Recently, the leadership team of an American supermarket chain decided that their business needed to get a lot more efficient. So they embraced their digital transformation with zeal. Out went the teams supervising meat, veg, bakery, and in came an algorithmic task allocator. Now, instead of people working together, each employee went, clocked in, got assigned a task, did it, came back for more. This was scientific management on steroids, standardizing and allocating work. It was super efficient.
Il y a peu, la direction d'une chaîne américaine de supermarchés a décidé d'optimiser l'efficacité de ses opérations. Ils se sont lancés avec témérité dans une transformation numérique. Aux oubliettes les équipes de gestion de la boucherie, des légumes et de la boulangerie, pour faire place à un logiciel d'allocation des tâches. Les gens qui travaillaient ensemble ont fait place aux employés qui pointaient et réalisaient les tâches assignées, avant d'en redemander... C'était une gestion scientifique sous stéroïdes qui standardisait et allouait le travail. C'était super efficient.
Well, not quite, because the task allocator didn't know when a customer was going to drop a box of eggs, couldn't predict when some crazy kid was going to knock over a display, or when the local high school decided that everybody needed to bring in coconuts the next day.
En fait, pas vraiment car le logiciel ne savait pas quand un client allait faire tomber une boîte d'œufs, quand un gosse turbulent allait faire tomber un présentoir ou quand un lycée local décidait que les étudiants avaient besoin de noix de coco le lendemain.
(Laughter)
(Rires)
Efficiency works really well when you can predict exactly what you're going to need. But when the anomalous or unexpected comes along -- kids, customers, coconuts -- well, then efficiency is no longer your friend.
L'efficience fonctionne très bien quand on peut prédire avec exactitude ce dont on va avoir besoin. Mais quand survient une anomalie ou une chose inattendue -- des enfants, des clients, des noix de coco -- l'efficience n'est plus notre amie.
This has become a really crucial issue, this ability to deal with the unexpected, because the unexpected is becoming the norm. It's why experts and forecasters are reluctant to predict anything more than 400 days out. Why? Because over the last 20 or 30 years, much of the world has gone from being complicated to being complex -- which means that yes, there are patterns, but they don't repeat themselves regularly. It means that very small changes can make a disproportionate impact. And it means that expertise won't always suffice, because the system just keeps changing too fast.
Ceci est devenu crucial, la capacité de gérer l'inattendu car l'inattendu est devenue la norme. C'est pour cette raison que les experts et prévisionnistes hésitent à faire des prévisions au-delà de 400 jours. Pourquoi ? Parce que ces 20 ou 30 dernières années, la plus grande partie du monde est passée de compliquée à complexe. Cela signifie qu'il reste bien des tendances, mais qu'elles ne se répètent pas régulièrement. Cela signifie que des changements minimes peuvent avoir un impact disproportionné. Cela signifie que l'expertise seule n'est plus suffisante car le système change trop rapidement.
So what that means is that there's a huge amount in the world that kind of defies forecasting now. It's why the Bank of England will say yes, there will be another crash, but we don't know why or when. We know that climate change is real, but we can't predict where forest fires will break out, and we don't know which factories are going to flood. It's why companies are blindsided when plastic straws and bags and bottled water go from staples to rejects overnight, and baffled when a change in social mores turns stars into pariahs and colleagues into outcasts: ineradicable uncertainty. In an environment that defies so much forecasting, efficiency won't just not help us, it specifically undermines and erodes our capacity to adapt and respond.
Ça signifie donc qu'il y a dans le monde un volume incroyable d'événements qui défient toute prévision. C'est pour ça que la Banque d'Angleterre affirme qu'il y aura une nouvelle crise mais qu'elle ne sait ni ce qui la causera, ni quand. Le changement climatique est une certitude mais nous ne pouvons pas prédire quand des incendies de forêts surviendront ni quand des inondations mettront des usines à l'arrêt. C'est pour ça que les entreprises sont prises de court quand les pailles, les sacs et les bouteilles en plastique passent d'incontournables à intolérables du jour au lendemain et qu'elles sont déroutées quand les changements moraux de la société transforment les stars de hier en parias et des collègues en intouchables : l'incertitude inextirpable. Dans un environnement qui défie toute prédiction, l'efficience ne va non seulement pas nous aider, elle sabote et érode notre capacité à nous adapter et à réagir.
