Recently, the leadership team of an American supermarket chain decided that their business needed to get a lot more efficient. So they embraced their digital transformation with zeal. Out went the teams supervising meat, veg, bakery, and in came an algorithmic task allocator. Now, instead of people working together, each employee went, clocked in, got assigned a task, did it, came back for more. This was scientific management on steroids, standardizing and allocating work. It was super efficient.
Di recente, i dirigenti di una catena di supermercati americana hanno deciso che la loro attività sarebbe dovuta diventare più efficiente. Così hanno avviato un importante processo di trasformazione digitale. Sono stati eliminati i responsabili dei settori carne, verdure, pane, e sostituiti con un sistema automatico per la gestione del lavoro. Così, invece di lavorare insieme agli altri, ogni impiegato timbrava il cartellino, riceveva un compito, lo svolgeva e tornava per riceverne un altro. Si tratta di una gestione scientifica alla massima potenza, che standardizza e distribuisce il lavoro. Era super efficiente.
Well, not quite, because the task allocator didn't know when a customer was going to drop a box of eggs, couldn't predict when some crazy kid was going to knock over a display, or when the local high school decided that everybody needed to bring in coconuts the next day.
Beh, non proprio, perché il sistema non poteva sapere quando un cliente avrebbe fatto cadere una confezione di uova, non poteva predire quando un bambino avrebbe rovesciato un espositore, o quando il liceo locale avrebbe deciso che tutti dovevano portare del cocco il giorno seguente.
(Laughter)
(Risate)
Efficiency works really well when you can predict exactly what you're going to need. But when the anomalous or unexpected comes along -- kids, customers, coconuts -- well, then efficiency is no longer your friend.
I sistemi efficienti funzionano molto bene quando si può predire con esattezza quello che servirà. Ma quando entrano in gioco le emergenze e gli imprevisti, bambini, clienti, noci di cocco... beh, l'efficienza non è più nostra alleata.
This has become a really crucial issue, this ability to deal with the unexpected, because the unexpected is becoming the norm. It's why experts and forecasters are reluctant to predict anything more than 400 days out. Why? Because over the last 20 or 30 years, much of the world has gone from being complicated to being complex -- which means that yes, there are patterns, but they don't repeat themselves regularly. It means that very small changes can make a disproportionate impact. And it means that expertise won't always suffice, because the system just keeps changing too fast.
Questo è diventato un problema cruciale, la capacità di affrontare l'imprevisto, perché l'imprevisto sta diventando la norma. Per questo gli esperti sono riluttanti nel fare previsioni che superano i 400 giorni. Perché? Perché negli ultimi 20 o 30 anni, gran parte del mondo è passata dall'essere complicata all'essere complessa. Il che significa che, sì, ci sono degli schemi, ma non si ripetono regolarmente. Significa che cambiamenti molto piccoli possono avere un effetto sproporzionato. E significa che l'esperienza non sarà sempre sufficiente, perché il sistema cambia troppo rapidamente.
So what that means is that there's a huge amount in the world that kind of defies forecasting now. It's why the Bank of England will say yes, there will be another crash, but we don't know why or when. We know that climate change is real, but we can't predict where forest fires will break out, and we don't know which factories are going to flood. It's why companies are blindsided when plastic straws and bags and bottled water go from staples to rejects overnight, and baffled when a change in social mores turns stars into pariahs and colleagues into outcasts: ineradicable uncertainty. In an environment that defies so much forecasting, efficiency won't just not help us, it specifically undermines and erodes our capacity to adapt and respond.
Questo significa che ci sono moltissime cose al mondo che ora sfidano le previsioni. È per questo che la Banca d'Inghilterra dirà che sì, ci sarà un nuovo crollo, ma non sappiamo perché o quando. Sappiamo che il cambiamento climatico è reale, ma non possiamo prevedere dove scoppieranno gli incendi boschivi e non sappiamo quali stabilimenti si allagheranno. È per questo che le aziende sono prese alla sprovvista quando le cannucce di plastica, le buste e le bottiglie d'acqua passano da oggetti d'uso a rifiuti da un giorno all'altro, e rimangono sconcertate quando un cambiamento nelle convenzioni sociali trasforma celebrità in sconosciuti e colleghi in emarginati: l'inestirpabile incertezza. In un ambiente che sfida così tanto le previsioni, l'efficienza non solo non ci aiuterà, ma indebolisce e intacca le nostre capacità di adattamento e risposta.
