Recently, the leadership team of an American supermarket chain decided that their business needed to get a lot more efficient. So they embraced their digital transformation with zeal. Out went the teams supervising meat, veg, bakery, and in came an algorithmic task allocator. Now, instead of people working together, each employee went, clocked in, got assigned a task, did it, came back for more. This was scientific management on steroids, standardizing and allocating work. It was super efficient.
Onlangs besloten de leiders van een Amerikaanse supermarktketen dat hun bedrijf een pak efficiënter moest worden. Dus wierpen ze zich volledig op hun digitale transformatie. De teams die toezicht hielden op vlees, groente en brood werden ontslaan en vervangen door een algoritmische taakverdeler. In plaats van mensen die samenwerken, kwamen werknemers nu aan, klokten in, kregen een taak toegewezen, deden dit en begonnen van voor af aan. Het was wetenschappelijk management op steroïden, het standaardiseren en toewijzen van werk. Het was super efficiënt.
Well, not quite, because the task allocator didn't know when a customer was going to drop a box of eggs, couldn't predict when some crazy kid was going to knock over a display, or when the local high school decided that everybody needed to bring in coconuts the next day.
Nou... niet helemaal, want de taakverdeler wist niet wanneer een klant een doos eieren zou laten vallen, kon niet voorspellen wanneer een kind een display zou omverwerpen, of wanneer de lokale school haar leerlingen zou vragen de volgende dag een kokosnoot mee te brengen.
(Laughter)
(Gelach)
Efficiency works really well when you can predict exactly what you're going to need. But when the anomalous or unexpected comes along -- kids, customers, coconuts -- well, then efficiency is no longer your friend.
Efficiëntie werkt echt goed als je precies kunt voorspellen wat je nodig zal hebben. Maar bij een afwijkende of onverwachte situatie, kinderen, klanten, kokosnoten... Dan is efficiëntie niet langer een hulp.
This has become a really crucial issue, this ability to deal with the unexpected, because the unexpected is becoming the norm. It's why experts and forecasters are reluctant to predict anything more than 400 days out. Why? Because over the last 20 or 30 years, much of the world has gone from being complicated to being complex -- which means that yes, there are patterns, but they don't repeat themselves regularly. It means that very small changes can make a disproportionate impact. And it means that expertise won't always suffice, because the system just keeps changing too fast.
Dit is echt een cruciale kwestie geworden, dit vermogen om met het onverwachte om te gaan, want het onverwachte is de norm aan het worden. Daarom aarzelen experts en voorspellers om iets te voorspellen meer dan 400 dagen op voorhand. Waarom? Omdat in de afgelopen 20 of 30 jaar een groot deel van de wereld verschoven is van ingewikkeld naar complex. Dat betekent dat er inderdaad patronen zijn maar dat ze zich niet regelmatig herhalen; dat zeer kleine veranderingen een onevenredig grote impact kunnen hebben; en dat expertise niet altijd zal volstaan, omdat het systeem gewoon te snel blijft veranderen.
So what that means is that there's a huge amount in the world that kind of defies forecasting now. It's why the Bank of England will say yes, there will be another crash, but we don't know why or when. We know that climate change is real, but we can't predict where forest fires will break out, and we don't know which factories are going to flood. It's why companies are blindsided when plastic straws and bags and bottled water go from staples to rejects overnight, and baffled when a change in social mores turns stars into pariahs and colleagues into outcasts: ineradicable uncertainty. In an environment that defies so much forecasting, efficiency won't just not help us, it specifically undermines and erodes our capacity to adapt and respond.
Dus wat dat betekent, is dat enorm veel zaken ter wereld zich vandaag niet meer lenen tot voorspellingen. Daarom zegt de Bank of England: ja, er komt een nieuwe crash, maar we weten niet waarom of wanneer. We weten dat klimaatverandering een feit is, maar we kunnen niet voorspellen waar bosbranden zullen uitbreken, en welke fabrieken zullen overstromen. Daarom begrijpen bedrijven niet wat er gebeurt wanneer plastic rietjes, zakken en waterflessen plots veranderen van standaardproduct naar iets dat wordt afgekeurd. En daarom zijn ze verbijsterd als veranderende sociale waarden sterren in paria's verandert en collega's in outcasts: onuitroeibare onzekerheid. In een omgeving waarin voorspellen zo moeilijk is geworden, zal efficiëntie ons niet alleen niet helpen, het ondermijnt en erodeert ons vermogen om ons aan te passen en te reageren.
