Наскоро лидерският екип на американска верига супермаркети реши, че бизнесът им има нужда от подобряване на ефикасността. Следователно те възторжено приветстваха своята дигитална трансформация. Екипите, отговарящи за месото, зеленчуците и хляба бяха разтурени и заместени от алгоритмичен разпределител на задачи. И в момента, вместо хората да работят заедно, всеки един служител отива, записва се, поставя му се задача, той я изпълнява, и се връща за още. Това е научен мениджмънт на стероиди, стандартизиране и разпределяне на труда. Наистина страшно ефективно.
Recently, the leadership team of an American supermarket chain decided that their business needed to get a lot more efficient. So they embraced their digital transformation with zeal. Out went the teams supervising meat, veg, bakery, and in came an algorithmic task allocator. Now, instead of people working together, each employee went, clocked in, got assigned a task, did it, came back for more. This was scientific management on steroids, standardizing and allocating work. It was super efficient.
Е, не съвсем, защото разпределителят на задачи не знаел кога някой клиент ще изпусне кутия с яйца, не можел да предвиди и кога някое непослушно дете ще събори някой стелаж, или пък кога местната гимназия ще реши, че всеки трябва да донесе кокосов орех на следващия ден.
Well, not quite, because the task allocator didn't know when a customer was going to drop a box of eggs, couldn't predict when some crazy kid was going to knock over a display, or when the local high school decided that everybody needed to bring in coconuts the next day.
(Смях)
(Laughter)
Ефикасността работи наистина много добре, когато можеш да предвидиш точно от какво ще имаш нужда. Но когато се появи аномалия или нещо неочаквано - деца, клиенти, кокосови орехи... Е, тогава вече ефикасността вече не е наш приятел.
Efficiency works really well when you can predict exactly what you're going to need. But when the anomalous or unexpected comes along -- kids, customers, coconuts -- well, then efficiency is no longer your friend.
Това се е превърнало в проблем от основна важност, тази способност да се справяме с неочакваното, защото неочакваното се превръща в нормата. Ето защо експертите не желаят да прогнозират каквото и да било за повече от 400 дена напред. Защо ли? Защото през последните 20-30 години, голяма част от света се превърна от сложен в комплексен, което значи, че да - има дадени модели, но те не се повтарят често. Това значи, че много малки промени могат да окажат непропорционално влияние. Това също значи и, че знанията няма да бъдат достатъчно, тъй като системата продължава твърде бързо да се променя.
This has become a really crucial issue, this ability to deal with the unexpected, because the unexpected is becoming the norm. It's why experts and forecasters are reluctant to predict anything more than 400 days out. Why? Because over the last 20 or 30 years, much of the world has gone from being complicated to being complex -- which means that yes, there are patterns, but they don't repeat themselves regularly. It means that very small changes can make a disproportionate impact. And it means that expertise won't always suffice, because the system just keeps changing too fast.
Следователно това означава, че има твърде много неща по света, които в момента не се поддават на предсказване. Ето защо Английската централна банка ще каже: "Да, ще има и друг срив, но ние не знаем защо или кога.'' Знаем, че промените в климата са факт, но не можем да предвидим къде ще избухнат горски пожари и не знаем точно кои предприятия ще бъдат наводнени. Ето защо компаниите са ударени изневиделица, когато пластмасови сламки, торбички и вода в бутилки се превръщат от основен продукт в брак само за една нощ, и поразени, когато промяната в социалните нрави превръща звездите в парии и колегите в изгнаници: неизкоренима несигурност В околна среда, която не се поддава на прогнози, ефективността не само няма да ни помогне, точно тя подкопава нашата способност да се адаптираме.
So what that means is that there's a huge amount in the world that kind of defies forecasting now. It's why the Bank of England will say yes, there will be another crash, but we don't know why or when. We know that climate change is real, but we can't predict where forest fires will break out, and we don't know which factories are going to flood. It's why companies are blindsided when plastic straws and bags and bottled water go from staples to rejects overnight, and baffled when a change in social mores turns stars into pariahs and colleagues into outcasts: ineradicable uncertainty. In an environment that defies so much forecasting, efficiency won't just not help us, it specifically undermines and erodes our capacity to adapt and respond.