So if efficiency is no longer our guiding principle, how should we address the future? What kind of thinking is really going to help us? What sort of talents must we be sure to defend? I think that, where in the past we used to think a lot about just in time management, now we have to start thinking about just in case, preparing for events that are generally certain but specifically remain ambiguous.
Si l'efficience ne peut plus nous guider, comment devrions-nous envisager l'avenir ? Quel genre de pensée pourra nous aider ? Quels genres de talents devons-nous protéger ? Dans le passé, nous nous concentrions sur la gestion à flux tendu. Mais aujourd'hui, nous devons penser en terme de « au cas où », nous préparer à des événements qui surviendront certainement mais qui restent ambigus quant à leur occurrence.
One example of this is the Coalition for Epidemic Preparedness, CEPI. We know there will be more epidemics in future, but we don't know where or when or what. So we can't plan. But we can prepare. So CEPI's developing multiple vaccines for multiple diseases, knowing that they can't predict which vaccines are going to work or which diseases will break out. So some of those vaccines will never be used. That's inefficient. But it's robust, because it provides more options, and it means that we don't depend on a single technological solution. Epidemic responsiveness also depends hugely on people who know and trust each other. But those relationships take time to develop, time that is always in short supply when an epidemic breaks out. So CEPI is developing relationships, friendships, alliances now knowing that some of those may never be used. That's inefficient, a waste of time, perhaps, but it's robust.
Prenons la Coalition pour les innovations en préparation aux épidémies (CEPI). Nous savons que l'avenir nous réserve des épidémies, mais nous ignorons où, quand et lesquelles. Impossible de planifier. Mais nous pouvons nous préparer. CEPI développe donc des vaccins multiples pour des maladies multiples, sachant qu'il n'est pas possible de prévoir quel vaccin sera efficace ou quelle maladie va se déclarer. Certains de ces vaccins ne seront jamais utilisés. Ce n'est pas efficient. Mais c'est robuste car cela offre davantage de choix et parce que nous ne dépendons pas d'une seule solution technologique. De plus, la réaction aux épidémies dépend énormément de la qualité de la confiance entre les personnes. Or de telles relations prennent du temps pour se développer. Et quand une épidémie se déclare, le temps manque cruellement. CEPI développe donc ces relations, ces amitiés et alliances tout en sachant que certaines ne seront jamais activées. Ce n'est certes pas efficient et peut-être un gaspillage en temps, mais c'est robuste.
You can see robust thinking in financial services, too. In the past, banks used to hold much less capital than they're required to today, because holding so little capital, being too efficient with it, is what made the banks so fragile in the first place. Now, holding more capital looks and is inefficient. But it's robust, because it protects the financial system against surprises.
On trouve le principe de robustesse dans les services financiers aussi. Avant, les banques possédaient nettement moins de capital qu'elles ne sont obligées d'avoir aujourd'hui. Il est évidemment efficient d'avoir peu de capital mais c'est cela qui a rendu les banques fragiles. Conserver davantage de capital ne semble pas et n'est pas efficient. Mais c'est robuste car il protège le système financier des surprises.
Countries that are really serious about climate change know that they have to adopt multiple solutions, multiple forms of renewable energy, not just one. The countries that are most advanced have been working for years now, changing their water and food supply and healthcare systems, because they recognize that by the time they have certain prediction, that information may very well come too late.
Les pays qui prennent au sérieux le changement climatique savent qu'ils doivent adopter des solutions multiples, des formes multiples d'énergie renouvelable, sans tabler sur une seule. Les pays les plus en avance y travaillent depuis des années, modifiant les systèmes de fourniture en eau et alimentation, leurs soins de santé sur base de leur compréhension que, dès qu'une prédiction s'avérera certaine, il sera peut-être déjà trop tard.
You can take the same approach to trade wars, and many countries do. Instead of depending on a single huge trading partner, they try to be everybody's friends, because they know they can't predict which markets might suddenly become unstable. It's time-consuming and expensive, negotiating all these deals, but it's robust because it makes their whole economy better defended against shocks. It's particularly a strategy adopted by small countries that know they'll never have the market muscle to call the shots, so it's just better to have too many friends. But if you're stuck in one of these organizations that's still kind of captured by the efficiency myth, how do you start to change it? Try some experiments.