So if efficiency is no longer our guiding principle, how should we address the future? What kind of thinking is really going to help us? What sort of talents must we be sure to defend? I think that, where in the past we used to think a lot about just in time management, now we have to start thinking about just in case, preparing for events that are generally certain but specifically remain ambiguous.
Dus als efficiëntie niet langer onze leidraad is, hoe moeten we de toekomst dan aanpakken? Welke manier van denken zal ons echt helpen? Welke talenten moeten we absoluut verdedigen? Waar we in het verleden vooral bezig waren met 'just in time management', moeten we ons nu richten op 'just in case management' en ons voorbereiden op situaties die over het algemeen zeker zijn, maar specifiek gezien ambigu zijn.
One example of this is the Coalition for Epidemic Preparedness, CEPI. We know there will be more epidemics in future, but we don't know where or when or what. So we can't plan. But we can prepare. So CEPI's developing multiple vaccines for multiple diseases, knowing that they can't predict which vaccines are going to work or which diseases will break out. So some of those vaccines will never be used. That's inefficient. But it's robust, because it provides more options, and it means that we don't depend on a single technological solution. Epidemic responsiveness also depends hugely on people who know and trust each other. But those relationships take time to develop, time that is always in short supply when an epidemic breaks out. So CEPI is developing relationships, friendships, alliances now knowing that some of those may never be used. That's inefficient, a waste of time, perhaps, but it's robust.
Een voorbeeld hiervan is de Coalitie voor Epidemische Paraatheid, CEPI. We weten dat er in de toekomst meer epidemieën zullen zijn, maar weten niet waar of wanneer of wat. Dus kunnen we niet plannen. Maar we kunnen ons wel voorbereiden. Dus ontwikkelt CEPI meerdere vaccins voor meerdere ziekten, wetende dat ze niet kunnen voorspellen welke vaccins zullen werken of welke ziekten zullen uitbreken. Dus sommige van die vaccins zullen nooit worden gebruikt. Dat is inefficiënt. Maar het is robuust omdat het meer mogelijkheden biedt en betekent dat we niet afhangen van één technologische oplossing. Ons reactievermogen ten aanzien van een epidemie hangt ook sterk af van mensen die elkaar kennen en vertrouwen. Maar die relaties hebben tijd nodig om zich te ontwikkelen, tijd die we altijd tekortkomen als er een epidemie uitbreekt. Dus ontwikkelt CEPI nu al relaties, vriendschappen en allianties, wetende dat sommige ervan misschien nooit zullen worden gebruikt. Dat is inefficiënt, tijdverspilling misschien, maar het is robuust.
You can see robust thinking in financial services, too. In the past, banks used to hold much less capital than they're required to today, because holding so little capital, being too efficient with it, is what made the banks so fragile in the first place. Now, holding more capital looks and is inefficient. But it's robust, because it protects the financial system against surprises.
Dat robuuste denken zie je ook in de financiële sector. Vroeger hielden banken veel minder kapitaal aan dan ze vandaag moeten, want te weinig kapitaal aanhouden en er te efficiënt mee omgaan, is precies wat banken zo fragiel maakte. Meer kapitaal aanhouden lijkt en is inefficiënt. Maar het is robuust, want het beschermt het financiële systeem tegen verrassingen.
Countries that are really serious about climate change know that they have to adopt multiple solutions, multiple forms of renewable energy, not just one. The countries that are most advanced have been working for years now, changing their water and food supply and healthcare systems, because they recognize that by the time they have certain prediction, that information may very well come too late.
Landen die klimaatverandering echt serieus nemen weten dat ze meerdere oplossingen moeten hebben, meerdere vormen van hernieuwbare energie, niet slechts één. De landen die op dit vlak het verst staan, zijn al jaren bezig hun water- en voedselvoorziening en gezondheidszorg aan te passen, want ze weten dat, tegen de tijd dat ze zeker zijn van hun voorspelling, die informatie waarschijnlijk te laat zal komen.
