Πρόσφατα, η ηγετική ομάδα μιας αμερικανικής αλυσίδας σούπερ μάρκετ αποφάσισε ότι έπρεπε να αυξήσει την αποδοτικότητα της επιχείρησης. Έτσι προχώρησαν με ζήλο σε ψηφιακή αναμόρφωση. Οι ομάδες επίβλεψης των κρεάτων, των λαχανικών και του φούρνου έδωσαν τη θέση τους σε έναν αλγοριθμικό κατανεμητή καθηκόντων. Πλέον, αντί για ομάδες που δούλευαν μαζί, κάθε υπάλληλος πήγαινε, χτυπούσε κάρτα, του ανέθεταν μια εργασία, την έκανε, επέστρεφε για περισσότερη δουλειά. Πρόκειται για επιστημονική διοίκηση στην ακραία της μορφή, βασισμένη στην τυποποίηση και κατανομή εργασίας. Ήταν πάρα πολύ αποδοτικό.
Recently, the leadership team of an American supermarket chain decided that their business needed to get a lot more efficient. So they embraced their digital transformation with zeal. Out went the teams supervising meat, veg, bakery, and in came an algorithmic task allocator. Now, instead of people working together, each employee went, clocked in, got assigned a task, did it, came back for more. This was scientific management on steroids, standardizing and allocating work. It was super efficient.
Βασικά, όχι και τόσο, γιατί ο κατανεμητής καθηκόντων δεν ήξερε πότε θα έπεφτε από έναν πελάτη ένα αβγό από το κουτί, δεν μπορούσε να προβλέψει πότε ένα τρελό παιδί θα έριχνε μια στοίβα, ή πότε το τοπικό λύκειο θα αποφάσιζε ότι όλοι έπρεπε να φέρουν από μια καρύδα την επομένη.
Well, not quite, because the task allocator didn't know when a customer was going to drop a box of eggs, couldn't predict when some crazy kid was going to knock over a display, or when the local high school decided that everybody needed to bring in coconuts the next day.
(Γέλια)
(Laughter)
Η αποδοτικότητα λειτουργεί καλά όταν μπορείς να προβλέψεις ακριβώς τι πρόκειται να χρειαστείς. Αλλά όταν προκύπτει μια ανωμαλία ή κάτι το απρόβλεπτο -- παιδιά, πελάτες, καρύδες -- η αποδοτικότητα δεν μπορεί πια να σε βοηθήσει.
Efficiency works really well when you can predict exactly what you're going to need. But when the anomalous or unexpected comes along -- kids, customers, coconuts -- well, then efficiency is no longer your friend.
Αυτό έχει γίνει ένα πολύ σοβαρό ζήτημα, η ικανότητα δηλαδή να αντιμετωπίζεις κάτι το απρόβλεπτο, γιατί το απρόβλεπτο τείνει να γίνει ο κανόνας. Γι' αυτόν τον λόγο και οι ειδικοί και όσοι κάνουν προβλέψεις διστάζουν να προβλέψουν για πάνω από 400 μέρες μακριά. Γιατί; Γιατί τα τελευταία 20 ή 30 χρόνια, ο κόσμος, που ήταν πολύπλοκος, έγινε πολυσύνθετος -- που σημαίνει ότι ναι, υπάρχουν μοτίβα, αλλά δεν επαναλαμβάνονται τακτικά. Σημαίνει ότι πολύ μικρές αλλαγές μπορεί να έχουν δυσανάλογες συνέπειες. Και σημαίνει ότι η εξειδίκευση δεν θα είναι πάντα αρκετή, γιατί το σύστημα μεταλλάσσεται υπερβολικά γρήγορα.
This has become a really crucial issue, this ability to deal with the unexpected, because the unexpected is becoming the norm. It's why experts and forecasters are reluctant to predict anything more than 400 days out. Why? Because over the last 20 or 30 years, much of the world has gone from being complicated to being complex -- which means that yes, there are patterns, but they don't repeat themselves regularly. It means that very small changes can make a disproportionate impact. And it means that expertise won't always suffice, because the system just keeps changing too fast.