Така че, ако ефективността вече не е нашият водещ принцип, то как трябва да подходим към бъдещето? Какъв начин на мислене наистина би ни помогнал? Кой вид умения трябва да се уверим, че защитаваме? Смятам, че както в миналото мислехме много само за мениджмънт ,,точно навреме'', сега трябва да започнем да мислим ,,просто за всеки случай'', да се подготвим за събития, които в общи линии е сигурно, че ще се случат, но остават конкретно нееднозначни.
So if efficiency is no longer our guiding principle, how should we address the future? What kind of thinking is really going to help us? What sort of talents must we be sure to defend? I think that, where in the past we used to think a lot about just in time management, now we have to start thinking about just in case, preparing for events that are generally certain but specifically remain ambiguous.
Такъв пример е да речем,Обединението за епидемична подготвеност (ОЕП). Добре знаем, че ще има все повече епидемии в бъдеще, но не знаем къде, кога или какво. Следователно няма как да планираме. Но поне можем да се подготвим. ОЕП разработва много ваксини за различни болести, знаейки че не може да се предвиди кои от тях ще дадат резултат или какви епидемии ще избухнат. Така че някои от тези ваксини никога няма да бъдат ползвани. Това е неефикасно. Но е сигурно, защото осигурява повече възможности, и показва, че ние не сме зависими от едно единствено технологично решение. Реакцията при епидемия също зависи от хора, които се познават и разчитат един на друг. Обаче за развиването на такива взаимоотношения трябва време, време, което никога не стига, когато се разрази епидемия. ОЕП в момента се фокусират върху развиването на приятелски взаимоотношения, знаейки, че някои от тях никога няма да бъдат използвани. Това е неефективно и може би е загуба на време, но е сигурно.
One example of this is the Coalition for Epidemic Preparedness, CEPI. We know there will be more epidemics in future, but we don't know where or when or what. So we can't plan. But we can prepare. So CEPI's developing multiple vaccines for multiple diseases, knowing that they can't predict which vaccines are going to work or which diseases will break out. So some of those vaccines will never be used. That's inefficient. But it's robust, because it provides more options, and it means that we don't depend on a single technological solution. Epidemic responsiveness also depends hugely on people who know and trust each other. But those relationships take time to develop, time that is always in short supply when an epidemic breaks out. So CEPI is developing relationships, friendships, alliances now knowing that some of those may never be used. That's inefficient, a waste of time, perhaps, but it's robust.
Можем да видим, също така, това мислене, приложено във финансовите услуги. В миналото банките имаха много по-малък капитал в наличност, отколкото днес се изисква от тях, защото ниската наличност на капитал, и прекалено ефективното боравене с него, са нещата, които направиха банките така уязвими, на първо място. Значи, притежаването на по-голям капитал изглежда и е неефективно. Но е сигурно, защото той предпазва финансовата система от изненади.
You can see robust thinking in financial services, too. In the past, banks used to hold much less capital than they're required to today, because holding so little capital, being too efficient with it, is what made the banks so fragile in the first place. Now, holding more capital looks and is inefficient. But it's robust, because it protects the financial system against surprises.
Страните, които се отнасят сериозно към климатичните промени знаят,че ще трябва да намерят много повече решения на проблема, многообразни форми на възобновима енергия, а не само една. По-напредналите държави работят върху това вече много години, променят начините си на снабдяване с вода и храна, както и здравеопазването си, защото виждат, че докато стигнат до сигурно предположение, тази информация може вече да е закъсняла.
Countries that are really serious about climate change know that they have to adopt multiple solutions, multiple forms of renewable energy, not just one. The countries that are most advanced have been working for years now, changing their water and food supply and healthcare systems, because they recognize that by the time they have certain prediction, that information may very well come too late.
