An evolutionary biologist at Purdue University named William Muir studied chickens. He was interested in productivity -- I think it's something that concerns all of us -- but it's easy to measure in chickens because you just count the eggs. (Laughter) He wanted to know what could make his chickens more productive, so he devised a beautiful experiment. Chickens live in groups, so first of all, he selected just an average flock, and he let it alone for six generations. But then he created a second group of the individually most productive chickens -- you could call them superchickens -- and he put them together in a superflock, and each generation, he selected only the most productive for breeding.
Một nhà sinh học về thuyết tiến hóa tại đại học Purdue tên là William Muir nghiên cứu về loài gà. Ông đã quan tâm đến sự sinh sản... Tôi nghĩ đó là những gì mà tất cả chúng ta đều quan tâm... nhưng rất dễ đo lường trong đàn gà bởi vì chúng ta chỉ cần đếm lấy số trứng. (Tiếng cười) Ông ta muốn biết cái gì có thể làm cho gà của ông đẻ trứng nhiều hơn, vì thế ông đã thử nghiệm một cách rất hay. Do gà sống theo đàn, nên trước hết, ông chỉ chọn 1 đàn trung bình, và ông để chúng một mình trong 6 thế hệ. Nhưng sau khi ông tạo ra nhóm thứ hai gồm những con gà có mức sinh sản tốt nhất... bạn có thể gọi chúng là "siêu gà", và ông ấy tập hợp chúng lại thành 1 siêu nhóm, và mỗi thế hế, ông chọn ra cá thể có năng suất cao nhất để lấy giống.
After six generations had passed, what did he find? Well, the first group, the average group, was doing just fine. They were all plump and fully feathered and egg production had increased dramatically. What about the second group? Well, all but three were dead. They'd pecked the rest to death. (Laughter) The individually productive chickens had only achieved their success by suppressing the productivity of the rest.
Sau 6 thế hệ, ông đã phát hiện điều gì? Nhóm mắn đẻ nhất, tức nhóm thường, hoạt động tốt. Chúng tròn trịa và đầy đủ lông lá và năng suất trứng đã tăng 1 cách đáng kể. Còn nhóm còn lại thì sao? Các con gà đều chết hết chỉ còn ba con. Chúng mổ những con còn lại cho đến chết. (Tiếng cười) Những chú gà sinh sản tốt được chọn ra chỉ đạt được thành công của chúng bằng cách đàn áp sự sinh sản của các cá thể còn lại.
Now, as I've gone around the world talking about this and telling this story in all sorts of organizations and companies, people have seen the relevance almost instantly, and they come up and they say things to me like, "That superflock, that's my company." (Laughter) Or, "That's my country." Or, "That's my life."
Bây giờ, khi tôi đã đi khắp thế giới diễn thuyết và kể câu chuyện này cho nhiều tổ chức và công ty khác nhau, mọi người đêu nhìn thấy sự liên hệ ngay lập tức, và họ đến với tôi và họ nói những điều đại loại như, "Nhóm siêu gà đó, đó là công ty của tôi." (Tiếng cười) Hoặc là, "Đó là quê tôi." Hoặc, "Đó là cuộc sống của tôi."