Αυτό λοιπόν συνεπάγεται ότι υπάρχει ένα μεγάλο μερίδιο στον κόσμο που ακυρώνει τις προγνώσεις σήμερα. Γι' αυτό και η Τράπεζα της Αγγλίας λέει ότι ναι, θα υπάρξει και άλλη κρίση, αλλά δεν γνωρίζουμε γιατί ή πότε. Ξέρουμε ότι η κλιματική αλλαγή είναι πραγματικότητα, αλλά δεν μπορούμε να προβλέψουμε πού θα ξεσπάσουν δασικές πυρκαγιές, και δεν ξέρουμε ποιες βιομηχανίες πρόκειται να πλημμυρίσουν. Είναι ο λόγος που οι εταιρείες αιφνιδιάζονται όταν τα πλαστικά καλαμάκια, οι σακούλες και το εμφιαλωμένο νερό μετατρέπονται από είδη πρώτης ανάγκης σε απόβλητα εν μία νυκτί και που μπερδεύονται όταν μια αλλαγή στα κοινωνικά ήθη μετατρέπει τους κορυφαίους, σε παρίες και τους συναδέλφους, σε απόκληρους: ανεξάντλητη αβεβαιότητα. Σε ένα περιβάλλον που αντιτίθεται τόσο πολύ στα προγνωστικά, η αποδοτικότητα όχι μόνο δεν μας βοηθά. Υπονομεύει και φθείρει την ικανότητά προσαρμογής και ανταπόκρισής μας.
So what that means is that there's a huge amount in the world that kind of defies forecasting now. It's why the Bank of England will say yes, there will be another crash, but we don't know why or when. We know that climate change is real, but we can't predict where forest fires will break out, and we don't know which factories are going to flood. It's why companies are blindsided when plastic straws and bags and bottled water go from staples to rejects overnight, and baffled when a change in social mores turns stars into pariahs and colleagues into outcasts: ineradicable uncertainty. In an environment that defies so much forecasting, efficiency won't just not help us, it specifically undermines and erodes our capacity to adapt and respond.
Αν λοιπόν η αποδοτικότητα δεν είναι πια η κατευθυντήρια αρχή μας, πώς πρέπει να υποδεχτούμε το μέλλον; Τι είδους νοοτροπία πρόκειται όντως να μας βοηθήσει; Τι είδους ταλέντα πρέπει οπωσδήποτε να υπερασπιστούμε; Νομίζω πως, εκεί που παλιά δίναμε έμφαση στην διαχείριση με χρονική ακρίβεια, τώρα πρέπει να σκεφτόμαστε για το μήπως και συμβεί, να προετοιμαζόμαστε για γεγονότα που είναι σε γενικές γραμμές βέβαια αλλά παραμένουν, πιο συγκεκριμένα, ασαφή.
So if efficiency is no longer our guiding principle, how should we address the future? What kind of thinking is really going to help us? What sort of talents must we be sure to defend? I think that, where in the past we used to think a lot about just in time management, now we have to start thinking about just in case, preparing for events that are generally certain but specifically remain ambiguous.
Ένα παράδειγμα είναι η Συνεργασία για Επιδημική Ετοιμότητα, CEPI. Ξέρουμε πως στο μέλλον θα ξεσπάσουν περισσότερες επιδημίες, αλλά δεν γνωρίζουμε πού ή πότε ή τι. Επομένως δεν μπορούμε να σχεδιάσουμε. Αλλά μπορούμε να προετοιμαστούμε. Η CEPI αναπτύσσει πολλαπλά εμβόλια για περισσότερες ασθένειες, γνωρίζοντας ότι δεν μπορεί να προβλέψει ποια εμβόλια θα λειτουργήσουν ή ποιες ασθένειες όντως θα ξεσπάσουν. Κάποια από τα εμβόλια δε θα χρησιμοποιηθούν ποτέ. Αυτό είναι μη αποδοτικό. Είναι όμως μια στιβαρή λύση, γιατί παρέχει περισσότερες επιλογές, και σημαίνει πως δεν εξαρτόμαστε από μία μόνο τεχνολογική λύση. Η επιδημική ετοιμότητα βασίζεται επίσης πολύ σε άτομα που γνωρίζουν και εμπιστεύονται το ένα το άλλο. Οι σχέσεις αυτές, όμως, θέλουν χρόνο να αναπτυχθούν, και ο χρόνος είναι πάντα λιγοστός όταν ξεσπά μια επιδημία. Η CEPI λοιπόν αναπτύσσει σχέσεις, φιλίες και συμμαχίες τώρα γνωρίζοντας πως κάποιες από αυτές μπορεί ποτέ να μην ενεργοποιηθούν. Αυτό είναι μη αποδοτικό, πιθανώς και σπατάλη χρόνου, αλλά είναι ένα θεμέλιο.