La même approche est valide pour les conflits commerciaux et de nombreux pays l'adoptent. Au lieu de dépendre d'un seul partenaire commercial important, on devient l'ami de tout le monde, car on ne peut pas prédire quels marchés vont brusquement devenir instables. Négocier tous ces traités prend du temps et coûte cher mais c'est robuste car cela protège mieux l'économie du pays contre les chocs. C'est une stratégie privilégiée par les petits pays car ils savent que leur économie ne pourra jamais mener la danse et qu'il est préférable d'être ami avec tout le monde. Mais quand on est coincé dans une de ces organisations emprisonnées dans le mythe de l'efficience, comment faire pour changer ? Tentez des expériences.
In the Netherlands, home care nursing used to be run pretty much like the supermarket: standardized and prescribed work to the minute: nine minutes on Monday, seven minutes on Wednesday, eight minutes on Friday. The nurses hated it. So one of them, Jos de Blok, proposed an experiment. Since every patient is different, and we don't quite know exactly what they'll need, why don't we just leave it to the nurses to decide?
Aux Pays-Bas, les soins de santé étaient gérés un peu comme un supermarché : du travail normatif et déterminé à la minute près : neuf minutes le lundi, sept minutes le mercredi, huit minutes le vendredi. Les infirmiers détestaient ce système. Alors, un infirmier, Jos de Blok, a proposé de faire une expérience. Comme tous les patients sont différents, nous ignorons ce dont ils auront besoin, alors pourquoi ne pas confier la décision aux infirmiers ?
Sound reckless?
Cela paraît-il imprudent ?
(Laughter)
(Rires)
(Applause)
(Applaudissements)
In his experiment, Jos found the patients got better in half the time, and costs fell by 30 percent. When I asked Jos what had surprised him about his experiment, he just kind of laughed and he said, "Well, I had no idea it could be so easy to find such a huge improvement, because this isn't the kind of thing you can know or predict sitting at a desk or staring at a computer screen." So now this form of nursing has proliferated across the Netherlands and around the world. But in every new country it still starts with experiments, because each place is slightly and unpredictably different.
L'expérience a montré à Jos que la santé des patients s'améliorait deux fois plus rapidement et pour une réduction de 30% des coûts. Quand j'ai demandé à Jos ce qui l'avait surpris dans son expérience, il a ri et dit ceci : « Je n'imaginais pas que ce serait si facile d'améliorer autant la situation car ce n'est pas le genre de choses que l'on sait ou que l'on prédit en restant assis à un bureau ou en fixant son écran. » Cette manière de fonctionner s'est diffusée aux Pays-Bas et partout dans le monde. Mais dans chaque pays, tout commence avec une phase de test car chaque endroit varie un peu et de manière imprévisible.
Of course, not all experiments work. Jos tried a similar approach to the fire service and found it didn't work because the service is just too centralized. Failed experiments look inefficient, but they're often the only way you can figure out how the real world works. So now he's trying teachers. Experiments like that require creativity and not a little bravery.
Toutes les expériences ne sont pas nécessairement des succès. Jos a essayé cette approche avec les pompiers mais sans succès car ce service est trop centralisé. Des expériences infructueuses ne semblent pas efficientes, mais cela reste le seul moyen pour déterminer comment cela se passe dans la vraie vie. Maintenant, il teste l'enseignement. De telles expériences nécessitent de la créativité et beaucoup de courage.