All my life I've been told that the way we have to get ahead is to compete: get into the right school, get into the right job, get to the top, and I've really never found it very inspiring. I've started and run businesses because invention is a joy, and because working alongside brilliant, creative people is its own reward. And I've never really felt very motivated by pecking orders or by superchickens or by superstars. But for the past 50 years, we've run most organizations and some societies along the superchicken model. We've thought that success is achieved by picking the superstars, the brightest men, or occasionally women, in the room, and giving them all the resources and all the power. And the result has been just the same as in William Muir's experiment: aggression, dysfunction and waste. If the only way the most productive can be successful is by suppressing the productivity of the rest, then we badly need to find a better way to work and a richer way to live. (Applause)
Suốt đời tôi luôn được dạy rằng muốn thăng tiến ta phải cạnh tranh: phải vào học đúng trường, phải chọn đúng việc, giành lấy chức cao, và tôi thật sự chưa bao giờ thấy lời khuyên này truyền cảm cả. Tôi bắt đầu kinh doanh bởi vì phát kiến điều mới là 1 niềm vui, và bởi vì được làm việc chung với những con người tài năng, sáng tạo tự nó là 1một phần thưởng rồi. Và tôi chưa bao giờ cảm thấy có động lực bởi quyền lực hoặc bởi những siêu gà, hoặc bởi những ngôi sao. Nhưng trong suốt 50 năm qua, chúng ta đã vận hành hầu hết các tổ chức và một số xã hội theo mô hình siêu gà. Chúng ta đã nghĩ rằng thành công đạt được bằng cách chọn những ngôi sao, những người đàn ông thông minh nhất, hoặc đôi khi là phụ nữ, và giao cho họ tất cả nguồi tài chính, tất cả quyền hạn. Và kết quả thì y như nghiên cứu của Ngài William Muir: tính hung dữ, loạn chức năng và sự tàn phá Nếu như cách duy nhất để đạt được năng suất cao là bằng cách đàn áp năng suất của các con còn lại, thì chúng ta rất rất cần phải tìm ra 1 cách làm việc tốt hơn và 1 cách sống đẹp đẽ hơn. (Vỗ tay)
So what is it that makes some groups obviously more successful and more productive than others? Well, that's the question a team at MIT took to research. They brought in hundreds of volunteers, they put them into groups, and they gave them very hard problems to solve. And what happened was exactly what you'd expect, that some groups were very much more successful than others, but what was really interesting was that the high-achieving groups were not those where they had one or two people with spectacularly high I.Q. Nor were the most successful groups the ones that had the highest aggregate I.Q. Instead, they had three characteristics, the really successful teams. First of all, they showed high degrees of social sensitivity to each other. This is measured by something called the Reading the Mind in the Eyes Test. It's broadly considered a test for empathy, and the groups that scored highly on this did better. Secondly, the successful groups gave roughly equal time to each other, so that no one voice dominated, but neither were there any passengers. And thirdly, the more successful groups had more women in them. (Applause) Now, was this because women typically score more highly on the Reading the Mind in the Eyes Test, so you're getting a doubling down on the empathy quotient? Or was it because they brought a more diverse perspective? We don't really know, but the striking thing about this experiment is that it showed what we know, which is some groups do better than others, but what's key to that is their social connectedness to each other.
Vậy cái gì làm cho 1 số nhóm hiển nhiên thành công hơn và đạt năng suất cao hơn những nhóm khác? Đó chính là đề tài một nhóm sinh viên ở đại học MIT nghiên cứu. Họ tập hợp hàng trăm tình nguyện viên, chia họ vào các nhóm và cho họ giải các phép toán rất hóc búa. Và điều xảy ra rất chính xác với những gì các bạn mong chờ, một số nhóm đã thành công hơn rất nhiều những nhóm khác, nhưng điều thật sự thú vị là những nhóm đạt thành tựu cao không phải là những nhóm mà họ có 1 hoặc 2 người với chỉ số IQ cao đặc biệt. Cũng không phải những nhóm thành công là những nhóm có chỉ số IQ cộng lại cao nhất. Thay vào đó, những đội thật sự thành công có ba đặc điểm. Đầu tiên, họ cho thấy mức độ nhạy cảm xã hội cao đối với người khác. Điều này được đo bởi bài kiểm tra "Khả năng đọc ý nghĩ từ mắt". Đó là bài kiểm tra sự đồng cảm được công nhận rộng rãi. và những nhóm đạt điểm cao trong bài kiểm tra đã làm việc tốt hơn. Thứ hai, các nhóm thành công dành thời gian gần đồng đều cho thành viên vì thế không có chức cao nhất, và cũng không có người nàohoàn toàn lếp vế. Và thứ 3, những nhóm thành công hơn đều có nhiều phụ nữ hơn. (Vỗ tay) Điều này bởi vì phụ nữ thường đạt điểm cao trong bài "Khả năng đọc ý nghĩ từ mắt", vậy là, ta có thể nhân đôi năng suất nhờ điểm số đồng cảm cao ư? Hay ta phải nhận thêm các thành viên đa dạng hơn? Chúng ta thật sự ko biết được, nhưng điều nổi bật của kinh nghiệm này là nó đã cho thấy những điều đã biết, có những nhóm làm tốt hơn những nhóm khác, bài học chính yếu là sự kết nối xã hội của họ với những người khác.
