في الآونة الأخيرة، فريق القيادة في سلسلة سوبر ماركت الأمريكية قرروا أن أعمالهم بحاجة للحصول على أكثر فعالية. لذلك تبنوا تحولهم الرقمي بحماس. خرجت الفرق المشرفة على اللحوم و الخضار و المخبز وجاء في خوارزمية تخصيص المهام. حاليا، بدل من أن يعمل الناس معا، يذهب كل موظف، يقطع مسافة السباق في أمرا ما ، يحصل على مهمة، ينفذها، يرجع لأكثر من ذلك. كان هذا إدارة علمية على المنشطات، توحيد وتخصيص العمل. كانت فائقة الكفاءة.
Recently, the leadership team of an American supermarket chain decided that their business needed to get a lot more efficient. So they embraced their digital transformation with zeal. Out went the teams supervising meat, veg, bakery, and in came an algorithmic task allocator. Now, instead of people working together, each employee went, clocked in, got assigned a task, did it, came back for more. This was scientific management on steroids, standardizing and allocating work. It was super efficient.
حسنا، ليس إلى حدا كبير لأن القائم بمهمة المخصص لم يكن يعلم عندما يقوم العميل بإسقاط علبة من البيض، لا يمكن التكهن متى كان بعض الأطفال الأشقياء يضربون الشاشة ، أو متى قررت المدرسة الثانوية المحلية أن الجميع بحاجة لجلب جوز الهند في اليوم التالي.
Well, not quite, because the task allocator didn't know when a customer was going to drop a box of eggs, couldn't predict when some crazy kid was going to knock over a display, or when the local high school decided that everybody needed to bring in coconuts the next day.
(ضحك...)
(Laughter)
تعمل الكفاءة بشكل جيد حقا متى يمكنك التنبؤبما ستحتاج إليه بالظبط. ولكن عندما يأتي الشاذ أو غير متوقع الأطفال والعملاء وجوز الهند حسنًا، لم تعد الكفاءة صديقك.
Efficiency works really well when you can predict exactly what you're going to need. But when the anomalous or unexpected comes along -- kids, customers, coconuts -- well, then efficiency is no longer your friend.
لقد أصبحت هذه قضية حاسمة حقا، هذه القدرة على التعامل مع ما هو غير متوقع، لأن ما هو غير متوقع أصبح هو القاعدة. لهذا السبب يحجم الخبراء والمتنبئون عن توقع أي شيء أكثر من 400 يوم. لماذا؟ لأنه على مدى 20 أو 30 سنة الماضية، لم يعد العالم معقدا كما كان عليه لكونها معقدة مما يعني أنه نعم، هناك أنماط، لكنها لا تكرر نفسها بانتظام. وهذا يعني أن التغييرات الصغيرة جدًا يمكن أن تحدث تأثيرًا غير متناسب. وهذا يعني أن الخبرة لن تكفي دائمًا، لأن النظام لا يزال يتغير بسرعة كبيرة.
This has become a really crucial issue, this ability to deal with the unexpected, because the unexpected is becoming the norm. It's why experts and forecasters are reluctant to predict anything more than 400 days out. Why? Because over the last 20 or 30 years, much of the world has gone from being complicated to being complex -- which means that yes, there are patterns, but they don't repeat themselves regularly. It means that very small changes can make a disproportionate impact. And it means that expertise won't always suffice, because the system just keeps changing too fast.
ماذا يعني ذلك هو أن هناك كمية كبيرة في العالم هذا النوع من تحدي التنبؤ الآن. لهذا السبب سيقول بنك إنجلترا نعم، سيكون هناك انهيار آخر، لكننا لا نعرف لماذا أو متى. نحن نعلم أن تغير المناخ حقيقي، لكن لا يمكننا التنبؤ بالمكان الذي ستندلع فيه حرائق الغابات، ونحن لا نعرف أي المصانع سوف تغمر. هذا هو السبب في أن الشركات مظللة عندما القش البلاستيك والحقائب والمياه المعبأة في زجاجات تنتقل من المواد الغذائية للرفض بين عشية وضحاها وتحدث ارتباك عند التغير في الأعراف الاجتماعية يحول النجوم إلى منبوذين والزملاء إلى منبوذين: عدم اليقين لا ينضب. في بيئة تتحدى الكثير من التنبؤات، الكفاءة لن تساعدنا فقط , بشكل خاص إنها تقوض وتقلص قدرتنا على التكيف والاستجابة.