You can take the same approach to trade wars, and many countries do. Instead of depending on a single huge trading partner, they try to be everybody's friends, because they know they can't predict which markets might suddenly become unstable. It's time-consuming and expensive, negotiating all these deals, but it's robust because it makes their whole economy better defended against shocks. It's particularly a strategy adopted by small countries that know they'll never have the market muscle to call the shots, so it's just better to have too many friends. But if you're stuck in one of these organizations that's still kind of captured by the efficiency myth, how do you start to change it? Try some experiments.
Je kan dezelfde aanpak gebruiken voor handelsoorlogen en veel landen doen dat ook. In plaats van af te hangen van één enkele grote handelspartner, proberen ze ieders vriend te zijn, want ze weten dat ze niet kunnen voorspellen welke markten plots onstabiel kunnen worden. Het is tijdrovend en duur om over al deze deals te onderhandelen, maar het is robuust omdat het hun hele economie helpt om zich tegen schokken te verdedigen. Deze strategie wordt vooral gevolgd door kleine landen die weten dat ze nooit de slagkracht zullen hebben om de lakens uit te delen, dus het is beter om te veel vrienden te hebben. Maar als je vastzit in een van die organisaties die nog steeds gevangen zitten in de mythe rond efficiëntie, hoe begin je dan aan verandering? Probeer wat te experimenteren.
In the Netherlands, home care nursing used to be run pretty much like the supermarket: standardized and prescribed work to the minute: nine minutes on Monday, seven minutes on Wednesday, eight minutes on Friday. The nurses hated it. So one of them, Jos de Blok, proposed an experiment. Since every patient is different, and we don't quite know exactly what they'll need, why don't we just leave it to the nurses to decide?
In Nederland werd thuisverpleging vroeger gerund zoals de supermarkt: gestandaardiseerde en voorgeschreven taken tot op de minuut: negen minuten op maandag, zeven minuten op woensdag, acht minuten op vrijdag. De verplegers hadden er een hekel aan. Dus een van hen, Jos de Blok, stelde een experiment voor. Aangezien elke patiënt anders is en we op voorhand niet weten wat ze nodig hebben, waarom laten we de verplegers niet gewoon zelf beslissen?
Sound reckless?
Klinkt dat roekeloos?
(Laughter)
(Gelach)
(Applause)
(Applaus)
In his experiment, Jos found the patients got better in half the time, and costs fell by 30 percent. When I asked Jos what had surprised him about his experiment, he just kind of laughed and he said, "Well, I had no idea it could be so easy to find such a huge improvement, because this isn't the kind of thing you can know or predict sitting at a desk or staring at a computer screen." So now this form of nursing has proliferated across the Netherlands and around the world. But in every new country it still starts with experiments, because each place is slightly and unpredictably different.
In zijn experiment ondervond Jos dat de patiënten beter werden in de helft van de tijd, en de kosten daalden met 30 procent. Toen ik Jos vroeg wat hem had verrast aan zijn experiment, lachte hij en zei: "Ik had geen idee dat het zo makkelijk kon zijn om zo'n enorme verbetering te creëren, want dit soort dingen kan je niet weten of voorspellen door aan een bureau naar een computerscherm te staren." Dus nu heeft deze vorm van verpleging zich verspreid over heel Nederland en over de hele wereld. Maar in elk nieuw land begint het nog steeds met experimenten, omdat elke plaats een beetje, en onvoorspelbaar, anders is.
Of course, not all experiments work. Jos tried a similar approach to the fire service and found it didn't work because the service is just too centralized. Failed experiments look inefficient, but they're often the only way you can figure out how the real world works. So now he's trying teachers. Experiments like that require creativity and not a little bravery.
Natuurlijk werken niet alle experimenten. Jos probeerde een soortgelijke aanpak bij de brandweer en ondervond dat het niet werkte, omdat de dienst te gecentraliseerd is. Mislukte experimenten zien er inefficiënt uit, maar vaak is dit de enige manier om erachter te komen hoe de echte wereld werkt. Dus nu probeert hij het bij leraren. Dit soort experimenten vereisen creativiteit en een goede dosis lef.
In England -- I was about to say in the UK, but in England --
In Engeland... ik wou zeggen in het Verenigd Koninkrijk, maar in Engeland...
