Recently, the leadership team of an American supermarket chain decided that their business needed to get a lot more efficient. So they embraced their digital transformation with zeal. Out went the teams supervising meat, veg, bakery, and in came an algorithmic task allocator. Now, instead of people working together, each employee went, clocked in, got assigned a task, did it, came back for more. This was scientific management on steroids, standardizing and allocating work. It was super efficient.
Recientemente el equipo de liderazgo de una cadena de supermercados estadounidense decidió que su negocio debía ser mucho más eficiente. Entonces abrazaron con entusiasmo su transformación digital. Salieron los equipos que supervisaban carne, verduras, panadería, y entró un asignador algorítmico de tareas. En lugar de personas que trabajan juntas, cada empleado llegaba, se registraba, se le asignaba una tarea, la realizaba y volvía a por más. Esta fue la gestión científica en su máxima expresión, trabajo de estandarización y asignación. Era supereficiente.
Well, not quite, because the task allocator didn't know when a customer was going to drop a box of eggs, couldn't predict when some crazy kid was going to knock over a display, or when the local high school decided that everybody needed to bring in coconuts the next day.
Bueno, no del todo porque el asignador de tareas no sabía cuándo a un cliente se le iba a caer una caja de huevos, no podía predecir cuándo a un niño alocado se le iba a caer un muestrario o cuando la secundaria local iba a decidir que todos debían llevar cocos a clase al día siguiente.
(Laughter)
(Risas)
Efficiency works really well when you can predict exactly what you're going to need. But when the anomalous or unexpected comes along -- kids, customers, coconuts -- well, then efficiency is no longer your friend.
La eficiencia funciona muy bien cuando se puede predecir exactamente lo que vas a necesitar. Pero cuando aparece lo anómalo o inesperado, niños, clientes, cocos... entonces la eficiencia ya no es tu amiga.
This has become a really crucial issue, this ability to deal with the unexpected, because the unexpected is becoming the norm. It's why experts and forecasters are reluctant to predict anything more than 400 days out. Why? Because over the last 20 or 30 years, much of the world has gone from being complicated to being complex -- which means that yes, there are patterns, but they don't repeat themselves regularly. It means that very small changes can make a disproportionate impact. And it means that expertise won't always suffice, because the system just keeps changing too fast.
Esto se ha convertido en un tema realmente crucial, esta capacidad de lidiar con lo inesperado, porque lo inesperado se está convirtiendo en la norma. Por eso los expertos y pronosticadores son reacios a predecir cualquier cosa más allá de 400 días. ¿Por qué? Porque en los últimos 20 o 30 años, gran parte del mundo ha pasado de ser complicado a ser complejo lo que significa que sí, hay patrones, pero no se repiten regularmente. Significa que cambios muy pequeños pueden tener un impacto desproporcionado. Y significa que la experiencia no siempre es suficiente, porque el sistema sigue cambiando demasiado rápido.
So what that means is that there's a huge amount in the world that kind of defies forecasting now. It's why the Bank of England will say yes, there will be another crash, but we don't know why or when. We know that climate change is real, but we can't predict where forest fires will break out, and we don't know which factories are going to flood. It's why companies are blindsided when plastic straws and bags and bottled water go from staples to rejects overnight, and baffled when a change in social mores turns stars into pariahs and colleagues into outcasts: ineradicable uncertainty. In an environment that defies so much forecasting, efficiency won't just not help us, it specifically undermines and erodes our capacity to adapt and respond.
Esto significa que hay muchas cosas en el mundo que desafían los pronósticos en la actualidad. Es por eso que el Banco de Inglaterra dirá que sí, que habrá otro colapso, pero no sabemos por qué ni cuándo. Sabemos que el cambio climático es real, pero no podemos predecir dónde estallarán los incendios forestales, y no sabemos qué fábricas se inundarán. Por eso las empresas dan palos de ciego, cuando las pajitas de plástico, las bolsas y el agua embotellada pasan de los productos básicos a ser rechazados de la noche a la mañana, y se desconciertan ante un cambio en las costumbres sociales que convierten a las estrellas en parias y a colegas en marginados: incertidumbre inerradicable. En un entorno que desafía tantos pronósticos, la eficiencia no solo no nos ayudará, específicamente socava y erosiona nuestra capacidad de adaptación y respuesta.
