a rejeitos da noite para o dia, e ficam perplexas quando uma mudança na moral social transforma estrelas e colegas em párias: uma incerteza que não se pode erradicar. Em um ambiente que desafia tanto as previsões, a eficiência não apenas não nos ajuda, mas também enfraquece e corrói nossa capacidade de adaptação e reação.
So if efficiency is no longer our guiding principle, how should we address the future? What kind of thinking is really going to help us? What sort of talents must we be sure to defend? I think that, where in the past we used to think a lot about just in time management, now we have to start thinking about just in case, preparing for events that are generally certain but specifically remain ambiguous.
Se a eficiência deixa de ser nosso princípio orientador, como devemos encarar o futuro? Que tipo de pensamento realmente nos ajudará? Que tipo de talentos devemos ter a certeza de defender? Enquanto, no passado, pensávamos muito em uma gestão "para o momento certo", agora temos que começar a pensar em uma gestão "caso aconteça algo", nos preparando para eventos que certamente ocorrerão, mas que permanecem ambíguos em particular.
One example of this is the Coalition for Epidemic Preparedness, CEPI. We know there will be more epidemics in future, but we don't know where or when or what. So we can't plan. But we can prepare. So CEPI's developing multiple vaccines for multiple diseases, knowing that they can't predict which vaccines are going to work or which diseases will break out. So some of those vaccines will never be used. That's inefficient. But it's robust, because it provides more options, and it means that we don't depend on a single technological solution. Epidemic responsiveness also depends hugely on people who know and trust each other. But those relationships take time to develop, time that is always in short supply when an epidemic breaks out. So CEPI is developing relationships, friendships, alliances now knowing that some of those may never be used. That's inefficient, a waste of time, perhaps, but it's robust.
Um exemplo disso é a CEPI, Coalition for Epidemic Preparedness. Sabemos que haverá mais epidemias no futuro, mas não sabemos onde, quando ou quais. Não podemos planejar, mas podemos nos preparar. A CEPI está desenvolvendo múltiplas vacinas para múltiplas doenças, sabendo que não podem prever quais vacinas irão funcionar ou quais doenças irão surgir. Algumas dessas vacinas nunca serão usadas. Isso é ineficiente, mas é algo sólido, porque oferece mais opções, e significa que não dependemos de uma única solução tecnológica. A capacidade de resposta a epidemias também depende bastante de pessoas que conhecem e confiam umas nas outras. Mas esses relacionamentos levam tempo para se desenvolver, tempo que sempre é curto quando surge uma epidemia. A CEPI está desenvolvendo agora relacionamentos, amizades, alianças sabendo que algumas delas podem nunca ser usadas. Isso é ineficiência, uma perda de tempo, talvez, mas é algo sólido.
You can see robust thinking in financial services, too. In the past, banks used to hold much less capital than they're required to today, because holding so little capital, being too efficient with it, is what made the banks so fragile in the first place. Now, holding more capital looks and is inefficient. But it's robust, because it protects the financial system against surprises.
Podemos ver um pensamento sólido nos serviços financeiros, também. No passado, os bancos asseguravam muito menos capital do que o necessário para os dias de hoje, porque manter pouco capital, sendo eficiente demais com ele, é, acima de tudo, o que torna os bancos tão frágeis. Assegurar mais capital parece e é ineficiente, mas é algo sólido, porque protege o sistema financeiro contra surpresas.
Countries that are really serious about climate change know that they have to adopt multiple solutions, multiple forms of renewable energy, not just one. The countries that are most advanced have been working for years now, changing their water and food supply and healthcare systems, because they recognize that by the time they have certain prediction, that information may very well come too late.
Os países realmente preocupados com a mudança climática sabem que precisam adotar múltiplas soluções, múltiplas formas de energia renovável, não apenas uma. Os países que estão mais avançados vêm trabalhando há anos, mudando o abastecimento de água e de comida e os sistemas de saúde, porque reconhecem que, quando tiverem alguma previsão, essa informação poderá chegar tarde demais.