One example of this is the Coalition for Epidemic Preparedness, CEPI. We know there will be more epidemics in future, but we don't know where or when or what. So we can't plan. But we can prepare. So CEPI's developing multiple vaccines for multiple diseases, knowing that they can't predict which vaccines are going to work or which diseases will break out. So some of those vaccines will never be used. That's inefficient. But it's robust, because it provides more options, and it means that we don't depend on a single technological solution. Epidemic responsiveness also depends hugely on people who know and trust each other. But those relationships take time to develop, time that is always in short supply when an epidemic breaks out. So CEPI is developing relationships, friendships, alliances now knowing that some of those may never be used. That's inefficient, a waste of time, perhaps, but it's robust.
Βλέπουμε στιβαρή σκέψη και στις οικονομικές υπηρεσίες. Στο παρελθόν, οι τράπεζες διέθεταν πολύ λιγότερο κεφάλαιο από όσο είναι υποχρεωμένες σήμερα, γιατί η διατήρηση τόσο μικρού κεφαλαίου, η υπερβολικά αποδοτική διαχείρισή του, είναι αυτό που έκανε τις τράπεζες τόσο εύθραυστες εξαρχής. Το να διαθέτεις περισσότερο κεφάλαιο φαίνεται και είναι μη αποδοτικό. Αλλά είναι στιβαρό, γιατί προστατεύει το οικονομικό σύστημα από εκπλήξεις.
You can see robust thinking in financial services, too. In the past, banks used to hold much less capital than they're required to today, because holding so little capital, being too efficient with it, is what made the banks so fragile in the first place. Now, holding more capital looks and is inefficient. But it's robust, because it protects the financial system against surprises.
Χώρες που αντιμετωπίζουν με σοβαρότητα την κλιματική αλλαγή ξέρουν πως πρέπει να υιοθετήσουν πολλαπλές λύσεις, περισσότερες μορφές ανανεώσιμης ενέργειας, όχι μόνο μία. Οι πιο προηγμένες χώρες δουλεύουν χρόνια τώρα, αλλάζοντας τα συστήματα υδροδότησης, τροφοδότησης και ιατρικής περίθαλψης, γιατί αναγνωρίζουν ότι όταν θα έχουν σίγουρες προβλέψεις, θα είναι πιθανώς ήδη πολύ αργά.
Countries that are really serious about climate change know that they have to adopt multiple solutions, multiple forms of renewable energy, not just one. The countries that are most advanced have been working for years now, changing their water and food supply and healthcare systems, because they recognize that by the time they have certain prediction, that information may very well come too late.
Η ίδια τακτική ταιριάζει και στη μάχη του εμπορίου, και πολλές χώρες όντως πράττουν έτσι. Αντί να έχουν έναν κύριο μεγάλο εμπορικό συνεργάτη, προσπαθούν να τα έχουν καλά με όλους, γιατί ξέρουν πως δεν μπορούν να προβλέψουν ποιες αγορές μπορεί ξαφνικά να αποσταθεροποιηθούν. Η διαπραγμάτευση τέτοιων συμφωνιών παίρνει χρόνο και κοστίζει, αλλά είναι θεμέλιο γιατί η οικονομία τους εντέλει προστατεύεται καλύτερα από οικονομικά σοκ. Είναι μια τακτική προσφιλής ιδίως σε μικρές χώρες που ξέρουν πως ποτέ δεν θα έχουν τη δύναμη να παίρνουν αποφάσεις, οπότε καλύτερα να έχουν πολλούς φίλους. Αλλά αν είναι κανείς παγιδευμένος σε έναν οργανισμό ακόμα εγκλωβισμένος στον μύθο της αποδοτικότητας, πώς ξεκινά να τον αλλάξει; Δοκιμάστε μερικά πειράματα.