So if efficiency is no longer our guiding principle, how should we address the future? What kind of thinking is really going to help us? What sort of talents must we be sure to defend? I think that, where in the past we used to think a lot about just in time management, now we have to start thinking about just in case, preparing for events that are generally certain but specifically remain ambiguous.
Y, si la eficiencia ya no es nuestro principio rector, ¿cómo debemos abordar el futuro? ¿Qué tipo de pensamiento realmente nos va a ayudar? ¿Qué tipo de talentos debemos estar seguros de defender? Creo que, donde en el pasado solíamos pensar mucho en la gestión del tiempo, ahora tenemos que empezar a pensar en el por si acaso, y prepararnos para eventos que generalmente son ciertos pero específicamente siguen siendo ambiguos.
One example of this is the Coalition for Epidemic Preparedness, CEPI. We know there will be more epidemics in future, but we don't know where or when or what. So we can't plan. But we can prepare. So CEPI's developing multiple vaccines for multiple diseases, knowing that they can't predict which vaccines are going to work or which diseases will break out. So some of those vaccines will never be used. That's inefficient. But it's robust, because it provides more options, and it means that we don't depend on a single technological solution. Epidemic responsiveness also depends hugely on people who know and trust each other. But those relationships take time to develop, time that is always in short supply when an epidemic breaks out. So CEPI is developing relationships, friendships, alliances now knowing that some of those may never be used. That's inefficient, a waste of time, perhaps, but it's robust.
Un ejemplo de esto es la Coalición para la Preparación de Epidemias, CEPI. Sabemos que habrá más epidemias en el futuro, pero no sabemos dónde ni cuándo ni qué. Y no podemos planificar. Pero podemos prepararnos. La CEPI está desarrollando múltiples vacunas para múltiples enfermedades, sabiendo que no pueden predecir qué vacunas funcionarán o qué enfermedades estallarán. Algunas de esas vacunas nunca se usarán. Eso es ineficiente. Pero es robusto porque ofrece más opciones, y significa que no dependemos de una sola solución tecnológica. La capacidad de respuesta epidémica también depende enormemente de personas que se conocen y confían las unas en las otras. Pero desarrollar esas relaciones lleva tiempo, tiempo que siempre es escaso cuando estalla una epidemia. Entonces la CEPI está desarrollando relaciones, amistades, alianzas sabiendo que algo de eso nunca será utilizado. Eso es ineficiente, una pérdida de tiempo, tal vez, pero es robusto.
You can see robust thinking in financial services, too. In the past, banks used to hold much less capital than they're required to today, because holding so little capital, being too efficient with it, is what made the banks so fragile in the first place. Now, holding more capital looks and is inefficient. But it's robust, because it protects the financial system against surprises.
También se puede ver un pensamiento sólido en los servicios financieros. En el pasado los bancos solían tener mucho menos capital de lo que se les exige hoy, porque tener tan poco capital, ser demasiado eficiente con él, es lo que en primer lugar hizo a los bancos tan frágiles. Ahora tener más capital parece y es ineficiente. Pero es robusto, porque protege al sistema financiero contra sorpresas.
Countries that are really serious about climate change know that they have to adopt multiple solutions, multiple forms of renewable energy, not just one. The countries that are most advanced have been working for years now, changing their water and food supply and healthcare systems, because they recognize that by the time they have certain prediction, that information may very well come too late.
Países que realmente toman en serio el cambio climático saben que tienen que adoptar múltiples soluciones, múltiples formas de energía renovable, no solo una. Los países más avanzados llevan años trabajando, cambiando su suministro de agua y alimentos y sus sistemas de salud, porque reconocen que cuando les llegue alguna predicción, esa información puede que llegue demasiado tarde.