So how does this play out in the real world? Well, it means that what happens between people really counts, because in groups that are highly attuned and sensitive to each other, ideas can flow and grow. People don't get stuck. They don't waste energy down dead ends.
Vậy điều này diễn ra như thế nào trong thế giới thực? Những gì xảy ra giữa con người với nhau khá quan trọng bởi vì trong những nhóm có sẵn sự hòa hợp và nhạy cảm với nhau, những ý tưởng mới có thể tuôn trào và phát triển. Mọi người không bị bế tắc. Họ không phải lãng phí năng lượng.
An example: Arup is one of the world's most successful engineering firms, and it was commissioned to build the equestrian center for the Beijing Olympics. Now, this building had to receive two and a half thousand really highly strung thoroughbred horses that were coming off long-haul flights, highly jet-lagged, not feeling their finest. And the problem the engineer confronted was, what quantity of waste to cater for? Now, you don't get taught this in engineering school -- (Laughter) -- and it's not really the kind of thing you want to get wrong, so he could have spent months talking to vets, doing the research, tweaking the spreadsheet. Instead, he asked for help and he found someone who had designed the Jockey Club in New York. The problem was solved in less than a day. Arup believes that the culture of helpfulness is central to their success.
Một ví dụ: Arup là 1 trong số những công ty kỹ thuật thành công bậc nhất, và nó được giao nhiệm vụ để xây dựng trung tâm đua ngựa cho Olympics Bắc Kinh. Giờ đây, tòa nhà này đã phải tiếp nhận 2500 chú ngựa thuần chủng dễ bị kích động sau các chuyến bay đường dài, choáng váng vì lệch múi giờ, trong tình trạng sức khỏe không tốt. Và vấn đề các kỹ sư phải đối mặt là, Lượng phân sẽ phục vụ cho cái gì đây? Bạn không được dạy về điều này trong trường kỹ thuật đâu... (Tiếng cười) và nó thật sự không phải là thứ mà bạn muốn tính sai, vì thế ông dành nhiều tháng nghiên cứu, nói chuyện với các bác sĩ thú y, tinh chỉnh các bảng tính. Thay vào đó, ông nhờ sự giúp đỡ và ông đã tìm thấy người đã thiết kế câu loặc bộ Jockey ở New York. Vấn đề được giải quyết chưa đến một ngày. Arup tin rằng năn hóa giúp đỡ là cội rễ của thành công.
Now, helpfulness sounds really anemic, but it's absolutely core to successful teams, and it routinely outperforms individual intelligence. Helpfulness means I don't have to know everything, I just have to work among people who are good at getting and giving help. At SAP, they reckon that you can answer any question in 17 minutes. But there isn't a single high-tech company I've worked with that imagines for a moment that this is a technology issue, because what drives helpfulness is people getting to know each other. Now that sounds so obvious, and we think it'll just happen normally, but it doesn't. When I was running my first software company, I realized that we were getting stuck. There was a lot of friction, but not much else, and I gradually realized the brilliant, creative people that I'd hired didn't know each other. They were so focused on their own individual work, they didn't even know who they were sitting next to, and it was only when I insisted that we stop working and invest time in getting to know each other that we achieved real momentum.
Sự tương trợ nghe có vẻ yếu đuối, nhưng nó chính xác là mấu chốt cho những nhóm thành công, và nó thường làm tốt hơn sự thông minh cá nhân. Sự tương trợ có nghĩa là tôi không cần phải biết hết mọi thứ, tôi chỉ cần phải làm việc giữa những người tử tế sẵn lòng nhận và cho đi sự giúp đỡ. Tại SAP, họ tính ra rằng bạn có thể trả lời bất cứ câu hỏi nào trong 17 phút. Nhưng không có 1 công ty công nghệ cao nào mà tôi từng làm việc xem đó là 1 vấn đề công nghệ cả, bởi vì điều gây ra sự tương trợ là việc mọi người hiểu nhau hơn. Nghe có vẻ quá rõ ràng, và chúng ta nghĩ tự nó diễn ra, nhưng ko phải vậy. Khi tôi điều hành công ty phần mêm đầu tiên của mình, tôi nhận thấy chúng tôi đang gặp bế tắc. SUốt ngày chỉ toàn xích mích, và tôi dần nhận ra rằng những người tài năng, sáng tạo mà tôi đã thuê không hiểu được nhau. Họ đã quá tập trung vào công việc cá nhân của mình, họ thậm chí không biết đến người ngồi cạnh nữa, và chỉ khi tôi khẩn khoản nài xin rằng chúng tôi ngừng việc lại và dành thời gian để tìm hiểu nhau chúng tôi đã đạt được thành tựu thực sự.