You can take the same approach to trade wars, and many countries do. Instead of depending on a single huge trading partner, they try to be everybody's friends, because they know they can't predict which markets might suddenly become unstable. It's time-consuming and expensive, negotiating all these deals, but it's robust because it makes their whole economy better defended against shocks. It's particularly a strategy adopted by small countries that know they'll never have the market muscle to call the shots, so it's just better to have too many friends. But if you're stuck in one of these organizations that's still kind of captured by the efficiency myth, how do you start to change it? Try some experiments.
Podemos adotar a mesma abordagem para guerras comerciais, e muitos países adotam. Em vez de depender de um único grande parceiro comercial, eles tentam ser amigos de todos, porque sabem que não conseguem prever quais mercados poderão se tornar instáveis de repente. A negociação de todos esses acordos é demorada e cara, mas é sólida, porque torna toda a economia mais bem protegida contra choques. É uma estratégia particularmente adotada por países pequenos que sabem que nunca terão capacidade de mercado para ditar as regras. Portanto, é melhor ter muitos amigos. Porém, se ficarmos presos em uma dessas organizações que ainda estão presas ao mito da eficiência, como começaremos a mudar isso? Tentem algumas experiências.
In the Netherlands, home care nursing used to be run pretty much like the supermarket: standardized and prescribed work to the minute: nine minutes on Monday, seven minutes on Wednesday, eight minutes on Friday. The nurses hated it. So one of them, Jos de Blok, proposed an experiment. Since every patient is different, and we don't quite know exactly what they'll need, why don't we just leave it to the nurses to decide?
Na Holanda, a enfermagem domiciliar era realizada principalmente como no supermercado, com trabalho padronizado e prescrito por minuto: nove minutos na segunda-feira, sete minutos na quarta-feira, oito minutos na sexta-feira. Os enfermeiros detestavam. Um deles, Jos de Blok, propôs uma experiência. Como cada paciente é diferente, e não sabemos exatamente do que precisam, por que não deixamos a decisão para os enfermeiros?
Sound reckless?
(Risos)
(Laughter)
Parece imprudente?
(Applause)
(Aplausos)
In his experiment, Jos found the patients got better in half the time, and costs fell by 30 percent. When I asked Jos what had surprised him about his experiment, he just kind of laughed and he said, "Well, I had no idea it could be so easy to find such a huge improvement, because this isn't the kind of thing you can know or predict sitting at a desk or staring at a computer screen." So now this form of nursing has proliferated across the Netherlands and around the world. But in every new country it still starts with experiments, because each place is slightly and unpredictably different.
Nessa experiência, Jos descobriu que os pacientes melhoraram na metade do tempo, e os custos caíram 30%. Quando perguntei a Jos o que o havia surpreendido nessa experiência, ele riu e disse: "Bem, eu não tinha ideia de que podia ser tão fácil ter um progresso tão grande, porque não é o tipo de coisa que podemos saber ou prever sentados a uma mesa ou olhando para uma tela de computador". Essa forma de enfermagem proliferou por toda a Holanda e pelo mundo afora, mas, em cada novo país, ainda começa com experiências, porque cada lugar é um pouco diferente de modo imprevisível.
Of course, not all experiments work. Jos tried a similar approach to the fire service and found it didn't work because the service is just too centralized. Failed experiments look inefficient, but they're often the only way you can figure out how the real world works. So now he's trying teachers. Experiments like that require creativity and not a little bravery.
É claro que nem todas as experiências funcionam. Jos tentou uma abordagem semelhante no serviço de bombeiros e descobriu que não funcionava porque o serviço era muito centralizado. As experiências com falhas parecem ineficientes, mas são geralmente a única maneira de descobrir como funciona o mundo real. Agora ele está tentando com professores. Experiências como essas exigem criatividade e não um pouco de coragem.
In England -- I was about to say in the UK, but in England --
Na Inglaterra... eu ia dizer no Reino Unido, mas, na Inglaterra...