So if efficiency is no longer our guiding principle, how should we address the future? What kind of thinking is really going to help us? What sort of talents must we be sure to defend? I think that, where in the past we used to think a lot about just in time management, now we have to start thinking about just in case, preparing for events that are generally certain but specifically remain ambiguous.
Dunque, se l'efficienza non è più il nostro principio guida, come dovremmo affrontare il futuro? Quale modo di pensare ci aiuterà davvero? Che tipo di abilità dobbiamo assicurarci di difendere? Penso che, mentre in passato agivamo solo al presentarsi del problema, ora dobbiamo iniziare a pensare alle possibili eventualità, a prepararci per gli eventi che sono certi in generale ma restano incerti nel dettaglio.
One example of this is the Coalition for Epidemic Preparedness, CEPI. We know there will be more epidemics in future, but we don't know where or when or what. So we can't plan. But we can prepare. So CEPI's developing multiple vaccines for multiple diseases, knowing that they can't predict which vaccines are going to work or which diseases will break out. So some of those vaccines will never be used. That's inefficient. But it's robust, because it provides more options, and it means that we don't depend on a single technological solution. Epidemic responsiveness also depends hugely on people who know and trust each other. But those relationships take time to develop, time that is always in short supply when an epidemic breaks out. So CEPI is developing relationships, friendships, alliances now knowing that some of those may never be used. That's inefficient, a waste of time, perhaps, but it's robust.
Un esempio è la Coalition for Epidemic Preparedness, la CEPI. Sappiamo che ci saranno più epidemie in futuro, ma non sappiamo dove o quando o quali saranno. Quindi non possiamo fare programmi. Ma possiamo prepararci. La CEPI sta sviluppando diversi vaccini per diverse malattie, sapendo di non poter prevedere quali vaccini funzioneranno o quali malattie emergeranno. Quindi alcuni di quei vaccini non saranno mai usati. Non è un sistema efficiente. Ma è solido, perché fornisce più opzioni, e questo significa che non ci affidiamo a una singola soluzione tecnologica. La risposta alle epidemie dipende anche molto dalla conoscenza e fiducia reciproca delle persone. Ma questi rapporti richiedono tempo per formarsi, tempo di cui siamo sempre a corto quando scoppia un'epidemia. Quindi la CEPI sta stringendo rapporti, amicizie, alleanze adesso, sapendo che alcune di queste cose non saranno mai sfruttate. Non è efficiente, è uno spreco di tempo, forse, ma è solido.
You can see robust thinking in financial services, too. In the past, banks used to hold much less capital than they're required to today, because holding so little capital, being too efficient with it, is what made the banks so fragile in the first place. Now, holding more capital looks and is inefficient. But it's robust, because it protects the financial system against surprises.
Potete vedere un sistema solido anche nei servizi finanziari. In passato, le banche detenevano molto meno capitale di quanto debbano fare adesso, perché detenere così poco capitale, essere troppo efficienti in tal senso, era la prima cosa a rendere le banche fragili. Ora, detenere maggior capitale sembra ed è inefficiente. Ma è solido, perché protegge il sistema finanziario dalle sorprese.
Countries that are really serious about climate change know that they have to adopt multiple solutions, multiple forms of renewable energy, not just one. The countries that are most advanced have been working for years now, changing their water and food supply and healthcare systems, because they recognize that by the time they have certain prediction, that information may very well come too late.
Le nazioni che affrontano con impegno il cambiamento climatico sanno di dover adottare diverse soluzioni, diverse forme di energia rinnovabile, non una sola. Le nazioni più avanzate stanno lavorando da anni, cambiando il sistema di distribuzione dell'acqua, del cibo e la sanità, perché riconoscono che quando avranno una certa previsione, tale informazione potrebbe arrivare troppo tardi.