Можем да подходим по същия начин към търговията, и много страни го правят. Вместо да зависят от един гигантски търговски партньор, те се опитват да бъдат приятели с всички, защото знаят,че няма как да се предвиди кои пазари могат изведнъж да станат нестабилни. Всичко това отнема време и пари, договарянето на всички тези сделки, но е сигурно, защото то прави икономиката им по-добре защитена от сривове. Тази стратегия се прилага най-вече от по-малки страни, които знаят, че никога няма да имат пазарната мощ да определят правилата, така че, е по-добре просто да имаш повече приятели. Но ако си принуден да си част от една от организациите, които са все още заслепени от мита за ефективността, как можеш да започнеш да я променяш? Опитай с няколко експеримента.
You can take the same approach to trade wars, and many countries do. Instead of depending on a single huge trading partner, they try to be everybody's friends, because they know they can't predict which markets might suddenly become unstable. It's time-consuming and expensive, negotiating all these deals, but it's robust because it makes their whole economy better defended against shocks. It's particularly a strategy adopted by small countries that know they'll never have the market muscle to call the shots, so it's just better to have too many friends. But if you're stuck in one of these organizations that's still kind of captured by the efficiency myth, how do you start to change it? Try some experiments.
В Холандия, домашните здравни грижи били управлявани като супермаркета: работа по даден стандарт и график до точната минута: 9 минути в понеделник, 7 минути в сряда, 8 минути в петък. Медицинските сестри ненавиждали това. Така, един от тях, мъж на име Джос де Блок, предложил експеримент. Тъй като всеки пациент е различен, и ние не знаем точно от какво ще се нуждае, защо просто не оставим на медицинските сестри да решават?
In the Netherlands, home care nursing used to be run pretty much like the supermarket: standardized and prescribed work to the minute: nine minutes on Monday, seven minutes on Wednesday, eight minutes on Friday. The nurses hated it. So one of them, Jos de Blok, proposed an experiment. Since every patient is different, and we don't quite know exactly what they'll need, why don't we just leave it to the nurses to decide?
Звучи безразсъдно?
Sound reckless?
(Смях)
(Laughter)
(Аплодисменти)
(Applause)
В своя експеримент Джос открил,че пациентите подобрили състоянието си за два пъти-по кратко време, и това довело до намаляване на разходите с 30 процента. Когато попитах Джос кое от експеримента го е изненадало, той се засмя и каза: "Ами нямах идея, че ще бъде толкова лесно да видим такова голямо подобрение, защото това не е от нещата, които можеш да узнаеш или да предвидиш, докато си седиш на бюрото или си се вторачил в екрана на компютъра." Сега тази форма на сестрински грижи се разпространява в Холандия и по целия свят. Но във всяка нова страна, всичко все още стартира с експерименти, защото всяко място е непредвидимо различно.
In his experiment, Jos found the patients got better in half the time, and costs fell by 30 percent. When I asked Jos what had surprised him about his experiment, he just kind of laughed and he said, "Well, I had no idea it could be so easy to find such a huge improvement, because this isn't the kind of thing you can know or predict sitting at a desk or staring at a computer screen." So now this form of nursing has proliferated across the Netherlands and around the world. But in every new country it still starts with experiments, because each place is slightly and unpredictably different.
Разбира се, не всички експерименти проработват. Джос опитал да подходи по същия начин към пожарната, но открил, че не става, тъй като е твърде централизирана. Провалените експерименти може да изглеждат неефективни, но често те са единственият начин да открием как е устроен истинският свят. Така че, сега той пробва с учителите. Експерименти като тези изискват креативност, и немалко смелост.
Of course, not all experiments work. Jos tried a similar approach to the fire service and found it didn't work because the service is just too centralized. Failed experiments look inefficient, but they're often the only way you can figure out how the real world works. So now he's trying teachers. Experiments like that require creativity and not a little bravery.
В Англия -- щях да кажа Обединеното кралство, но в Англия --
In England -- I was about to say in the UK, but in England --
(Смях)
(Laughter)
(Аплодисменти)
(Applause)
В Англия, водещият ръгби отбор или един от водещите ръгби отбори. е Сарацен. Мениджърът и треньорът осъзнали, че всичките физически тренировки и подобряването на формата основано на факти, които правят е станало стандартно; наистина, всички отбори правят едно и също. Така те решили да рискуват с експеримент. Завели целия отбор, въпреки че било през пиковия за тях сезон, на ски ваканция и да разглеждат социални проекти в Чикаго. Това било скъпо отнемало време и можело да бъде малко рисковано, да пуснеш цяла сюрия ръгбисти на една ски писта, нали?