In England -- I was about to say in the UK, but in England --
En Angleterre, j'ai failli dire en Grande Bretagne, mais en Angleterre,
(Laughter)
(Rires)
(Applause)
(Applaudissements)
In England, the leading rugby team, or one of the leading rugby teams, is Saracens. The manager and the coach there realized that all the physical training they do and the data-driven conditioning that they do has become generic; really, all the teams do exactly the same thing. So they risked an experiment. They took the whole team away, even in match season, on ski trips and to look at social projects in Chicago. This was expensive, it was time-consuming, and it could be a little risky putting a whole bunch of rugby players on a ski slope, right?
en Angleterre, une des équipes de rugby en haut des classements est Saracens. Le directeur et l'entraîneur se sont aperçus que les entraînements physiques et les préparations physiques mises en place étaient devenus génériques. Toutes les équipes faisaient pareil. Alors, ils ont osé une expérience. Ils ont emmené toute l'équipe, durant la saison des tournois, à des séjours de ski, et dans des projets sociétaux à Chicago. Une dépense ostentatoire, et cela a été coûteux en temps, pour des activités risquées, on parle de joueurs de rugby sur des pistes de ski, quand-même.
(Laughter)
(Rires)
But what they found was that the players came back with renewed bonds of loyalty and solidarity. And now when they're on the pitch under incredible pressure, they manifest what the manager calls "poise" -- an unflinching, unwavering dedication to each other. Their opponents are in awe of this, but still too in thrall to efficiency to try it.
Mais le résultat quand les joueurs sont revenus, s'est exprimé dans des liens renouvelés de loyauté et de solidarité. Quand ils sont sur le terrain, sous une pression incroyable, ils font preuve de ce que le directeur appelle de la « détermination » -- un engagement inflexible et infaillible les uns envers les autres. Ça laisse leurs opposants admiratifs. Mais ils sont trop les esclaves de l'efficience pour les imiter.
At a London tech company, Verve, the CEO measures just about everything that moves, but she couldn't find anything that made any difference to the company's productivity. So she devised an experiment that she calls "Love Week": a whole week where each employee has to look for really clever, helpful, imaginative things that a counterpart does, call it out and celebrate it. It takes a huge amount of time and effort; lots of people would call it distracting. But it really energizes the business and makes the whole company more productive.
Chez Verve, une entreprise high-tech de Londres, la PDG mesure tout ce qui bouge, mais elle ne trouvait rien qui fasse la différence pour la productivité. Elle a conçu une expérience qu'elle a appelée « la semaine de l'amour » : une semaine entière où les employés doivent détecter des astuces malignes, utiles et créatives que leur collègues appliquent, les remarquer et les célébrer. Cela prend un temps fou et plein d'efforts. Ils seraient nombreux à juger cela une distraction. Mais ça dynamise les affaires et rend l'entreprise dans sa globalité plus productive.
Preparedness, coalition-building, imagination, experiments, bravery -- in an unpredictable age, these are tremendous sources of resilience and strength. They aren't efficient, but they give us limitless capacity for adaptation, variation and invention. And the less we know about the future, the more we're going to need these tremendous sources of human, messy, unpredictable skills.
La préparation, l'esprit de corps, l'imagination, les expériences, le courage. Dans une époque imprévisible, telles sont nos sources de résilience et de force. Ce n'est pas efficient, mais cela confère une capacité illimitée d'adaptation, d'évolution et d'invention. Moins nous sommes certains de l'avenir, plus nous avons besoin de ces ressources formidables en compétences humaines, chaotiques et imprévisibles.
But in our growing dependence on technology, we're asset-stripping those skills. Every time we use technology to nudge us through a decision or a choice or to interpret how somebody's feeling or to guide us through a conversation, we outsource to a machine what we could, can do ourselves, and it's an expensive trade-off. The more we let machines think for us, the less we can think for ourselves. The more --
Alors que nous devenons de plus en plus dépendants des technologies, nous sommes en train de nous dépouiller de ces richesses. À chaque utilisation de la technologie, pour nous aider à prendre des décisions, à faire des choix, interpréter les sentiments d'autrui ou nous guider dans une conversation, nous déléguons à une machine ce que nous pourrions et pouvons faire nous-mêmes. Or, c'est un compromis onéreux. Plus nous abandonnons notre raison aux machines, moins nous pouvons penser par nous-mêmes. Plus --
(Applause)
(Applaudissements)
The more time doctors spend staring at digital medical records, the less time they spend looking at their patients. The more we use parenting apps, the less we know our kids. The more time we spend with people that we're predicted and programmed to like, the less we can connect with people who are different from ourselves. And the less compassion we need, the less compassion we have.
