Recently, the leadership team of an American supermarket chain decided that their business needed to get a lot more efficient. So they embraced their digital transformation with zeal. Out went the teams supervising meat, veg, bakery, and in came an algorithmic task allocator. Now, instead of people working together, each employee went, clocked in, got assigned a task, did it, came back for more. This was scientific management on steroids, standardizing and allocating work. It was super efficient.
Recentemente, a equipa de liderança de uma cadeia americana de supermercados decidiu que o negócio necessitava ter maior eficiência. Então, adoptaram com zelo uma transformação digital. Extinguiram as equipas de supervisão do talho, dos vegetais, da charcutaria e introduziram um distribuidor de tarefas algorítmico. Em vez de pessoas a trabalharem em conjunto, cada empregado picava o ponto, recebia uma tarefa, executava-a, e voltava para receber outra. Isto era uma gestão científica no seu melhor, um trabalho padronizado e distribuído. Era altamente eficiente.
Well, not quite, because the task allocator didn't know when a customer was going to drop a box of eggs, couldn't predict when some crazy kid was going to knock over a display, or when the local high school decided that everybody needed to bring in coconuts the next day.
Bem, não totalmente, porque o distribuidor de tarefas não sabia quando um cliente deixava cair uma caixa de ovos, não previa quando uma criança agitada ia dar um pontapé num expositor ou quando a escola local decidia que toda a gente tinha de levar um coco no dia seguinte.
(Laughter)
(Risos)
Efficiency works really well when you can predict exactly what you're going to need. But when the anomalous or unexpected comes along -- kids, customers, coconuts -- well, then efficiency is no longer your friend.
A eficiência funciona muito bem quando se consegue prever exactamente o que se vai necessitar. Mas quando o anómalo ou inesperado surge — crianças, clientes, cocos — a eficiência deixa de ser nossa amiga.
This has become a really crucial issue, this ability to deal with the unexpected, because the unexpected is becoming the norm. It's why experts and forecasters are reluctant to predict anything more than 400 days out. Why? Because over the last 20 or 30 years, much of the world has gone from being complicated to being complex -- which means that yes, there are patterns, but they don't repeat themselves regularly. It means that very small changes can make a disproportionate impact. And it means that expertise won't always suffice, because the system just keeps changing too fast.
Isto tornou-se uma questão crucial, esta capacidade de lidar com o inesperado, porque o inesperado está a tornar-se a norma. Assim, os especialistas e meteorologistas estão relutantes em prever algo para além de 400 dias. Porquê? Porque nos últimos 20 ou 30 anos, grande parte do mundo deixou de ser complicado e passou a ser complexo — o que significa que sim, há padrões, mas que não se repetem com regularidade. Significa que pequenas mudanças podem causar um impacto desproporcionado. Significa que a experiência nem sempre será suficiente, porque o sistema continua a mudar muito rapidamente.
So what that means is that there's a huge amount in the world that kind of defies forecasting now. It's why the Bank of England will say yes, there will be another crash, but we don't know why or when. We know that climate change is real, but we can't predict where forest fires will break out, and we don't know which factories are going to flood. It's why companies are blindsided when plastic straws and bags and bottled water go from staples to rejects overnight, and baffled when a change in social mores turns stars into pariahs and colleagues into outcasts: ineradicable uncertainty. In an environment that defies so much forecasting, efficiency won't just not help us, it specifically undermines and erodes our capacity to adapt and respond.
Então, isso significa que, no mundo, há uma enorme quantidade de coisas que, hoje, desafiam as previsões. É por isso que o Banco de Inglaterra diz que vai haver outro colapso, mas não sabemos porquê nem quando. Sabemos que a alteração climática é real, mas não podemos prever onde surgirão os fogos florestais, e não sabemos quais as fábricas que irão ser inundadas. É por isso que as empresas são apanhadas de surpresa quando as palhinhas, os sacos e as garrafas de plástico passam de coisas básicas a intoleráveis, de um dia para o outro, e ficam perplexas quando uma mudança na moral social transforma estrelas em intocáveis e colegas em proscritos, uma incerteza impossível de eliminar. Num ambiente que desafia tanto as previsões, a eficiência não só não nos ajuda, como especificamente mina e corrói a capacidade de adaptação e resposta.