You can take the same approach to trade wars, and many countries do. Instead of depending on a single huge trading partner, they try to be everybody's friends, because they know they can't predict which markets might suddenly become unstable. It's time-consuming and expensive, negotiating all these deals, but it's robust because it makes their whole economy better defended against shocks. It's particularly a strategy adopted by small countries that know they'll never have the market muscle to call the shots, so it's just better to have too many friends. But if you're stuck in one of these organizations that's still kind of captured by the efficiency myth, how do you start to change it? Try some experiments.
Se adopta el mismo enfoque para guerras comerciales y muchos países así lo hacen. En lugar de depender de un único gran socio comercial, intentan ser amigos de todos, porque saben que no pueden predecir qué mercados podrían de repente volverse inestables. Es lento y costoso negociar todos estos tratados, pero es robusto porque hace que toda su economía se defienda mejor contra los embates. Es una estrategia adoptada particularmente por países pequeños que saben que nunca tendrán el poder del mercado para decidir; así que es mejor tener muchos amigos. Pero si uno está atrapado en una de estas organizaciones supone estar todavía atrapado en el mito de la eficiencia. Y ¿cómo se empieza a cambiar esto? Intenten algunos experimentos.
In the Netherlands, home care nursing used to be run pretty much like the supermarket: standardized and prescribed work to the minute: nine minutes on Monday, seven minutes on Wednesday, eight minutes on Friday. The nurses hated it. So one of them, Jos de Blok, proposed an experiment. Since every patient is different, and we don't quite know exactly what they'll need, why don't we just leave it to the nurses to decide?
En los Países Bajos, la enfermería domiciliaria solía hacerse casi como el supermercado: trabajo estandarizado y prescrito al minuto: nueve minutos el lunes, siete minutos el miércoles y ocho minutos el viernes. Las enfermeras lo odiaban. Entonces uno de ellos, Jos de Blok, propuso un experimento. Como cada paciente es diferente, y no sabemos exactamente qué necesitarán, ¿por qué no dejamos que las enfermeras lo decidan?
Sound reckless?
¿Suena imprudente?
(Laughter)
(Risas)
(Applause)
(Aplausos)
In his experiment, Jos found the patients got better in half the time, and costs fell by 30 percent. When I asked Jos what had surprised him about his experiment, he just kind of laughed and he said, "Well, I had no idea it could be so easy to find such a huge improvement, because this isn't the kind of thing you can know or predict sitting at a desk or staring at a computer screen." So now this form of nursing has proliferated across the Netherlands and around the world. But in every new country it still starts with experiments, because each place is slightly and unpredictably different.
En su experimento, Jos descubrió que los pacientes mejoraron en la mitad del tiempo y los costos descendieron un 30 %. Cuando pregunté a Jos qué le sorprendió de su experimento, él solo se rió y dijo: "Bueno, no tenía idea de que podría ser tan fácil llegar una mejora tan grande, porque no es el tipo de cosas que uno puede saber o predecir sentado en un escritorio o mirando la pantalla de una computadora". Y, esta forma de enfermería ha proliferado en los Países Bajos y alrededor del mundo. Pero en cada nuevo país todavía comienza con experimentos, porque cada lugar es leve e impredeciblemente diferente.
Of course, not all experiments work. Jos tried a similar approach to the fire service and found it didn't work because the service is just too centralized. Failed experiments look inefficient, but they're often the only way you can figure out how the real world works. So now he's trying teachers. Experiments like that require creativity and not a little bravery.
Por supuesto, no todos los experimentos funcionan. Jos intentó un enfoque similar para el servicio de bomberos y descubrió que no funcionaba porque el servicio estaba demasiado centralizado. Los experimentos fallidos parecen ineficientes, pero a menudo son la única forma en que uno puede descubrir cómo funciona el mundo real. Así que ahora él lo está intentando con maestros. Experimentos como ese requieren creatividad y no poca valentía.
In England -- I was about to say in the UK, but in England --
En Inglaterra... estaba a punto de decir en Reino Unido, pero no, en Inglaterra.
(Laughter)
(Risas)
(Applause)
(Aplausos)
In England, the leading rugby team, or one of the leading rugby teams, is Saracens. The manager and the coach there realized that all the physical training they do and the data-driven conditioning that they do has become generic; really, all the teams do exactly the same thing. So they risked an experiment. They took the whole team away, even in match season, on ski trips and to look at social projects in Chicago. This was expensive, it was time-consuming, and it could be a little risky putting a whole bunch of rugby players on a ski slope, right?