You can take the same approach to trade wars, and many countries do. Instead of depending on a single huge trading partner, they try to be everybody's friends, because they know they can't predict which markets might suddenly become unstable. It's time-consuming and expensive, negotiating all these deals, but it's robust because it makes their whole economy better defended against shocks. It's particularly a strategy adopted by small countries that know they'll never have the market muscle to call the shots, so it's just better to have too many friends. But if you're stuck in one of these organizations that's still kind of captured by the efficiency myth, how do you start to change it? Try some experiments.
Per le guerre commerciali si può adottare lo stesso approccio, molti Paesi lo fanno. Invece di dipendere da un unico grande partner commerciale, cercano di essere cordiali con tutti, perché sanno di non poter prevedere quali mercati potrebbero diventare instabili all'improvviso. Richiede tempo e denaro stringere tutti questi accordi, ma è un sistema solido perché protegge meglio l'intera economia dagli shock. È una strategia adottata in particolare dalle piccole nazioni che sanno che non avranno mai potere decisionale sul mercato, quindi è meglio avere più amici del necessario. Ma se si è incastrati in una di queste organizzazioni che sono ancora prese dal mito dell'efficienza, come si inizia a cambiare le cose? Si fanno degli esperimenti.
In the Netherlands, home care nursing used to be run pretty much like the supermarket: standardized and prescribed work to the minute: nine minutes on Monday, seven minutes on Wednesday, eight minutes on Friday. The nurses hated it. So one of them, Jos de Blok, proposed an experiment. Since every patient is different, and we don't quite know exactly what they'll need, why don't we just leave it to the nurses to decide?
Nei Paesi Bassi, l'assistenza a domicilio era gestita più o meno come il supermercato: lavoro standardizzato e organizzato al minuto: nove minuti il lunedì, sette minuti il mercoledì, otto minuti il venerdì. Gli infermieri lo odiavano. Quindi, uno di loro, Jos de Blok, propose un esperimento. Dato che ogni paziente è diverso e non sappiamo esattamente di cosa avrà bisogno, perché non lasciamo decidere agli infermieri?
Sound reckless?
Troppo temerario?
(Laughter)
(Risate)
(Applause)
(Applausi)
In his experiment, Jos found the patients got better in half the time, and costs fell by 30 percent. When I asked Jos what had surprised him about his experiment, he just kind of laughed and he said, "Well, I had no idea it could be so easy to find such a huge improvement, because this isn't the kind of thing you can know or predict sitting at a desk or staring at a computer screen." So now this form of nursing has proliferated across the Netherlands and around the world. But in every new country it still starts with experiments, because each place is slightly and unpredictably different.
Nel suo esperimento, Jos ha scoperto che i pazienti si rimettevano in metà del tempo, e che i costi si riducevano del 30%. Quando ho chiesto a Jos cosa lo avesse sorpreso dell'esperimento, ha riso e mi ha detto: "Beh, non avevo idea che potesse essere così facile vedere un così grande miglioramento, perché non è il genere di cosa che puoi sapere o prevedere stando seduto alla scrivania o fissando lo schermo del computer". Quindi ora questo tipo di assistenza si è diffuso in tutti i Paesi Bassi e nel mondo. Ma in ogni nuovo Paese si comincia sempre con gli esperimenti, perché ogni luogo è leggermente e imprevedibilmente diverso.
Of course, not all experiments work. Jos tried a similar approach to the fire service and found it didn't work because the service is just too centralized. Failed experiments look inefficient, but they're often the only way you can figure out how the real world works. So now he's trying teachers. Experiments like that require creativity and not a little bravery.
Naturalmente, non tutti gli esperimenti funzionano. Jos ha provato un sistema simile con i vigili del fuoco e ha scoperto che non funzionava perché è un servizio troppo centralizzato. Gli esperimenti non riusciti sembrano inefficienti, ma sono spesso l'unico modo per capire come funziona il mondo reale. Quindi ora sta provando con gli insegnanti. Esperimenti del genere richiedono creatività e non poco coraggio.
In England -- I was about to say in the UK, but in England --
In Inghilterra... stavo per dire nel Regno Unito, ma in Inghilterra...