So what that means is that there's a huge amount in the world that kind of defies forecasting now. It's why the Bank of England will say yes, there will be another crash, but we don't know why or when. We know that climate change is real, but we can't predict where forest fires will break out, and we don't know which factories are going to flood. It's why companies are blindsided when plastic straws and bags and bottled water go from staples to rejects overnight, and baffled when a change in social mores turns stars into pariahs and colleagues into outcasts: ineradicable uncertainty. In an environment that defies so much forecasting, efficiency won't just not help us, it specifically undermines and erodes our capacity to adapt and respond.
لذلك إذا لم تعد الكفاءة هي مبدأنا التوجيهي، كيف يجب أن نتعامل مع المستقبل؟ ما نوع التفكير الذي سيساعدنا حقًا؟ أي نوع من المواهب يجب أن نكون متأكدين من الدفاع عنها؟ أعتقد ذلك ، حيث كنا في الماضي نفكر كثيرًا في إدارة الوقت فقط، الآن علينا أن نبدأ في التفكير فقط في حالة، التحضير للأحداث المؤكدة بشكل عام ولكن على وجه التحديد تبقى غامضة.
So if efficiency is no longer our guiding principle, how should we address the future? What kind of thinking is really going to help us? What sort of talents must we be sure to defend? I think that, where in the past we used to think a lot about just in time management, now we have to start thinking about just in case, preparing for events that are generally certain but specifically remain ambiguous.
مثال على ذلك هو التحالف من أجل التأهب الوبائي، CEPI نحن نعلم أنه سيكون هناك المزيد من الأوبئة في المستقبل، لكننا لا نعرف أين أو متى أو ماذا. لذلك لا يمكننا التخطيط لكن يمكننا الاستعداد. لذلك تطوير CEPI اللقاحات المتعددة لأمراض متعددة، مع العلم أنهم لا يستطيعون التنبؤ باللقاحات التي ستعمل أو الأمراض التي سوف تندلع. لذلك لن يتم استخدام بعض هذه اللقاحات. ذلك غير فعال لكنها قوية، لأنه يوفر المزيد من الخيارات ، وهذا يعني أننا لا نعتمد على حل تكنولوجي واحد. يعتمد استجابة الوباء أيضا بشكل كبير على الناس الذين يعرفون ويثقون في بعضهم البعض. لكن تلك العلاقات تحتاج إلى وقت لتطويرها، الوقت الذي نكون فيه دائما في نقص من الامدادات عندما يتفشى الوباء. لذا CEPI تطور العلاقات، والصداقات، والتحالفات الآن مع العلم أن بعض من هؤلاء قد لا يستخدم أبدا. ربما هذا غير فعال، مضيعة للوقت، لكنها قوية،
One example of this is the Coalition for Epidemic Preparedness, CEPI. We know there will be more epidemics in future, but we don't know where or when or what. So we can't plan. But we can prepare. So CEPI's developing multiple vaccines for multiple diseases, knowing that they can't predict which vaccines are going to work or which diseases will break out. So some of those vaccines will never be used. That's inefficient. But it's robust, because it provides more options, and it means that we don't depend on a single technological solution. Epidemic responsiveness also depends hugely on people who know and trust each other. But those relationships take time to develop, time that is always in short supply when an epidemic breaks out. So CEPI is developing relationships, friendships, alliances now knowing that some of those may never be used. That's inefficient, a waste of time, perhaps, but it's robust.