So if efficiency is no longer our guiding principle, how should we address the future? What kind of thinking is really going to help us? What sort of talents must we be sure to defend? I think that, where in the past we used to think a lot about just in time management, now we have to start thinking about just in case, preparing for events that are generally certain but specifically remain ambiguous.
Então, se a eficiência deixa de ser o nosso princípio orientador, como poderemos encarar o futuro? Que tipo de pensamento nos irá realmente ajudar? Que tipo de talentos será seguro defender? Penso que, enquanto no passado pensávamos muito na gestão "just-in-time", agora temos de começar a pensar na gestão "just-in-case", e prepararmo-nos para acontecimentos que, certamente, ocorrerão mas que se mantêm especificamente ambíguos.
One example of this is the Coalition for Epidemic Preparedness, CEPI. We know there will be more epidemics in future, but we don't know where or when or what. So we can't plan. But we can prepare. So CEPI's developing multiple vaccines for multiple diseases, knowing that they can't predict which vaccines are going to work or which diseases will break out. So some of those vaccines will never be used. That's inefficient. But it's robust, because it provides more options, and it means that we don't depend on a single technological solution. Epidemic responsiveness also depends hugely on people who know and trust each other. But those relationships take time to develop, time that is always in short supply when an epidemic breaks out. So CEPI is developing relationships, friendships, alliances now knowing that some of those may never be used. That's inefficient, a waste of time, perhaps, but it's robust.
Um exemplo disto é a CEPI — Coalition for Epidemic Preparedness Innovations. Sabemos que vai haver mais epidemias no futuro, mas não sabemos onde, quando ou de que tipo. Então, não podemos planear. Mas podemos preparar-nos. A CEPI está a desenvolver múltiplas vacinas para múltiplas doenças, sabendo que não podem prever quais as vacinas que vão funcionar ou quais as doenças que surgirão. Algumas dessas vacinas nunca serão usadas. Isso é ineficiência. Mas é algo forte, porque proporciona mais opções, e significa que não dependemos de uma só solução tecnológica. A capacidade de resposta a epidemias também depende enormemente das pessoas que se conhecem e confiam umas nas outras. Mas essas relações levam tempo a desenvolverem-se, tempo que é sempre curto quando surge uma epidemia. Então, a CEPI já está a desenvolver relações, amizades, alianças, sabendo que algumas delas poderão nunca ser usadas. Isso é ineficiência, uma perda de tempo, talvez, mas é algo forte.
You can see robust thinking in financial services, too. In the past, banks used to hold much less capital than they're required to today, because holding so little capital, being too efficient with it, is what made the banks so fragile in the first place. Now, holding more capital looks and is inefficient. But it's robust, because it protects the financial system against surprises.
Também podemos ver coisas fortes nos serviços financeiros. No passado, os bancos costumavam assegurar muito menos capital do que é actualmente requerido, porque assegurar pouco capital, sendo demasiado eficiente com ele, é o que torna os bancos tão frágeis em primeiro lugar. Assegurar mais capital parece ser ineficiente, e é. Mas é algo forte, porque protege o sistema financeiro contra surpresas.
Countries that are really serious about climate change know that they have to adopt multiple solutions, multiple forms of renewable energy, not just one. The countries that are most advanced have been working for years now, changing their water and food supply and healthcare systems, because they recognize that by the time they have certain prediction, that information may very well come too late.
Os países realmente preocupados com a alteração climática sabem que têm de adoptar múltiplas soluções, múltiplas formas de energias renováveis, não apenas uma. Os países que estão mais avançados têm estado a trabalhar há anos, mudando o abastecimento de água e de comida e os sistemas de saúde, porque reconhecem que, quando tiverem alguma previsão, essas informações poderão chegar tarde demais.