You can take the same approach to trade wars, and many countries do. Instead of depending on a single huge trading partner, they try to be everybody's friends, because they know they can't predict which markets might suddenly become unstable. It's time-consuming and expensive, negotiating all these deals, but it's robust because it makes their whole economy better defended against shocks. It's particularly a strategy adopted by small countries that know they'll never have the market muscle to call the shots, so it's just better to have too many friends. But if you're stuck in one of these organizations that's still kind of captured by the efficiency myth, how do you start to change it? Try some experiments.
Στην Ολλανδία, η ιατρική φροντίδα κατ' οίκον λειτουργούσε όπως τα σούπερ μάρκετ: τυποποιημένη και καθοδηγούμενη εργασία με το λεπτό: εννιά λεπτά τη Δευτέρα, εφτά την Τετάρτη, οχτώ λεπτά την Παρασκευή. Και οι νοσηλευτές το μισούσαν. Ένας νοσηλευτής, ο Γιος ντε Μπλοκ, πρότεινε ένα πείραμα. Μιας και κάθε ασθενής διαφέρει, και δεν ξέρουμε ακριβώς τι θα χρειαστούν, γιατί δεν αφήνουμε απλώς τους νοσηλευτές να αποφασίσουν;
In the Netherlands, home care nursing used to be run pretty much like the supermarket: standardized and prescribed work to the minute: nine minutes on Monday, seven minutes on Wednesday, eight minutes on Friday. The nurses hated it. So one of them, Jos de Blok, proposed an experiment. Since every patient is different, and we don't quite know exactly what they'll need, why don't we just leave it to the nurses to decide?
Μοιάζει παράτολμο;
Sound reckless?
(Γέλια)
(Laughter)
(Χειροκρότημα)
(Applause)
Στο πείραμα αυτό, ο Γιος διαπίστωσε ότι οι ασθενείς ανέκαμπταν στον μισό χρόνο, και τα κόστη μειώθηκαν κατά 30 τοις εκατό. Όταν τον ρώτησα τι τον ξάφνιασε σε αυτό το πείραμα, γέλασε και είπε, «Κοίτα, δεν φανταζόμουν ότι θα ήταν τόσο εύκολη μια τόσο μεγάλη βελτίωση, γιατί δεν είναι κάτι που μπορείς να ξέρεις ή να προβλέψεις καθισμένος σε ένα γραφείο ή σε μια οθόνη». Η σκέψη αυτή από τη νοσηλευτική εξαπλώθηκε σε όλη την Ολλανδία και σε όλο τον κόσμο. Αλλά σε κάθε καινούρια χώρα ξεκινά με πειράματα, γιατί κάθε μέρος διαφέρει ανεπαίσθητα και απρόβλεπτα.
In his experiment, Jos found the patients got better in half the time, and costs fell by 30 percent. When I asked Jos what had surprised him about his experiment, he just kind of laughed and he said, "Well, I had no idea it could be so easy to find such a huge improvement, because this isn't the kind of thing you can know or predict sitting at a desk or staring at a computer screen." So now this form of nursing has proliferated across the Netherlands and around the world. But in every new country it still starts with experiments, because each place is slightly and unpredictably different.
Ασφαλώς και δεν πετυχαίνουν όλα τα πειράματα. Ο Γιος δοκίμασε μια παρόμοια προσέγγιση στην πυροσβεστική υπηρεσία και διαπίστωσε ότι δε λειτουργούσε γιατί η υπηρεσία ήταν πολύ συγκεντρωτική. Τα αποτυχημένα πειράματα μοιάζουν μη αποδοτικά, ωστόσο είναι συχνά ο μόνος τρόπος να δεις πώς λειτουργεί ο πραγματικός κόσμος. Τώρα το δοκιμάζει με δασκάλους. Τέτοια πειράματα απαιτούν δημιουργικότητα και περίσσιο θάρρος.