(Laughter)
(Gelach)
(Applause)
(Applaus)
In England, the leading rugby team, or one of the leading rugby teams, is Saracens. The manager and the coach there realized that all the physical training they do and the data-driven conditioning that they do has become generic; really, all the teams do exactly the same thing. So they risked an experiment. They took the whole team away, even in match season, on ski trips and to look at social projects in Chicago. This was expensive, it was time-consuming, and it could be a little risky putting a whole bunch of rugby players on a ski slope, right?
In Engeland is het leidende rugbyteam, of toch een ervan, Saracens. De manager en de coach realiseerden zich dat alle fysieke training die ze doen en de datagedreven conditionering generiek zijn geworden. Alle teams doen precies hetzelfde. Dus ze namen het risico van een experiment. Ze namen het hele team mee, zelfs in het wedstrijdseizoen, op skireis en om sociale projecten in Chicago te bezoeken. Dit was duur, tijdrovend, en het is een beetje riskant om een groep rugbyspelers op een skipiste te zetten, toch?
(Laughter)
(Gelach)
But what they found was that the players came back with renewed bonds of loyalty and solidarity. And now when they're on the pitch under incredible pressure, they manifest what the manager calls "poise" -- an unflinching, unwavering dedication to each other. Their opponents are in awe of this, but still too in thrall to efficiency to try it.
Maar wat ze ontdekten was dat de spelers terugkwamen met hernieuwde relaties van loyaliteit en solidariteit. En als ze nu op het veld staan onder ongelooflijke druk, vertonen ze wat de manager rustige zelfverzekerdheid noemt: een niet-aflatende, onwrikbare toewijding aan elkaar. Hun tegenstanders zijn vol ontzag maar zijn nog te veel in de ban van efficiëntie om het zelf uit te proberen.
At a London tech company, Verve, the CEO measures just about everything that moves, but she couldn't find anything that made any difference to the company's productivity. So she devised an experiment that she calls "Love Week": a whole week where each employee has to look for really clever, helpful, imaginative things that a counterpart does, call it out and celebrate it. It takes a huge amount of time and effort; lots of people would call it distracting. But it really energizes the business and makes the whole company more productive.
Bij een Londens technologiebedrijf, Verve, meet de CEO zo ongeveer alles wat beweegt, maar ze kon niets vinden dat een verschil maakte in de productiviteit van het bedrijf. Dus bedacht ze een experiment dat ze 'Love Week' noemt: een hele week waarin alle werknemers op zoek gaan naar slimme, hulpvaardige, fantasierijke dingen die hun collega's doen en dat in de bloemetjes zetten. Het kost enorm veel tijd en moeite, velen zouden het afleiding noemen, maar het geeft hen echt energie en maakt het hele bedrijf productiever.
Preparedness, coalition-building, imagination, experiments, bravery -- in an unpredictable age, these are tremendous sources of resilience and strength. They aren't efficient, but they give us limitless capacity for adaptation, variation and invention. And the less we know about the future, the more we're going to need these tremendous sources of human, messy, unpredictable skills.
Bereidheid, coalitievorming, verbeelding, experimenten, moed. In een onvoorspelbare tijd zijn dit enorme bronnen van veerkracht en sterkte. Dit is niet efficiënt, maar ze geven ons een grenzeloze capaciteit voor aanpassing, variatie en inventiviteit. En hoe minder we over de toekomst weten, hoe meer we deze geweldige hulpbronnen zullen nodig hebben van menselijke, rommelige, onvoorspelbare vaardigheden.
But in our growing dependence on technology, we're asset-stripping those skills. Every time we use technology to nudge us through a decision or a choice or to interpret how somebody's feeling or to guide us through a conversation, we outsource to a machine what we could, can do ourselves, and it's an expensive trade-off. The more we let machines think for us, the less we can think for ourselves. The more --
Maar in onze groeiende afhankelijkheid van technologie, zijn we die vaardigheden aan het ontmantelen. Telkens als we technologie gebruiken om een beslissing of keuze te maken, of te interpreteren hoe iemand zich voelt, of ons door een gesprek te loodsen, besteden we aan een machine uit wat we zelf kunnen doen, en dat is een dure ruil. Hoe meer we machines voor ons laten denken, hoe minder we voor onszelf kunnen denken. Hoe meer...
(Applause)
(Applaus)
The more time doctors spend staring at digital medical records, the less time they spend looking at their patients. The more we use parenting apps, the less we know our kids. The more time we spend with people that we're predicted and programmed to like, the less we can connect with people who are different from ourselves. And the less compassion we need, the less compassion we have.