يمكنك أن ترى تفكيرًا قويًا في الخدمات المالية أيضًا. في الماضي، كانت البنوك تحتفظ برأس مال أقل بكثير مما هو مطلوب منهم اليوم، لأن الاحتفاظ برأس مال قليل للغاية، له فعالية كثيرة، هو ما جعل البنوك هشة للغاية في المقام الأول. الآن، يبدو و يكون عقد المزيد من رأس المال أمرا غير فعال. لكنه قوي، لأنه يحمي النظام المالي من المفاجآت.
You can see robust thinking in financial services, too. In the past, banks used to hold much less capital than they're required to today, because holding so little capital, being too efficient with it, is what made the banks so fragile in the first place. Now, holding more capital looks and is inefficient. But it's robust, because it protects the financial system against surprises.
البلدان التي هي جادة حقا بشأن تغير المناخ أعلم أن عليهم تبني حلول متعددة، أشكال متعددة من الطاقة المتجددة، ليس فقط واحد. البلدان الأكثر تقدماً تعمل منذ سنوات، تغيير إمدادات المياه والغذاء وأنظمة الرعاية الصحية، لأنهم يدركون أنه بحلول الوقت عندما يكون لديهم بعض التنبؤ، قد تأتي هذه المعلومات بعد فوات الأوان.
Countries that are really serious about climate change know that they have to adopt multiple solutions, multiple forms of renewable energy, not just one. The countries that are most advanced have been working for years now, changing their water and food supply and healthcare systems, because they recognize that by the time they have certain prediction, that information may very well come too late.
يمكنك اتباع نفس النهج تجاه الحروب التجارية، والعديد من البلدان تفعل ذلك بدلاً من الاعتماد على شريك تجاري ضخم واحد، يحاولون أن يكونوا أصدقاء الجميع، لأنهم يعرفون أنهم لا يستطيعون التنبؤ الأسواق التي قد تصبح فجأة غير مستقرة. التفاوض على كل هذه الصفقات يستغرق وقتا طويلا و مكلف، لكنها قوية، لأنه يجعل اقتصادها كله دافع بشكل أفضل ضد الصدمات. إنها بشكل خاص استراتيجية تتبناها الدول الصغيرة الذين يعرفون أنهم لن يكون لديهم مطلقًا قوة السوق لاستدعاء الطلقات، لذلك من الأفضل أن يكون لديك الكثير من الأصدقاء. ولكن إذا كنت عالقًا في إحدى هذه المنظمات هذا لا يزال نوع من القبض على أسطورة الكفاءة، كيف تبدأ في تغييره؟ جرب بعض التجارب.
You can take the same approach to trade wars, and many countries do. Instead of depending on a single huge trading partner, they try to be everybody's friends, because they know they can't predict which markets might suddenly become unstable. It's time-consuming and expensive, negotiating all these deals, but it's robust because it makes their whole economy better defended against shocks. It's particularly a strategy adopted by small countries that know they'll never have the market muscle to call the shots, so it's just better to have too many friends. But if you're stuck in one of these organizations that's still kind of captured by the efficiency myth, how do you start to change it? Try some experiments.
في هولندا، تمريض الرعاية المنزلية الذي يتم تشغيله يشبه إلى حد كبير السوبر ماركت: عمل موحد وموصف للحظة، تماما، تسع دقائق يوم الاثنين، سبع دقائق يوم الأربعاء، ثماني دقائق يوم الجمعة. يكرهون الممرضات ذلك. لذلك واحد منهم ، خوسيه دي بلوك، اقترح تجربة. حيث أن كل مريض مختلف، ونحن لا نعرف بالضبط ما سوف يحتاجون إليه، لماذا لا نترك الأمر للممرضات فقط؟
In the Netherlands, home care nursing used to be run pretty much like the supermarket: standardized and prescribed work to the minute: nine minutes on Monday, seven minutes on Wednesday, eight minutes on Friday. The nurses hated it. So one of them, Jos de Blok, proposed an experiment. Since every patient is different, and we don't quite know exactly what they'll need, why don't we just leave it to the nurses to decide?
الصوت المتهور؟
Sound reckless?
(ضحك...)