En Inglaterra el principal equipo de rugby o uno de los principales es Saracens. El gerente y el entrenador vieron que todo el entrenamiento físico que hacen y la preparación basada en datos que hacen se ha vuelto genérico. Realmente, todos los equipos hacen exactamente lo mismo. Y se arriesgaron con un experimento. Se llevaron a todo el equipo, incluso en la temporada de partidos, a viajes para esquiar y para mirar proyectos sociales en Chicago. Esto era caro, lento, y podría ser algo arriesgado poner a un montón de jugadores de rugby en una pista de esquí, ¿verdad?
(Laughter)
(Risas)
But what they found was that the players came back with renewed bonds of loyalty and solidarity. And now when they're on the pitch under incredible pressure, they manifest what the manager calls "poise" -- an unflinching, unwavering dedication to each other. Their opponents are in awe of this, but still too in thrall to efficiency to try it.
Pero encontraron que los jugadores regresaron con renovados lazos de lealtad y solidaridad. Y ahora, cuando están en el campo bajo una presión increíble, manifiestan lo que el gerente llama "determinación", una dedicación inquebrantada e inquebrantable de uno al otro. Sus oponentes están asombrados de esto, pero todavía demasiado esclavos de la eficacia para intentarlo ellos.
At a London tech company, Verve, the CEO measures just about everything that moves, but she couldn't find anything that made any difference to the company's productivity. So she devised an experiment that she calls "Love Week": a whole week where each employee has to look for really clever, helpful, imaginative things that a counterpart does, call it out and celebrate it. It takes a huge amount of time and effort; lots of people would call it distracting. But it really energizes the business and makes the whole company more productive.
En una compañía tecnológica de Londres, Verve, la CEO medía casi todo lo que se mueve, pero no podía encontrar nada que marcara alguna diferencia en la productividad de la empresa. Entonces ideó un experimento que llamó "Semana del Amor": una semana entera donde cada empleado tiene que buscar realmente cosas inteligentes, útiles e imaginativas que hace una contraparte, decirlo y celebrarlo. Se necesita mucho tiempo y esfuerzo. Mucha gente lo llamaría distracción. Pero realmente energiza el negocio y hace que toda la empresa sea más productiva.
Preparedness, coalition-building, imagination, experiments, bravery -- in an unpredictable age, these are tremendous sources of resilience and strength. They aren't efficient, but they give us limitless capacity for adaptation, variation and invention. And the less we know about the future, the more we're going to need these tremendous sources of human, messy, unpredictable skills.
Preparación, coalición, imaginación, experimentos, valentía... en una época impredecible. Estas son fuentes tremendas de resistencia y fortaleza. No son eficientes pero nos dan capacidad ilimitada para la adaptación, variación e invención. Y cuanto menos sepamos sobre el futuro, más vamos a necesitar estas tremendas fuentes de habilidades humanas, desordenadas e impredecibles.
But in our growing dependence on technology, we're asset-stripping those skills. Every time we use technology to nudge us through a decision or a choice or to interpret how somebody's feeling or to guide us through a conversation, we outsource to a machine what we could, can do ourselves, and it's an expensive trade-off. The more we let machines think for us, the less we can think for ourselves. The more --
Pero en nuestra creciente dependencia de la tecnología, nos está despojando de esas habilidades. Cada vez que usamos tecnología para presionarnos hacia una decisión o una elección o para interpretar cómo se siente alguien o para guiarnos a través de una conversación, subcontratamos a una máquina para lo que pudimos y podemos hacer nosotros mismos, y es una compensación costosa. Cuanto más dejamos que las máquinas piensen por nosotros, menos podremos pensar por nosotros mismos. Cuanto más...
(Applause)
(Aplausos)
The more time doctors spend staring at digital medical records, the less time they spend looking at their patients. The more we use parenting apps, the less we know our kids. The more time we spend with people that we're predicted and programmed to like, the less we can connect with people who are different from ourselves. And the less compassion we need, the less compassion we have.