Of course, not all experiments work. Jos tried a similar approach to the fire service and found it didn't work because the service is just too centralized. Failed experiments look inefficient, but they're often the only way you can figure out how the real world works. So now he's trying teachers. Experiments like that require creativity and not a little bravery.
Στην Αγγλία -- ήμουν έτοιμη να πω Ηνωμένο Βασίλειο, αλλά στην Αγγλία --
In England -- I was about to say in the UK, but in England --
(Γέλια)
(Laughter)
(Χειροκρότημα)
(Applause)
στην Αγγλία, η πρωτοπόρος ομάδα ράγκμπι, ή μια έστω από αυτές, είναι οι Σάρασινς. Ο μάνατζερ και ο προπονητής τους κατάλαβαν πως όλη η φυσική προπόνηση και η εξάσκηση βασισμένη σε δεδομένα έχουν γίνει γενικευμένα. Πράγματι, όλες οι ομάδες κάνουν ακριβώς το ίδιο. Πήραν λοιπόν το ρίσκο με ένα πείραμα. Πήραν όλη την ομάδα, ακόμα και κατά την αγωνιστική περίοδο, σε ταξίδια για σκι, και σε κοινωνικά προγράμματα στο Σικάγο. Ήταν κάτι ακριβό, απαιτούσε χρόνο, και θα μπορούσε να είναι επικίνδυνο να βάλεις ένα σωρό παίκτες ράγκμπι σε μια πίστα σκι, σωστά;
In England, the leading rugby team, or one of the leading rugby teams, is Saracens. The manager and the coach there realized that all the physical training they do and the data-driven conditioning that they do has become generic; really, all the teams do exactly the same thing. So they risked an experiment. They took the whole team away, even in match season, on ski trips and to look at social projects in Chicago. This was expensive, it was time-consuming, and it could be a little risky putting a whole bunch of rugby players on a ski slope, right?
(Γέλια)
(Laughter)
Αυτό που διαπίστωσαν ήταν ότι οι παίκτες επέστρεψαν με ανανεωμένους δεσμούς αφοσίωσης και αλληλεγγύης. Και τώρα, όταν είναι στο γήπεδο υπό μεγάλη πίεση, επιδεικνύουν αυτό που ο μάνατζερ αποκαλεί «πουάζ» -- μια ακλόνητη, αμετακίνητη αφοσίωση ο ένας στον άλλο. Οι αντίπαλοι εντυπωσιάζονται από αυτό, αλλά είναι ακόμα τόσο προσκολλημένοι στην αποδοτικότητα για να το δοκιμάσουν.
But what they found was that the players came back with renewed bonds of loyalty and solidarity. And now when they're on the pitch under incredible pressure, they manifest what the manager calls "poise" -- an unflinching, unwavering dedication to each other. Their opponents are in awe of this, but still too in thrall to efficiency to try it.
Σε μια τεχνολογική εταιρεία στο Λονδίνο, τη Verve, η διευθύνων σύμβουλος μετράει οτιδήποτε κινείται, αλλά δεν μπορούσε να βρει κάτι που να κάνει τη διαφορά στην παραγωγικότητα της εταιρείας της. Κατέστρωσε ένα πείραμα που αποκαλεί «Εβδομάδα Αγάπης»: για μια ολόκληρη εβδομάδα κάθε υπάλληλος πρέπει να ψάξει για πραγματικά έξυπνα, βοηθητικά, ευφάνταστα πράγματα που κάνει κάποιος ομόλογός του, να το εντοπίσει και να το τιμήσει. Χρειάζεται πάρα πολύ χρόνος και προσπάθεια, πολλοί άνθρωποι θα θεωρούσαν πως τους αποσπά. Αλλά όντως κινητοποιεί την επιχείρηση και κάνει όλη την εταιρεία πιο παραγωγική.