(Laughter)
(تصفيق)
(Applause)
وجد جوس في تجربته أن المرضى أصبحوا أفضل في نصف الوقت، وانخفضت التكاليف بنسبة 30 في المئة. عندما سألت جوس ما الذي فاجأه بتجربته، فقط ضحك وقال، "حسنا، لم يكن لدي أي فكرة أنه يمكن أن يكون سهلا لإيجاد مثل هذا التحسن الكبير، لأن هذا ليس من النوع الذي يمكنك معرفته أو التنبؤ به الجلوس على مكتب أو التحديق على شاشة الكمبيوتر." حتى الآن انتشر هذا النوع من التمريض في جميع أنحاء هولندا وحول العالم. ولكن في كل بلد جديد لا يزال يبدأ هذا النوع من التمريض بالتجارب، لأن كل مكان مختلف قليلاً و لا يمكن توقعه.
In his experiment, Jos found the patients got better in half the time, and costs fell by 30 percent. When I asked Jos what had surprised him about his experiment, he just kind of laughed and he said, "Well, I had no idea it could be so easy to find such a huge improvement, because this isn't the kind of thing you can know or predict sitting at a desk or staring at a computer screen." So now this form of nursing has proliferated across the Netherlands and around the world. But in every new country it still starts with experiments, because each place is slightly and unpredictably different.
بالطبع، لا تنجح كل التجارب. حاول جوس اتباع نهج مماثل لخدمة الإطفاء ووجد أنها لا تعمل لأن الخدمة مركزية للغاية. التجارب الفاشلة تبدو غير فعالة، لكنهم غالبًا الطريقة الوحيدة التي يمكنك من خلالهم معرفة كيف يعمل العالم الحقيقي. حتى الآن يحاول المعلمين. مثل هذه التجارب تتطلب الإبداع وليس القليل من الشجاعة.
Of course, not all experiments work. Jos tried a similar approach to the fire service and found it didn't work because the service is just too centralized. Failed experiments look inefficient, but they're often the only way you can figure out how the real world works. So now he's trying teachers. Experiments like that require creativity and not a little bravery.
في إنجلترا .. كنت على وشك أن أقول في المملكة المتحدة، ولكن في انكلترا
In England -- I was about to say in the UK, but in England --
(ضحك...)
(Laughter)
تصفيق
(Applause)
في إنجلترا، فريق الرجبي الرائد، و أحد فرق الرحبي الرائدة هو الساراسين. أدرك المدير والمدرب أن كل التدريب البدني الذي يفعلونه والتعامل مع البيانات التي يفعلونها قد أصبح عام؛ حقا ، كل الفرق تفعل الشيء نفسه بالضبط. لذلك خاطروا بتجربة. أخذوا الفريق بأكمله بعيدا، حتى في موسم المباريات، في رحلات التزلج ولإلقاء نظرة على المشاريع الاجتماعية في شيكاغو. كان هذا باهظ الثمن، كان مضيعة للوقت، ويمكن أن يكون محفوف بالمخاطر قليلا وضع مجموعة كاملة من لاعبي لعبة الركبي على منحدر تزلج، اليس كذلك؟
In England, the leading rugby team, or one of the leading rugby teams, is Saracens. The manager and the coach there realized that all the physical training they do and the data-driven conditioning that they do has become generic; really, all the teams do exactly the same thing. So they risked an experiment. They took the whole team away, even in match season, on ski trips and to look at social projects in Chicago. This was expensive, it was time-consuming, and it could be a little risky putting a whole bunch of rugby players on a ski slope, right?
(ضحك...)
(Laughter)
ولكن ما وجدوه هو أن اللاعبين عادوا مع تجدد روابط الولاء والتضامن. والآن عندما يكونون على أرض الملعب تحت ضغط لا يصدق، يظهرون ما يسميه المدير "اتزان" التفاني الثابت الذي لا يتزعزع لبعضهم البعض، خصومهم في رهبة من هذا، ولكن بشكل قليل جدا لا يزال التمسك بالكفاءة لمحاولة ذلك.