You can take the same approach to trade wars, and many countries do. Instead of depending on a single huge trading partner, they try to be everybody's friends, because they know they can't predict which markets might suddenly become unstable. It's time-consuming and expensive, negotiating all these deals, but it's robust because it makes their whole economy better defended against shocks. It's particularly a strategy adopted by small countries that know they'll never have the market muscle to call the shots, so it's just better to have too many friends. But if you're stuck in one of these organizations that's still kind of captured by the efficiency myth, how do you start to change it? Try some experiments.
Podemos adoptar a mesma abordagem nas guerras comerciais, e muitos países fazem-no. Em vez de depender de um único grande parceiro comercial, tentam ser amigos de todos porque sabem que não podem prever qual o mercado que poderá repentinamente ficar instável. Consome tempo e é caro, negociar todos estes acordos, mas é algo forte, porque torna toda a sua economia mais bem protegida contra choques. É uma estratégia particularmente adoptada por pequenos países que sabem que nunca terão capacidade de mercado para ditar as regras, por isso, é melhor ter muitos amigos. Mas, se ficarmos bloqueados numa dessas organizações que ainda estão presas ao mito da eficiência, como começamos a mudá-la? Tentem algumas experiências.
In the Netherlands, home care nursing used to be run pretty much like the supermarket: standardized and prescribed work to the minute: nine minutes on Monday, seven minutes on Wednesday, eight minutes on Friday. The nurses hated it. So one of them, Jos de Blok, proposed an experiment. Since every patient is different, and we don't quite know exactly what they'll need, why don't we just leave it to the nurses to decide?
Na Holanda, a enfermagem ao domicílio era realizada um pouco como no supermercado: trabalho padronizado e prescrito ao minuto: nove minutos à segunda-feira, sete minutos à quarta-feira, oito minutos à sexta-feira. Os enfermeiros detestavam. Então, um deles, Jos de Blok, propôs uma experiência. "Sendo cada paciente diferente, "e nós não sabemos exactamente do que eles necessitarão, "porque não deixamos a decisão a cada enfermeiro?"
Sound reckless?
Parece imprudente?
(Laughter)
(Risos)
(Applause)
(Aplausos)
In his experiment, Jos found the patients got better in half the time, and costs fell by 30 percent. When I asked Jos what had surprised him about his experiment, he just kind of laughed and he said, "Well, I had no idea it could be so easy to find such a huge improvement, because this isn't the kind of thing you can know or predict sitting at a desk or staring at a computer screen." So now this form of nursing has proliferated across the Netherlands and around the world. But in every new country it still starts with experiments, because each place is slightly and unpredictably different.
Nesta experiência, Jos descobriu que os doentes melhoravam em metade do tempo, e os custos desceram 30%. Quando perguntei ao Jos o que o surpreendera nesta experiência, ele riu-se e disse: "Bem, não fazia ideia de que podia ser tão fácil "encontrar uma melhoria tão grande, "porque isto não é o tipo de coisa que possamos saber ou prever "sentados a uma secretária ou a olhar para um computador." Esta forma de enfermagem proliferou por toda a Holanda e pelo mundo fora. Mas em cada novo país ainda começa como experiência porque cada lugar é ligeira e imprevisivelmente diferente.
Of course, not all experiments work. Jos tried a similar approach to the fire service and found it didn't work because the service is just too centralized. Failed experiments look inefficient, but they're often the only way you can figure out how the real world works. So now he's trying teachers. Experiments like that require creativity and not a little bravery.
Claro, nem todas as experiências resultam. Jos tentou uma aproximação similar no serviço de bombeiros e descobriu que não funcionava porque o serviço é demasiado centralizado. As experiências falhadas parecem ineficientes mas são muitas vezes o único caminho que ajuda a descobrir como funciona o mundo real. Agora ele está a tentar com professores. Experiências como estas exigem criatividade e um pouco de coragem.
In England -- I was about to say in the UK, but in England --
Em Inglaterra — eu ia dizer Reino Unido, mas em Inglaterra —
(Laughter)
(Risos)
(Applause)
(Aplausos)
In England, the leading rugby team, or one of the leading rugby teams, is Saracens. The manager and the coach there realized that all the physical training they do and the data-driven conditioning that they do has become generic; really, all the teams do exactly the same thing. So they risked an experiment. They took the whole team away, even in match season, on ski trips and to look at social projects in Chicago. This was expensive, it was time-consuming, and it could be a little risky putting a whole bunch of rugby players on a ski slope, right?