Cuanto más tiempo pasan los médicos mirando los registros médicos digitales, menos tiempo pasan viendo a sus pacientes. Cuanto más usamos aplicaciones para padres, menos conocemos a nuestros hijos. Cuanto más tiempo estamos con personas programadas para que nos gusten, menos podemos conectarnos con personas diferentes a nosotros. Y cuanto menos compasión necesitamos, menos compasión tenemos.
What all of these technologies attempt to do is to force-fit a standardized model of a predictable reality onto a world that is infinitely surprising. What gets left out? Anything that can't be measured -- which is just about everything that counts.
Estas tecnologías intentan forzar un modelo estandarizado de una realidad predecible en un mundo infinitamente sorprendente. ¿Qué es lo que queda fuera? Cualquier cosa que no se pueda medir, que es casi todo lo que cuenta.
(Applause)
(Aplausos)
Our growing dependence on technology risks us becoming less skilled, more vulnerable to the deep and growing complexity of the real world.
Nuestra creciente dependencia de la tecnología. Nos arriesga a volvernos menos calificados, más vulnerables a la complejidad profunda y creciente del mundo real.
Now, as I was thinking about the extremes of stress and turbulence that we know we will have to confront, I went and I talked to a number of chief executives whose own businesses had gone through existential crises, when they teetered on the brink of collapse. These were frank, gut-wrenching conversations. Many men wept just remembering. So I asked them: "What kept you going through this?"
Ahora mientras pensaba en los extremos del estrés y la agitación que sabemos que tendremos que enfrentar, me encontré y hablé con varios directores ejecutivos cuyos propios negocios habían pasado por crisis existenciales, tambaleándose hasta el borde del colapso. Estas fueron conversaciones francas y desgarradoras. Muchos hombres lloraron solo recordándolo. Entonces les pregunté: "¿Qué es lo que te mantuvo al pasar por esto?"
And they all had exactly the same answer. "It wasn't data or technology," they said. "It was my friends and my colleagues who kept me going."
Y todos dieron exactamente la misma respuesta: "No fueron datos o tecnología", dijeron. "Fueron mis amigos y mis colegas quienes me mantuvieron en marcha".
One added, "It was pretty much the opposite of the gig economy."
Uno agregó: "Era más o menos lo contrario de la economía de pequeños encargos".
But then I went and I talked to a group of young, rising executives, and I asked them, "Who are your friends at work?" And they just looked blank.
Pero luego fui y hablé con un grupo de jóvenes ejecutivos en ascenso, y les pregunté: "¿Quiénes son tus amigos en el trabajo?" Y se quedaron en blanco.
"There's no time."
"No hay tiempo".
"They're too busy."
"Están demasiado ocupados".
"It's not efficient."
"No es eficiente".
Who, I wondered, is going to give them imagination and stamina and bravery when the storms come?
Me preguntaba quién les va a dar imaginación y resistencia y valentía cuando vengan las tormentas.
Anyone who tries to tell you that they know the future is just trying to own it, a spurious kind of manifest destiny. The harder, deeper truth is that the future is uncharted, that we can't map it till we get there.
Cualquiera que intente decir que conoce el futuro solo trata de poseerlo, una especie espuria de destino manifiesto. La verdad más dura y profunda es que el futuro es desconocido, que no podemos mapearlo hasta que lleguemos allí.
But that's OK, because we have so much imagination -- if we use it. We have deep talents of inventiveness and exploration -- if we apply them. We are brave enough to invent things we've never seen before. Lose those skills, and we are adrift. But hone and develop them, we can make any future we choose.
Pero eso esta bien, porque tenemos mucha imaginación... si la usamos. Tenemos profundos talentos de inventiva y exploración, si los aplicamos. Somos lo suficientemente valientes como para inventar cosas que nunca hemos visto antes. Si perdemos esas habilidades, estamos a la deriva. Pero si las perfeccionamos y desarrollamos, podemos hacer cualquier futuro que elijamos.
Thank you.
Gracias.
(Applause)
(Aplausos)