(Laughter)
(Risate)
(Applause)
(Applausi)
In England, the leading rugby team, or one of the leading rugby teams, is Saracens. The manager and the coach there realized that all the physical training they do and the data-driven conditioning that they do has become generic; really, all the teams do exactly the same thing. So they risked an experiment. They took the whole team away, even in match season, on ski trips and to look at social projects in Chicago. This was expensive, it was time-consuming, and it could be a little risky putting a whole bunch of rugby players on a ski slope, right?
In Inghilterra, la migliore, o una delle migliori squadre di rugby, è il Saracens. Il manager e il coach della squadra hanno capito che tutto l'allenamento e il potenziamento mirato che fanno è diventato generico; davvero, tutte le squadre fanno esattamente la stessa cosa. Quindi hanno azzardato un esperimento. Hanno portato in vacanza tutta la squadra, anche nella stagione delle partite, per gite sulla neve e per progetti sociali a Chicago. Era costoso, richiedeva tempo e poteva essere un po' rischioso mettere un'intera squadra di rugby su una pista da sci, giusto?
(Laughter)
(Risate)
But what they found was that the players came back with renewed bonds of loyalty and solidarity. And now when they're on the pitch under incredible pressure, they manifest what the manager calls "poise" -- an unflinching, unwavering dedication to each other. Their opponents are in awe of this, but still too in thrall to efficiency to try it.
Ma ciò che hanno scoperto è che i giocatori ritornavano con legami più forti di lealtà e solidarietà. E ora quando sono sul campo sotto un'incredibile pressione, mostrano quella che l'allenatore definisce "compostezza", una solida e irremovibile dedizione gli uni verso altri. Gli avversari li ammirano, ma sono ancora troppo legati all'efficienza per provarlo.
At a London tech company, Verve, the CEO measures just about everything that moves, but she couldn't find anything that made any difference to the company's productivity. So she devised an experiment that she calls "Love Week": a whole week where each employee has to look for really clever, helpful, imaginative things that a counterpart does, call it out and celebrate it. It takes a huge amount of time and effort; lots of people would call it distracting. But it really energizes the business and makes the whole company more productive.
In un'azienda tecnologica di Londra, la Verve, l'amministratrice delegata misurava tutto ciò che si muoveva, ma non riusciva a trovare nulla che facesse la differenza nella produttività dell'azienda. Così ha ideato un esperimento che ha chiamato "Settimana dell'Amore": un'intera settimana in cui ogni dipendente deve individuare soluzioni ingegnose, utili e creative messe in atto da altri, presentarle ed elogiarle. Richiede molto tempo e sforzo, molte persone direbbero che è una distrazione. Ma è davvero stimolante per l'attività e rende tutta l'azienda più produttiva.
Preparedness, coalition-building, imagination, experiments, bravery -- in an unpredictable age, these are tremendous sources of resilience and strength. They aren't efficient, but they give us limitless capacity for adaptation, variation and invention. And the less we know about the future, the more we're going to need these tremendous sources of human, messy, unpredictable skills.
Prontezza, collaborazione, immaginazione, sperimentazione, coraggio. In un'epoca imprevedibile, queste sono delle enormi fonti di resilienza e forza. Non sono efficienti, ma ci danno una capacità illimitata di adattamento, cambiamento e invenzione. E meno sappiamo sul futuro, più ci serviranno queste enormi fonti di abilità umane caotiche e imprevedibili.
But in our growing dependence on technology, we're asset-stripping those skills. Every time we use technology to nudge us through a decision or a choice or to interpret how somebody's feeling or to guide us through a conversation, we outsource to a machine what we could, can do ourselves, and it's an expensive trade-off. The more we let machines think for us, the less we can think for ourselves. The more --
Ma nella nostra crescente dipendenza dalla tecnologia, stiamo perdendo queste abilità. Ogni volta che usiamo la tecnologia per aiutarci in una decisione o nel fare una scelta o per interpretare i sentimenti degli altri o per guidarci in una conversazione, stiamo affidando a una macchina ciò che potremmo e possiamo fare da soli, ed è un compromesso costoso. Più lasciamo che le macchine pensino per noi, meno siamo in grado di pensare da soli. Più...