Em Inglaterra, a equipa líder de râguebi, ou uma das líderes, é a Saracens. O presidente e o treinador perceberam que todo o treino físico que fazem e as preparações orientadas por dados que fazem tinham-se tornado genéricas. Todas as equipas faziam exactamente a mesma coisa. Então, arriscaram uma experiência. Levaram toda a equipa, mesmo na temporada dos jogos, em viagens de esqui e a ver projectos sociais em Chicago. Era dispendioso, consumia tempo, e podia ser um pequeno risco colocar todo um conjunto de jogadores de râguebi numa pista de esqui,
(Laughter)
(Risos)
But what they found was that the players came back with renewed bonds of loyalty and solidarity. And now when they're on the pitch under incredible pressure, they manifest what the manager calls "poise" -- an unflinching, unwavering dedication to each other. Their opponents are in awe of this, but still too in thrall to efficiency to try it.
Mas descobriram que os jogadores regressavam com vínculos renovados de lealdade e solidariedade. E agora, quando estão no campo, sob uma incrível pressão, manifestam aquilo a que o presidente chama "determinação" — uma dedicação inflexível e inabalável entre todos. Os adversários estão admirados com isso, mas ainda são demasiado escravos da eficiência para tentarem.
At a London tech company, Verve, the CEO measures just about everything that moves, but she couldn't find anything that made any difference to the company's productivity. So she devised an experiment that she calls "Love Week": a whole week where each employee has to look for really clever, helpful, imaginative things that a counterpart does, call it out and celebrate it. It takes a huge amount of time and effort; lots of people would call it distracting. But it really energizes the business and makes the whole company more productive.
Numa empresa tecnológica de Londres, a Verve, a presidente executiva mede tudo aquilo que se move, mas não conseguiu encontrar nada que fizesse alguma diferença na produtividade da empresa. Então, realizou uma experiência a que chamou "Semana do Amor", uma semana inteira em que cada empregado tem de procurar coisas inteligentes, úteis, imaginativas que um homólogo faz, detetá-la e festejá-la. Isto exige imenso tempo e esforço. Muitas pessoas podiam chamar-lhe uma distração. Mas infundiu energia no negócio e tornou toda a empresa mais produtiva.
Preparedness, coalition-building, imagination, experiments, bravery -- in an unpredictable age, these are tremendous sources of resilience and strength. They aren't efficient, but they give us limitless capacity for adaptation, variation and invention. And the less we know about the future, the more we're going to need these tremendous sources of human, messy, unpredictable skills.
A prontidão, a construção de alianças, a imaginação, as experiências, a coragem — numa época imprevisível, são fontes tremendas de resiliência e força. Não são eficientes, mas dão-nos capacidades ilimitadas de adaptação, variação e invenção. Quanto menos sabemos do futuro, mais iremos precisar destes tremendos recursos de competências humanas, desalinhadas e imprevisíveis.
But in our growing dependence on technology, we're asset-stripping those skills. Every time we use technology to nudge us through a decision or a choice or to interpret how somebody's feeling or to guide us through a conversation, we outsource to a machine what we could, can do ourselves, and it's an expensive trade-off. The more we let machines think for us, the less we can think for ourselves. The more --
Mas na nossa crescente dependência da tecnologia, estamos a menosprezar estas competências. Cada vez que usamos a tecnologia, para nos guiar numa decisão ou escolha ou para interpretar o sentimento de alguém ou para nos guiar numa conversa, delegamos numa máquina o que nós devemos e podemos fazer, e isso é um recurso que sai caro. Quanto mais deixamos as máquinas pensar por nós menos pensamos por nós mesmos. Quanto mais...
(Applause)
(Aplausos)
The more time doctors spend staring at digital medical records, the less time they spend looking at their patients. The more we use parenting apps, the less we know our kids. The more time we spend with people that we're predicted and programmed to like, the less we can connect with people who are different from ourselves. And the less compassion we need, the less compassion we have.