(Laughter)
(Risos)
(Applause)
(Aplausos)
In England, the leading rugby team, or one of the leading rugby teams, is Saracens. The manager and the coach there realized that all the physical training they do and the data-driven conditioning that they do has become generic; really, all the teams do exactly the same thing. So they risked an experiment. They took the whole team away, even in match season, on ski trips and to look at social projects in Chicago. This was expensive, it was time-consuming, and it could be a little risky putting a whole bunch of rugby players on a ski slope, right?
Na Inglaterra, um dos principais times de rúgbi é o Saracens. O presidente e o técnico perceberam que todo o treinamento físico e o condicionamento orientado por dados que eles fazem tornaram-se genéricos. Todos os times faziam exatamente a mesma coisa. Então, arriscaram uma experiência. Levaram todo o time, mesmo na temporada de jogos, para viagens de esqui e para ver projetos sociais em Chicago. Era caro, demorado, e podia ser um pouco arriscado colocar um monte de jogadores de rúgbi em uma pista de esqui.
(Laughter)
(Risos)
But what they found was that the players came back with renewed bonds of loyalty and solidarity. And now when they're on the pitch under incredible pressure, they manifest what the manager calls "poise" -- an unflinching, unwavering dedication to each other. Their opponents are in awe of this, but still too in thrall to efficiency to try it.
Mas descobriram que os jogadores voltaram com laços renovados de lealdade e solidariedade. E agora, quando estão em campo sob pressão incrível, manifestam o que o técnico chama de "estabilidade": uma dedicação inabalável e firme uns aos outros. Os adversários estão admirados com isso, mas ainda são escravos demais da eficiência para tentar.
At a London tech company, Verve, the CEO measures just about everything that moves, but she couldn't find anything that made any difference to the company's productivity. So she devised an experiment that she calls "Love Week": a whole week where each employee has to look for really clever, helpful, imaginative things that a counterpart does, call it out and celebrate it. It takes a huge amount of time and effort; lots of people would call it distracting. But it really energizes the business and makes the whole company more productive.
Numa empresa de tecnologia de Londres, a Verve, a CEO mede tudo o que se move, mas não conseguia encontrar nada que fizesse qualquer diferença na produtividade da empresa. Então, ela criou uma experiência chamada "Semana do Amor": uma semana inteira em que cada funcionário precisa procurar por coisas inteligentes, úteis e criativas que um colega faz, anunciá-las e comemorá-las. Requer muito tempo e esforço. Muitas pessoas chamariam de distração, mas isso dá energia ao negócio e torna toda a empresa mais produtiva.
Preparedness, coalition-building, imagination, experiments, bravery -- in an unpredictable age, these are tremendous sources of resilience and strength. They aren't efficient, but they give us limitless capacity for adaptation, variation and invention. And the less we know about the future, the more we're going to need these tremendous sources of human, messy, unpredictable skills.
Prontidão, formação de alianças, imaginação, experiências, coragem. Em uma época imprevisível, são fontes enormes de resiliência e força. Não são eficientes, mas nos dão capacidade ilimitada de adaptação, variação e invenção. Quanto menos sabemos do futuro, mais precisaremos dessas fontes extraordinárias de competências humanas, confusas e imprevisíveis.
But in our growing dependence on technology, we're asset-stripping those skills. Every time we use technology to nudge us through a decision or a choice or to interpret how somebody's feeling or to guide us through a conversation, we outsource to a machine what we could, can do ourselves, and it's an expensive trade-off. The more we let machines think for us, the less we can think for ourselves. The more --
No entanto, em nossa crescente dependência da tecnologia, estamos menosprezando essas competências. Toda vez que usamos a tecnologia para nos orientar em uma decisão ou escolha ou para interpretar o sentimento de alguém ou nos guiar em uma conversa, delegamos a uma máquina o que nós mesmos podemos fazer, o que é dispendioso. Quanto mais deixamos as máquinas pensarem por nós, menos conseguimos pensar por nós mesmos. (Aplausos)
(Applause)
The more time doctors spend staring at digital medical records, the less time they spend looking at their patients. The more we use parenting apps, the less we know our kids. The more time we spend with people that we're predicted and programmed to like, the less we can connect with people who are different from ourselves. And the less compassion we need, the less compassion we have.