In England, the leading rugby team, or one of the leading rugby teams, is Saracens. The manager and the coach there realized that all the physical training they do and the data-driven conditioning that they do has become generic; really, all the teams do exactly the same thing. So they risked an experiment. They took the whole team away, even in match season, on ski trips and to look at social projects in Chicago. This was expensive, it was time-consuming, and it could be a little risky putting a whole bunch of rugby players on a ski slope, right?
(Смях)
(Laughter)
Но това, което те открили било, че играчите се върнали с подновени чувства на лоялност и солидарност един към друг. И сега когато са на игрището под огромно напрежение, те проявяват това, което мениджърът нарича "присъствие" - непрекъсната, непоколебима всеотдайност един към друг. Това предизвиква страхопочитание у опонентите им, но те все още са твърде запленени от ефективността, за да опитат.
But what they found was that the players came back with renewed bonds of loyalty and solidarity. And now when they're on the pitch under incredible pressure, they manifest what the manager calls "poise" -- an unflinching, unwavering dedication to each other. Their opponents are in awe of this, but still too in thrall to efficiency to try it.
В технологичната компания ,,Върв" в Лондон, изпълнителният директор измерва почти всяко нещо, което се движи, но не успява да открие нищо, което да допринесе за някаква промяна в продуктивността на компанията. Така че разработва експеримент, който нарича ,,Седмица на обичта": цяла една седмица, в която всеки служител трябва да търси умни, полезни и с творческа замисъл неща, които прави някой друг, да разкаже за тях и да ги почете. Това отнема много време и усилия, много хора биха го нарекли дори разсейващо. Но всъщност е наистина стимулиращо бизнеса и подпомага продуктивността на цялата компания.
At a London tech company, Verve, the CEO measures just about everything that moves, but she couldn't find anything that made any difference to the company's productivity. So she devised an experiment that she calls "Love Week": a whole week where each employee has to look for really clever, helpful, imaginative things that a counterpart does, call it out and celebrate it. It takes a huge amount of time and effort; lots of people would call it distracting. But it really energizes the business and makes the whole company more productive.
Подготовка, изграждане на коалиции, въображение, експерименти, смелост- в непредсказуеми времена, това са наистина значими източници на устойчивост и сила. Те не са ефективни, но ни дават безгранична способност за адаптация, разнообразие и изобретателност. И колкото по-малко знаем за бъдещето, толкова повече ще се нуждаем от тези значими източници на човешки, хаотични, непредвидими умения.
Preparedness, coalition-building, imagination, experiments, bravery -- in an unpredictable age, these are tremendous sources of resilience and strength. They aren't efficient, but they give us limitless capacity for adaptation, variation and invention. And the less we know about the future, the more we're going to need these tremendous sources of human, messy, unpredictable skills.
Но с нарасването на нашата зависимост от технологиите, ние източваме активите на тези умения. Всеки път когато използваме технологиите да ни помогнат във взимането на решение, в правенето на избор или в това да интерпретираме как някой се чувства, или пък да ни помогнат да проведем разговор, ние разчитаме на машини за нещо, което всъщност можем сами, и това е наистина една скъпа замяна. Колкото повече позволяваме на машините да мислят вместо нас, толкова по-малко мислим ние. Колкото повече-
But in our growing dependence on technology, we're asset-stripping those skills. Every time we use technology to nudge us through a decision or a choice or to interpret how somebody's feeling or to guide us through a conversation, we outsource to a machine what we could, can do ourselves, and it's an expensive trade-off. The more we let machines think for us, the less we can think for ourselves. The more --
(Аплодисменти)
(Applause)
Колкото повече време лекарите прекарват в преглеждане на дигитални картони, толкова по-малко време прекарват в преглеждане на пациентите си. Колкото повече използваме интернет приложения за родители, толкова по-малко опознаваме своите деца. Колкото повече време прекарваме с хората, които сме програмирани да харесваме, толкова по-малко контактуваме с хора, различни от нас. И колкото по-малко съчувствие ни трябва, толкова по-малко съчувствие имаме.