But what they found was that the players came back with renewed bonds of loyalty and solidarity. And now when they're on the pitch under incredible pressure, they manifest what the manager calls "poise" -- an unflinching, unwavering dedication to each other. Their opponents are in awe of this, but still too in thrall to efficiency to try it.
في شركة تقنية في لندن، Verve، يقيس الرئيس التنفيذي كل شيء يتحرك فقط، لكن هذا لم يحدث أي فرق في إنتاجية الشركة. لذا ابتكرت تجربة أطلقت عليها "أسبوع الحب": أسبوع كامل حيث يتعين على كل موظف أن يبحث عن أشياء تتمتع بالذكاء حقا، وخيالية، ومفيدة التي النظير يتمتع بها، نسميها ونحتفل بها. يستغرق قدرا كبيرا من الوقت والجهد. الكثير من الناس سوف يسميها تشتيت الانتباه. لكنه ينشط حقا الأعمال ويجعل الشركة بأكملها أكثر إنتاجية.
At a London tech company, Verve, the CEO measures just about everything that moves, but she couldn't find anything that made any difference to the company's productivity. So she devised an experiment that she calls "Love Week": a whole week where each employee has to look for really clever, helpful, imaginative things that a counterpart does, call it out and celebrate it. It takes a huge amount of time and effort; lots of people would call it distracting. But it really energizes the business and makes the whole company more productive.
الاستعداد، بناء التحالفات، الخيال، التجارب، شجاعة في عصر لا يمكن التنبؤ به، هذه هي مصادر هائلة من المرونة والقوة. أنها ليست فعالة، لكنها تعطينا قدرة لا حدود لها للتكيف والتباين والاختراع، وكلما قلت معرفتنا حول المستقبل، كلما كنا بحاجة إلى هذه المصادر الهائلة من المهارات البشرية، الفوضوية، لا يمكن التنبؤ بها.
Preparedness, coalition-building, imagination, experiments, bravery -- in an unpredictable age, these are tremendous sources of resilience and strength. They aren't efficient, but they give us limitless capacity for adaptation, variation and invention. And the less we know about the future, the more we're going to need these tremendous sources of human, messy, unpredictable skills.
ولكن في اعتمادنا المتزايد على التكنولوجيا، نحن نجرد أصول تلك المهارات. في كل مرة نستخدم التكنولوجيا تدفعنا من خلال قرار أو خيار، أو لتفسير كيف شعور شخص ما أو لإرشادنا خلال محادثة، نحن نستعين بمصادر خارجية لآلة وما نستطيع فعله هناك، يمكن أن نفعله بانفسنا، وإنها مفاضلة مكلفة. كلما تركنا الآلات تفكر فينا، قلت إمكانيتنا في التفكر في أنفسنا. كلما...
But in our growing dependence on technology, we're asset-stripping those skills. Every time we use technology to nudge us through a decision or a choice or to interpret how somebody's feeling or to guide us through a conversation, we outsource to a machine what we could, can do ourselves, and it's an expensive trade-off. The more we let machines think for us, the less we can think for ourselves. The more --
(تصفيق)
(Applause)
كلما قضى الأطباء في التحديق في السجلات الطبية الرقمية، قل الوقت الذي يقضونه في النظر إلى مرضاهم. كلما استخدمنا تطبيقات الأبوة والأمومة، قلت معرفتنا في أطفالنا. كلما قضينا وقتًا أطول مع أشخاص توقعناهم و نبرمجهم من أجل الاعجاب، كلما قل التواصل مع أشخاص مختلفين عن شخصياتنا. واقل عاطفة نحتاجها، هي أقل عاطفة نمتلكها.
The more time doctors spend staring at digital medical records, the less time they spend looking at their patients. The more we use parenting apps, the less we know our kids. The more time we spend with people that we're predicted and programmed to like, the less we can connect with people who are different from ourselves. And the less compassion we need, the less compassion we have.