At a London tech company, Verve, the CEO measures just about everything that moves, but she couldn't find anything that made any difference to the company's productivity. So she devised an experiment that she calls "Love Week": a whole week where each employee has to look for really clever, helpful, imaginative things that a counterpart does, call it out and celebrate it. It takes a huge amount of time and effort; lots of people would call it distracting. But it really energizes the business and makes the whole company more productive.
Ετοιμότητα, χτίσιμο συνεργασιών, φαντασία, πειράματα, θάρρος -- σε μια απρόβλεπτη εποχή, αυτές είναι σημαντικές πηγές ανθεκτικότητας και δύναμης. Δεν είναι αποδοτικά, αλλά μας δίνουν ατελείωτη ικανότητα για προσαρμογή, παραλλαγή και εφευρετικότητα. Και όσο λιγότερα ξέρουμε για το μέλλον, τόσο περισσότερο πρόκειται να χρειαστούμε αυτές τις τεράστιες πηγές ανθρώπινων, ατιθάσευτων, απρόβλεπτων ικανοτήτων.
Preparedness, coalition-building, imagination, experiments, bravery -- in an unpredictable age, these are tremendous sources of resilience and strength. They aren't efficient, but they give us limitless capacity for adaptation, variation and invention. And the less we know about the future, the more we're going to need these tremendous sources of human, messy, unpredictable skills.
Αλλά με την αυξανόμενη εξάρτησή μας από την τεχνολογία, ξεπουλάμε τις ικανότητες αυτές. Κάθε φορά που καταφεύγουμε στην τεχνολογία για να μας κατευθύνει σε μια απόφαση ή επιλογή ή για να ερμηνεύσουμε πώς νιώθει κάποιος ή για να μας καθοδηγήσει σε μια συζήτηση, αναθέτουμε στη μηχανή αυτό που μπορούσαμε, μπορούμε να κάνουμε μόνοι μας, και είναι μια ακριβή ανταλλαγή. Όσο περισσότερο αφήνουμε τις μηχανές να σκέφτονται για μας, τόσο λιγότερο μπορούμε να σκεφτόμαστε μόνοι μας. Όσο περισσότερο --
But in our growing dependence on technology, we're asset-stripping those skills. Every time we use technology to nudge us through a decision or a choice or to interpret how somebody's feeling or to guide us through a conversation, we outsource to a machine what we could, can do ourselves, and it's an expensive trade-off. The more we let machines think for us, the less we can think for ourselves. The more --
(Χειροκρότημα)
(Applause)
Όσο περισσότερο χρόνο ξοδεύουν οι γιατροί κοιτώντας ψηφιακά ιατρικά αρχεία, τόσο λιγότερο περνούν με τους ασθενείς. Όσο περισσότερο χρησιμοποιούμε εφαρμογές για την ανατροφή παιδιών, τόσο λιγότερο ξέρουμε τα παιδιά μας. Όσο είμαστε με άτομα που είναι αναμενόμενο και προγραμματισμένο να συμπαθούμε, τόσο λιγότερο μπορούμε να συνδεθούμε με όσους διαφέρουν από εμάς. Και όσο λιγότερη συμπόνια χρειαζόμαστε, τόση λιγότερη επιδεικνύουμε.
The more time doctors spend staring at digital medical records, the less time they spend looking at their patients. The more we use parenting apps, the less we know our kids. The more time we spend with people that we're predicted and programmed to like, the less we can connect with people who are different from ourselves. And the less compassion we need, the less compassion we have.
Αυτό που προσπαθούν να καταφέρουν όλες αυτές οι τεχνολογίες είναι να επιβάλουν ένα τυποποιημένο μοντέλο μιας προβλέψιμης πραγματικότητας σε έναν κόσμο που είναι απεριόριστα αναπάντεχος. Τι μένει εκτός; Όσα δεν μπορούν να μετρηθούν -- που είναι ό,τι ακριβώς έχει σημασία.
What all of these technologies attempt to do is to force-fit a standardized model of a predictable reality onto a world that is infinitely surprising. What gets left out? Anything that can't be measured -- which is just about everything that counts.