Plus les médecins passent du temps à lire les dossiers médicaux, moins ils passent du temps à ausculter leurs patients. Plus nous utilisons des applis de parentalité, moins nous connaissons nos enfants. Plus nous passons du temps avec des gens que nous devrions apprécier, selon les logiciels prédictifs, moins nous nous lions avec des personnes différentes de nous. Moins nous avons besoin de compassion, plus elle nous fait défaut.
What all of these technologies attempt to do is to force-fit a standardized model of a predictable reality onto a world that is infinitely surprising. What gets left out? Anything that can't be measured -- which is just about everything that counts.
Tout ce qu'essaient de faire ces technologies, c'est de faire entrer au chausse-pied un modèle standard d'une réalité prévisible dans un monde infiniment surprenant. Que reste-t-il alors ? Tout ce qui ne peut être mesuré, tout ce qui compte en fait.
(Applause)
(Applaudissements)
Our growing dependence on technology risks us becoming less skilled, more vulnerable to the deep and growing complexity of the real world.
Notre dépendance croissante aux technologies nous met en danger de perdre nos compétences, de nous rendre plus vulnérables face à la complexité profonde et croissante du monde réel.
Now, as I was thinking about the extremes of stress and turbulence that we know we will have to confront, I went and I talked to a number of chief executives whose own businesses had gone through existential crises, when they teetered on the brink of collapse. These were frank, gut-wrenching conversations. Many men wept just remembering. So I asked them: "What kept you going through this?"
Alors que je réfléchissais aux extrêmes du stress et des turbulences que nous sommes certains de connaître un jour, j'ai rencontré un nombre de PDG dont les entreprises avaient traversé des crises existentielles, qui avaient vacillé devant les falaises de la disparition. Nous avons eu des conversations franches et douloureuses. Ils furent nombreux à pleurer face à ce souvenir. Alors, je leur ai demandé ceci : « Qu'est-ce qui vous a fait tenir bon ? »
And they all had exactly the same answer. "It wasn't data or technology," they said. "It was my friends and my colleagues who kept me going."
Ils ont tous répondu la même chose : « Ce n'est ni les données, ni la technologie. Ce sont mes amis et mes collègues qui m'ont poussé à avancer. »
One added, "It was pretty much the opposite of the gig economy."
Un autre a ajouté : « C'était à l'opposé de l'économie des petits boulots. »
But then I went and I talked to a group of young, rising executives, and I asked them, "Who are your friends at work?" And they just looked blank.
Ensuite, je suis allée à la rencontre d'un groupe de jeunes futurs dirigeants. Je leur ai demandé ceci : « Qui sont vos amis au travail ? » Leur regard est resté vide.
"There's no time."
« On n'a pas le temps. »
"They're too busy."
« On a trop de choses à faire. »
"It's not efficient."
« Ce n'est pas efficient. »
Who, I wondered, is going to give them imagination and stamina and bravery when the storms come?
Je me suis demandée qui allait leur offrir l'imagination, la force et le courage quand les orages allaient survenir.
Anyone who tries to tell you that they know the future is just trying to own it, a spurious kind of manifest destiny. The harder, deeper truth is that the future is uncharted, that we can't map it till we get there.
Tous ceux qui essaient de vous convaincre qu'ils connaissent l'avenir veulent simplement qu'il leur appartienne, un destin manifestement fallacieux. La vérité brutale et profonde, c'est que l'avenir n'est pas balisé et que nous ne pouvons pas le cartographier
But that's OK,
avant de l'avoir traversé.
because we have so much imagination -- if we use it. We have deep talents of inventiveness and exploration -- if we apply them. We are brave enough to invent things we've never seen before. Lose those skills, and we are adrift. But hone and develop them, we can make any future we choose.
Mais c'est bien ainsi, car nous cultivons une telle imagination, pour peu que nous l'utilisions. Nous sommes riches en talents d'inventivité et d'exploration, pour peu que nous les appliquions. Nous sommes suffisamment courageux pour inventer des choses qui n'existent pas. Si on perd ces compétences, nous partons à la dérive. Si nous les affûtons et les développons, nous pourrons créer l'avenir de notre choix.
Thank you.
Merci.
(Applause)
(Applaudissements)