Quanto mais tempo os médicos passam analisando registros médicos digitais, menos tempo passam examinando seus pacientes. Quanto mais usamos aplicativos para pais, menos conhecemos nossos filhos. Quanto mais tempo passamos com pessoas que somos programados a gostar, menos contato temos com pessoas diferentes de nós. E, quanto menos compaixão precisamos, menos compaixão nós temos.
What all of these technologies attempt to do is to force-fit a standardized model of a predictable reality onto a world that is infinitely surprising. What gets left out? Anything that can't be measured -- which is just about everything that counts.
Todas essas tecnologias tentam forçar a adaptação a um modelo padronizado de uma realidade previsível em um mundo infinitamente surpreendente. O que fica de fora? Tudo o que não pode ser medido, que é justamente tudo o que conta.
(Applause)
(Aplausos) (Vivas)
Our growing dependence on technology risks us becoming less skilled, more vulnerable to the deep and growing complexity of the real world.
Nossa crescente dependência da tecnologia nos faz correr o risco de nos tornarmos menos qualificados, mais vulneráveis à complexidade profunda e crescente do mundo real.
Now, as I was thinking about the extremes of stress and turbulence that we know we will have to confront, I went and I talked to a number of chief executives whose own businesses had gone through existential crises, when they teetered on the brink of collapse. These were frank, gut-wrenching conversations. Many men wept just remembering. So I asked them: "What kept you going through this?"
Enquanto eu pensava sobre os extremos de tensão e turbulência que sabemos que teremos que enfrentar, conversei com vários diretores executivos cujos negócios haviam passado por crises existenciais, quando eles estavam à beira do colapso. Tivemos conversas francas e angustiantes. Muitos deles choraram só de lembrar. Então, perguntei a eles: "O que o fez suportar essa crise?"
And they all had exactly the same answer. "It wasn't data or technology," they said. "It was my friends and my colleagues who kept me going."
Todos tinham exatamente a mesma resposta: "Não foram os dados, nem a tecnologia. Foram meus amigos e colegas que me ajudaram a continuar".
One added, "It was pretty much the opposite of the gig economy."
Um deles acrescentou: "Foi principalmente o oposto da economia do trabalho temporário".
But then I went and I talked to a group of young, rising executives, and I asked them, "Who are your friends at work?" And they just looked blank.
Depois conversei com um grupo de jovens executivos em ascensão e perguntei a eles: "Quem são seus amigos no trabalho?" Eles ficaram perplexos.
"There's no time."
"Não há tempo."
"They're too busy."
"Estão muito ocupados."
"It's not efficient."
"Não é eficiente."
Who, I wondered, is going to give them imagination and stamina and bravery when the storms come?
Quem, imaginei, lhes dará imaginação, resistência e coragem quando passarem por momentos difíceis?
Anyone who tries to tell you that they know the future is just trying to own it, a spurious kind of manifest destiny. The harder, deeper truth is that the future is uncharted, that we can't map it till we get there.
Qualquer pessoa que tente dizer que conhece o futuro está apenas tentando possuí-lo, um falso tipo de destino evidente. A verdade mais difícil e profunda é que o futuro é desconhecido, não podemos conhecê-lo até chegarmos lá.
But that's OK, because we have so much imagination -- if we use it. We have deep talents of inventiveness and exploration -- if we apply them. We are brave enough to invent things we've never seen before. Lose those skills, and we are adrift. But hone and develop them, we can make any future we choose.
Mas tudo bem, porque temos muita imaginação se a usarmos. Temos talentos profundos de engenhosidade e exploração se os aplicarmos. Somos corajosos o bastante para inventar coisas jamais vistas. Se perdermos essas competências, ficaremos à deriva. Mas, se as aprimorarmos e desenvolvermos, poderemos criar qualquer futuro que escolhermos.
Thank you.
Obrigada.
(Applause)
(Aplausos) (Vivas)