(Χειροκρότημα)
(Applause)
Η αυξημένη εξάρτησή μας από την τεχνολογία κινδυνεύει να μας κάνει λιγότερο ικανούς, πιο ευάλωτους στη βαθιά και αυξανόμενη πολυπλοκότητα του πραγματικού κόσμου.
Our growing dependence on technology risks us becoming less skilled, more vulnerable to the deep and growing complexity of the real world.
Τώρα, όσο αναλογιζόμουν τα όρια του άγχους και τις αναταραχές που ξέρουμε πως θα χρειαστεί να αντιμετωπίσουμε, πήγα και συνάντησα αρκετούς διευθύνοντες συμβούλους των οποίων οι επιχειρήσεις πέρασαν από υπαρξιακές κρίσεις, όταν παραπάτησαν στο χείλος της κατάρρευσης. Ήταν ειλικρινείς, σπαραχτικές συζητήσεις. Πολλοί άντρες έκλαψαν ανασύροντας τις αναμνήσεις. Οπότε τους ρώτησα: «Τι σας κράτησε όρθιους σε αυτό;»
Now, as I was thinking about the extremes of stress and turbulence that we know we will have to confront, I went and I talked to a number of chief executives whose own businesses had gone through existential crises, when they teetered on the brink of collapse. These were frank, gut-wrenching conversations. Many men wept just remembering. So I asked them: "What kept you going through this?"
Και όλοι έδωσαν την ίδια απάντηση. «Δεν ήταν τα δεδομένα ή η τεχνολογία», είπαν. «Ήταν οι φίλοι και οι συνάδελφοί μου που με στήριξαν».
And they all had exactly the same answer. "It wasn't data or technology," they said. "It was my friends and my colleagues who kept me going."
Ένας πρόσθεσε, «Ήταν περίπου αντίστροφο της εργολαβικής οικονομίας».
One added, "It was pretty much the opposite of the gig economy."
Όταν όμως πήγα και μίλησα με μια ομάδα νέων, ανερχόμενων διευθυντών, και τους ρώτησα, «Ποιοι είναι οι φίλοι σας στο γραφείο;» Και με κοίταξαν με κενό βλέμμα.
But then I went and I talked to a group of young, rising executives, and I asked them, "Who are your friends at work?" And they just looked blank.
«Δεν υπάρχει χρόνος».
"There's no time."
«Είναι πολύ απασχολημένοι».
"They're too busy."
«Δεν είναι αποδοτικό».
"It's not efficient."
Και απόρησα, ποιος θα τους δώσει φαντασία, και αντοχή και θάρρος όταν έρθουν οι δυσκολίες;
Who, I wondered, is going to give them imagination and stamina and bravery when the storms come?
Όποιος προσπαθεί να σας πει ότι γνωρίζει το μέλλον προσπαθεί απλώς να το ελέγξει, ένα ψευδές είδος έκδηλου πεπρωμένου. Η σκληρότερη, βαθύτερη αλήθεια είναι ότι το μέλλον είναι αχαρτογράφητο, δεν μπορούμε να το προβλέψουμε μέχρι να έρθει.
Anyone who tries to tell you that they know the future is just trying to own it, a spurious kind of manifest destiny. The harder, deeper truth is that the future is uncharted, that we can't map it till we get there.
Αλλά είναι εντάξει αυτό, γιατί έχουμε τόση φαντασία -- αν τη χρησιμοποιήσουμε. Έχουμε βαθιά ταλέντα εφευρετικότητας και εξερεύνησης -- αν τα αξιοποιήσουμε. Είμαστε αρκετά γενναίοι για να εφευρίσκουμε όσα δεν έχουμε ξαναδεί. Αν χάσουμε αυτές τις ικανότητες, είμαστε έρμαια. Αλλά αν τις βελτιώσουμε και τις αναπτύξουμε, μπορούμε να έχουμε όποιο μέλλον επιλέξουμε.
But that's OK, because we have so much imagination -- if we use it. We have deep talents of inventiveness and exploration -- if we apply them. We are brave enough to invent things we've never seen before. Lose those skills, and we are adrift. But hone and develop them, we can make any future we choose.
Σας ευχαριστώ.
Thank you.
(Χειροκρότημα)
(Applause)