(Applause)
(Applausi)
The more time doctors spend staring at digital medical records, the less time they spend looking at their patients. The more we use parenting apps, the less we know our kids. The more time we spend with people that we're predicted and programmed to like, the less we can connect with people who are different from ourselves. And the less compassion we need, the less compassion we have.
Più tempo passano i medici a fissare cartelle cliniche digitali, meno tempo dedicano a osservare i pazienti. Più usiamo app per genitori, meno conosciamo i nostri figli. Più tempo passiamo con persone scelte secondo previsioni di affinità, meno interagiamo con persone che sono diverse da noi. E meno empatia ci serve, meno empatia abbiamo.
What all of these technologies attempt to do is to force-fit a standardized model of a predictable reality onto a world that is infinitely surprising. What gets left out? Anything that can't be measured -- which is just about everything that counts.
Ciò che queste tecnologie cercano di fare è di forzare un modello standardizzato di realtà prevedibile in un mondo che è pieno di sorprese. Cos'è che rimane fuori? Qualunque cosa che non possa essere misurata, che è praticamente tutto ciò che conta.
(Applause)
(Applausi)
Our growing dependence on technology risks us becoming less skilled, more vulnerable to the deep and growing complexity of the real world.
La nostra crescente dipendenza dalla tecnologia rischia di farci diventare più incapaci, più vulnerabili alla profonda e crescente complessità del mondo reale.
Now, as I was thinking about the extremes of stress and turbulence that we know we will have to confront, I went and I talked to a number of chief executives whose own businesses had gone through existential crises, when they teetered on the brink of collapse. These were frank, gut-wrenching conversations. Many men wept just remembering. So I asked them: "What kept you going through this?"
Ora, pensando agli estremi di stress e disordine che sappiamo che ci troveremo ad affrontare, sono andata a parlare con diversi direttori generali le cui attività hanno attraversato periodi di crisi esistenziale, quando erano sull'orlo del fallimento. Sono state conversazioni sincere e dolorose. Molti uomini piangevano al solo ricordo. E io chiedevo loro: "Cosa le ha permesso di andare avanti?"
And they all had exactly the same answer. "It wasn't data or technology," they said. "It was my friends and my colleagues who kept me going."
E tutti mi davano la stessa risposta. "Non i dati o la tecnologia", dicevano. "Sono stati i miei amici e i miei colleghi a farmi andare avanti".
One added, "It was pretty much the opposite of the gig economy."
Uno ha aggiunto: "È praticamente l'opposto della gig economy".
But then I went and I talked to a group of young, rising executives, and I asked them, "Who are your friends at work?" And they just looked blank.
Ma poi sono andata a parlare con un gruppo di giovani imprenditori emergenti e ho chiesto loro: "Di chi siete amici al lavoro?" E loro erano spaesati.
"There's no time."
"Non c'è tempo".
"They're too busy."
"Sono troppo impegnati".
"It's not efficient."
"Non è efficiente".
Who, I wondered, is going to give them imagination and stamina and bravery when the storms come?
Mi sono chiesta chi darà loro l'immaginazione, l'energia e il coraggio quando arriveranno le difficoltà?
Anyone who tries to tell you that they know the future is just trying to own it, a spurious kind of manifest destiny. The harder, deeper truth is that the future is uncharted, that we can't map it till we get there.
Chiunque provi a dirvi che conosce il futuro sta solo cercando di dominarlo, è l'illusione di un destino manifesto. La dura e più profonda verità è che il futuro è incerto, che non possiamo conoscerlo prima di vederlo.
But that's OK, because we have so much imagination -- if we use it. We have deep talents of inventiveness and exploration -- if we apply them. We are brave enough to invent things we've never seen before. Lose those skills, and we are adrift. But hone and develop them, we can make any future we choose.
Ma va bene così, perché abbiamo un'enorme immaginazione, se la usiamo. Abbiamo un gran talento nell'inventiva e nella scoperta, se lo applichiamo. Abbiamo il coraggio di inventare cose che non abbiamo mai visto prima. Se perdiamo queste abilità, saremo alla deriva. Ma coltivandole e sviluppandole, possiamo creare il futuro che vogliamo.
Thank you.
Grazie.
(Applause)
(Applausi)