ما تحاول كل هذه التقنيات أن تقوم به هو إحتواء القوة على نموذج موحد لواقع يمكن التنبؤ به على عالم مفاجئ بلا حدود. ما الذي يتم استبعاده؟ أي شيء لا يمكن قياسه وهو تقريبا كل شيء مهم.
What all of these technologies attempt to do is to force-fit a standardized model of a predictable reality onto a world that is infinitely surprising. What gets left out? Anything that can't be measured -- which is just about everything that counts.
(تصفيق)
(Applause)
إعتمادنا المتزايد على التكنولوجيا يخاطرنا بأن نصبح أقل مهارة، كلما كنا غير محصن قادنا ذلك إلى التعقيد العميق والمتزايد في العالم الواقعيّ
Our growing dependence on technology risks us becoming less skilled, more vulnerable to the deep and growing complexity of the real world.
الآن، بينما كنت أفكر في أقصى درجات التوتر و الاضطراب أننا نعلم أنه سوف نضطر إلى المواجهة، ذهبت وتحدثت مع عدد من الرؤساء التنفيذيين الذين مرت أعمالهم التجارية بأزمات وجودية، عندما تتأرجح على شفا الانهيار. كانت هذه المحادثات صريحة بكى كثير من الرجال بمجرد تذكرذلك. لذلك سألتهم: "ما الذي جعلك تمر بهذا؟"
Now, as I was thinking about the extremes of stress and turbulence that we know we will have to confront, I went and I talked to a number of chief executives whose own businesses had gone through existential crises, when they teetered on the brink of collapse. These were frank, gut-wrenching conversations. Many men wept just remembering. So I asked them: "What kept you going through this?"
وكان لديهم جميعا نفس الإجابة بالضبط. وقالوا "لم تكن البيانات أو التكنولوجيا." "لقد كان أصدقائي وزملائي الذين جعلوني أبقى و أستمر ".
And they all had exactly the same answer. "It wasn't data or technology," they said. "It was my friends and my colleagues who kept me going."
وأضاف أحدهم: "لقد كان إلى حد كبير عكس من اضطراب الاقتصاد."
One added, "It was pretty much the opposite of the gig economy."
ولكن بعد ذلك ذهبت وتحدثت مع مجموعة من المديرين التنفيذيين الشباب ، وسألتهم. "من هم أصدقاؤك في العمل؟" و فقط نظروا الي بصمت.
But then I went and I talked to a group of young, rising executives, and I asked them, "Who are your friends at work?" And they just looked blank.
"لا يوجد وقت."
"There's no time."
"أنهم مُنهمكين جداً."
"They're too busy."
"إنه أمر غير فعّال."
"It's not efficient."
تساءلت، من الذي سيمنحهم الخيال والقدرة على التحمل والشجاعة عندما تأتي العواصف؟
Who, I wondered, is going to give them imagination and stamina and bravery when the storms come?
أي شخص يحاول أن يخبرك أنه يعرف المستقبل تحاول فقط امتلاكه، نوع زائف من مصير واضح. الحقيقة الأصعب والأعمق هي أن المستقبل مجهول، أننا لا نستطيع تعيينه حتى نصل إلى هناك.
Anyone who tries to tell you that they know the future is just trying to own it, a spurious kind of manifest destiny. The harder, deeper truth is that the future is uncharted, that we can't map it till we get there.
لكن لا مشكلة في ذلك، لأن لدينا الكثير من الخيال.. إذا قمنا باستخدامه. لدينا مواهب عميقة من الإبداع والاستكشاف.. إذا طبقناها نحن شجعان بدرجة كافية لاختراع أشياء لم نرها من قبل. فقدان هذه المهارات، ونحن بلا هدف. ولكن شحذها وتطويرها، يمكننا من صناعة أي مستقبل نختاره.
But that's OK, because we have so much imagination -- if we use it. We have deep talents of inventiveness and exploration -- if we apply them. We are brave enough to invent things we've never seen before. Lose those skills, and we are adrift. But hone and develop them, we can make any future we choose.
شكراً جزيلاً.
Thank you.
(تصفيق)
(Applause)