The more time doctors spend staring at digital medical records, the less time they spend looking at their patients. The more we use parenting apps, the less we know our kids. The more time we spend with people that we're predicted and programmed to like, the less we can connect with people who are different from ourselves. And the less compassion we need, the less compassion we have.
Със всичките тези технологични експерименти се опитваме насила да приложим стандартизиран модел за някаква предвидима реалност върху свят, който непрекъснато ни изненадва. Какво обаче се губи? Всяко нещо, което не може да бъде измерено - което е всъщност всяко нещо, което е от значение.
What all of these technologies attempt to do is to force-fit a standardized model of a predictable reality onto a world that is infinitely surprising. What gets left out? Anything that can't be measured -- which is just about everything that counts.
(Аплодисменти)
(Applause)
Растящата ни зависимост от технологиите ни поставя в риск от това да станем по-малко опитни, по-уязвими към дълбоката и нарастваща сложност на истинския свят.
Our growing dependence on technology risks us becoming less skilled, more vulnerable to the deep and growing complexity of the real world.
Мислех си за крайностите на стреса и турболентността, с които знаем, че един ден ще трябва да се борим. Отидох и говорих с няколко изпълнителни директори, чийто бизнес е преминал през екзистенциални кризи, когато са били на косъм от рухване. Това бяха откровени, смущаващи разговори. Много от мъжете се разплакаха, само като си припомняха. Така че, ги попитах: "Какво ви помагаше да преживеете това?"
Now, as I was thinking about the extremes of stress and turbulence that we know we will have to confront, I went and I talked to a number of chief executives whose own businesses had gone through existential crises, when they teetered on the brink of collapse. These were frank, gut-wrenching conversations. Many men wept just remembering. So I asked them: "What kept you going through this?"
И всички те дадоха един и същи отговор. "Не бяха данните, нито технологиите"- казаха те. "Приятелите и колегите ми бяха тези, които ми помагаха да продължа."
And they all had exactly the same answer. "It wasn't data or technology," they said. "It was my friends and my colleagues who kept me going."
Един от тях добави: "Общо взето, беше обратното на гиг икономиката."
One added, "It was pretty much the opposite of the gig economy."
Но след това отидох и разговарях с група млади, развиващи се мениджъри, и ги попитах: "Кои са приятелите ти в работата?" И те ме поглеждаха неразбиращо.
But then I went and I talked to a group of young, rising executives, and I asked them, "Who are your friends at work?" And they just looked blank.
"Няма време."
"There's no time."
"Твърде заети са."
"They're too busy."
"Не е ефективно."
"It's not efficient."
Аз се зачудих, кой ще им даде въображение, издръжливост и смелост, когато дойдат бурите?
Who, I wondered, is going to give them imagination and stamina and bravery when the storms come?
Всеки, който се опитва да ви каже, че познава бъдещето просто се опитва да го притежава, фалшив вид ясна съдба. По-трудната за приемане, по-дълбока истина е, че бъдещето не е предначертано, че не можем да го начераем без да сме стигнали до там.
Anyone who tries to tell you that they know the future is just trying to own it, a spurious kind of manifest destiny. The harder, deeper truth is that the future is uncharted, that we can't map it till we get there.
Но това не е проблем, защото имаме толкова въображение- ако го използваме. Притежаваме огромен талант на изобретателност и откривателство- само ако ги прилагаме. Достатъчно смели сме да изобретим неща, които никой никога не е виждал. Загубим ли тези умения, ние оставаме без посока. Но, ако ги развиваме, можем създадем каквото си искаме бъдеще.
But that's OK, because we have so much imagination -- if we use it. We have deep talents of inventiveness and exploration -- if we apply them. We are brave enough to invent things we've never seen before. Lose those skills, and we are adrift. But hone and develop them, we can make any future we choose.
Благодаря ви!
Thank you.
(Аплодисменти)
(Applause)