Quanto mais tempo os médicos gastarem a olhar para registos médicos digitais menos tempo passam a olhar para os seus pacientes. Quanto mais usarmos aplicações parentais menos conhecemos os nossos filhos. Quanto mais tempo passarmos com pessoas de que previsivelmente gostamos, menos vamos contactar com pessoas que são diferentes de nós. E quanto menos compaixão necessitarmos, menor compaixão teremos.
What all of these technologies attempt to do is to force-fit a standardized model of a predictable reality onto a world that is infinitely surprising. What gets left out? Anything that can't be measured -- which is just about everything that counts.
O que todas estas tecnologias tentam fazer é encaixar à força um modelo padronizado de uma realidade previsível num mundo que é infinitamente surpreendente. O que fica de fora? Tudo o que não pode ser medido e que é justamente tudo o que conta.
(Applause)
(Aplausos)
Our growing dependence on technology risks us becoming less skilled, more vulnerable to the deep and growing complexity of the real world.
A nossa crescente dependência da tecnologia arrisca-nos a sermos menos competentes, mais vulneráveis à profunda e crescente complexidade do mundo real.
Now, as I was thinking about the extremes of stress and turbulence that we know we will have to confront, I went and I talked to a number of chief executives whose own businesses had gone through existential crises, when they teetered on the brink of collapse. These were frank, gut-wrenching conversations. Many men wept just remembering. So I asked them: "What kept you going through this?"
Enquanto estava a pensar nos extremos do "stress" e da turbulência que sabemos que teremos de enfrentar, eu falei com alguns diretores executivos cujos negócios tinham passado por crises existenciais, quando eles vacilaram com a iminência de um colapso. Foram conversas francas e angustiantes. Muitos deles choraram só de se lembrarem. Então, perguntei-lhes: "O que o aguentou durante a crise?"
And they all had exactly the same answer. "It wasn't data or technology," they said. "It was my friends and my colleagues who kept me going."
E todos deram a mesma resposta. "Não foram os dados nem a tecnologia", disseram. "Foram os meus amigos e colegas "que me ajudaram a continuar."
One added, "It was pretty much the opposite of the gig economy."
Um acrescentou: "Foi precisamente o oposto à economia do trabalho temporário."
But then I went and I talked to a group of young, rising executives, and I asked them, "Who are your friends at work?" And they just looked blank.
Mas quando falei com um grupo de jovens executivos em ascensão, e lhes perguntei: "Quem são os vossos amigos no trabalho?" eles ficaram admirados.
"There's no time."
"Não há tempo."
"They're too busy."
"Estão muito ocupados."
"It's not efficient."
"Não é eficiente."
Who, I wondered, is going to give them imagination and stamina and bravery when the storms come?
Quem, pergunto-me, lhes vai dar a imaginação, a energia e a coragem quando chegar a tempestade?
Anyone who tries to tell you that they know the future is just trying to own it, a spurious kind of manifest destiny. The harder, deeper truth is that the future is uncharted, that we can't map it till we get there.
Qualquer pessoa que tente dizer que conhece o futuro está apenas a tentar possuí-lo, um falso tipo de manifesto destino. A dura e profunda verdade é que o futuro é desconhecido, que não o conseguimos mapear senão quando lá chegarmos.
But that's OK, because we have so much imagination -- if we use it. We have deep talents of inventiveness and exploration -- if we apply them. We are brave enough to invent things we've never seen before. Lose those skills, and we are adrift. But hone and develop them, we can make any future we choose.
Mas tudo bem, porque temos muita imaginação — se a usarmos. Temos profundos talentos de invenção e exploração — se os aplicarmos. Temos coragem suficiente para inventar coisas nunca vistas. Se perdermos essas competências, ficaremos à deriva. Mas, se as aperfeiçoarmos e as desenvolvermos, podemos ter qualquer futuro que escolhermos.
Thank you.
Muito obrigada.
(Applause)
(Aplausos)