Hoe meer tijd dokters besteden aan het lezen van digitale dossiers, hoe minder tijd ze over hebben om naar hun patiënten te kijken. Hoe meer we gebruik maken van opvoedingsapps, hoe minder we onze kinderen kennen. Hoe meer tijd we doorbrengen met mensen die automatisch zijn voorgesorteerd, hoe minder we kunnen omgaan met mensen die anders zijn dan wij. En hoe minder medeleven we nodig hebben, hoe minder medeleven we hebben.
What all of these technologies attempt to do is to force-fit a standardized model of a predictable reality onto a world that is infinitely surprising. What gets left out? Anything that can't be measured -- which is just about everything that counts.
Wat al deze technologieën proberen te doen is een gestandaardiseerd model forceren van een voorspelbare werkelijkheid op een wereld die oneindig verrassend is. Wat wordt geëlimineerd? Alles wat we niet kunnen meten, dus ongeveer alles wat echt de moeite waard is.
(Applause)
(Applaus)
Our growing dependence on technology risks us becoming less skilled, more vulnerable to the deep and growing complexity of the real world.
Door onze groeiende afhankelijkheid van technologie riskeren we minder bekwaam te worden, kwetsbaarder voor de diepe en groeiende complexiteit van de echte wereld.
Now, as I was thinking about the extremes of stress and turbulence that we know we will have to confront, I went and I talked to a number of chief executives whose own businesses had gone through existential crises, when they teetered on the brink of collapse. These were frank, gut-wrenching conversations. Many men wept just remembering. So I asked them: "What kept you going through this?"
Terwijl ik nadacht over de extreme stress en turbulentie die we onvermijdelijk het hoofd zullen moeten bieden, ging ik met een aantal CEO's praten van bedrijven die een existentiële crisis hadden doorgemaakt, toen ze op de rand van de afgrond stonden. Dit waren openhartige, moeilijke gesprekken. Velen hadden tranen in de ogen toen ze eraan terugdachten. Dus vroeg ik hen: "Wat hielp je er doorheen?"
And they all had exactly the same answer. "It wasn't data or technology," they said. "It was my friends and my colleagues who kept me going."
En ze zeiden allemaal precies hetzelfde. "Het was geen data of technologie, het waren mijn vrienden en collega's die me op de been hielden."
One added, "It was pretty much the opposite of the gig economy."
Een van hen voegde eraan toe: "Het was het tegenovergestelde van de gig economy."
But then I went and I talked to a group of young, rising executives, and I asked them, "Who are your friends at work?" And they just looked blank.
Maar toen ging ik praten met een groep jonge, opkomende kaderleden, en vroeg hen: "Welke collega's zijn vrienden?" en ze staarden ze me niet-begrijpend aan.
"There's no time."
"Er is geen tijd."
"They're too busy."
"Ze hebben het te druk."
"It's not efficient."
"Het is niet efficiënt."
Who, I wondered, is going to give them imagination and stamina and bravery when the storms come?
Wie, vroeg ik me af, zal hen verbeeldingskracht, stamina en moed geven als de storm komt?
Anyone who tries to tell you that they know the future is just trying to own it, a spurious kind of manifest destiny. The harder, deeper truth is that the future is uncharted, that we can't map it till we get there.
Iedereen die je vertelt dat hij de toekomst kent, probeert gewoon die toekomst te bezitten, een vals gevoel van voorbestemming. De hardere, diepere waarheid is dat de toekomst niet in kaart kan worden gebracht, dat we hem niet kennen tot we er zijn aanbeland.
But that's OK, because we have so much imagination -- if we use it. We have deep talents of inventiveness and exploration -- if we apply them. We are brave enough to invent things we've never seen before. Lose those skills, and we are adrift. But hone and develop them, we can make any future we choose.
Maar dat is oké, omdat we zoveel fantasie hebben... als we hem gebruiken. We hebben een diep talent voor inventiviteit en exploratie als we ze toepassen. We hebben de moed om dingen uit te vinden die we nog nooit hebben gezien. Verlies die vaardigheden, en we zijn verloren. Maar verfijn en ontwikkel ze, en we kunnen elke toekomst creëren die we willen.
Thank you.
Bedankt.
(Applause)
(Applaus)