Now, that was 20 years ago, and now I visit companies that have banned coffee cups at desks because they want people to hang out around the coffee machines and talk to each other. The Swedes even have a special term for this. They call it fika, which means more than a coffee break. It means collective restoration. At Idexx, a company up in Maine, they've created vegetable gardens on campus so that people from different parts of the business can work together and get to know the whole business that way. Have they all gone mad? Quite the opposite -- they've figured out that when the going gets tough, and it always will get tough if you're doing breakthrough work that really matters, what people need is social support, and they need to know who to ask for help. Companies don't have ideas; only people do. And what motivates people are the bonds and loyalty and trust they develop between each other. What matters is the mortar, not just the bricks.
Đó là cách đây 20 năm, và giờ tôi đi thăm những công ty đã cấm uống cafe tại bàn làm việc bởi vì họ muốn mọi người quây quần xung quanh những máy pha cafe và nói chuyện với nhau. Người Thụy Điển thậm chí còn có cả 1 cụm từ đặc biệt mô tả cho điều này, Họ gọi nó là fika, có nghĩa là hơn cả giờ nghỉ uống cafe. Nó có ý nghĩa là sự khôi phục chung. Tại công ty Idexx, 1 công ty phía trên bang Maine, họ đã tạo ra những vườn rau trong khuôn viên để mọi người từ những bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp có thế làm việc cùng nhau và bằng cách đó hiểu được toàn bộ công ty. Bọn họ đã bị điên hết rồi ah? Khá là trái ngược-- họ nhận ra rằng khi công việc trở nên khó khăn, và sẽ luôn có lúc khó khăn nếu bạn đang làm những công việc đột phá rằng thật sự quan trọng, cái mọi người cần là sự hỗ trợ xã hội, và họ cần phải biết ai để yêu cầu sự giúp đỡ. Công ty ko có ý tưởng; chỉ có con người. Và cái động viên mọi người là mối liên lạc, lòng thành tín, sự tin tưởng giữa họ với nhau. Cái quan trọng là hồ tô, chứ không phải là những viên gạch.
Now, when you put all of this together, what you get is something called social capital. Social capital is the reliance and interdependency that builds trust. The term comes from sociologists who were studying communities that proved particularly resilient in times of stress. Social capital is what gives companies momentum, and social capital is what makes companies robust. What does this mean in practical terms? It means that time is everything, because social capital compounds with time. So teams that work together longer get better, because it takes time to develop the trust you need for real candor and openness. And time is what builds value. When Alex Pentland suggested to one company that they synchronize coffee breaks so that people would have time to talk to each other, profits went up 15 million dollars, and employee satisfaction went up 10 percent. Not a bad return on social capital, which compounds even as you spend it. Now, this isn't about chumminess, and it's no charter for slackers, because people who work this way tend to be kind of scratchy, impatient, absolutely determined to think for themselves because that's what their contribution is. Conflict is frequent because candor is safe. And that's how good ideas turn into great ideas, because no idea is born fully formed. It emerges a little bit as a child is born, kind of messy and confused, but full of possibilities. And it's only through the generous contribution, faith and challenge that they achieve their potential. And that's what social capital supports.
Khi bạn đặt tất cả những điều này lại với nhau, bạn có được vốn xã hội. Đó là sự tín nhiệm và phụ thuộc lẫn nhau xây dựng nên sự tin tưởng. Thuật ngữ này đến từ nhà xã hội học nghiên cứu về các cộng đồng đã chứng minh khả năng hồi phục những lúc căng thẳng Vốn xã hội là cái đưa cho công ty lực đẩy, và vốn xã hội là cái làm cho công ty cường tráng. Điều này có ý nghĩa gì trong thực tiễn? Nó có nghĩa là thời gian là tất cả, bởi vì vốn xã hội nhân lên với thời gian. Vì vậy những nhóm làm việc với nhau lâu hơn sẽ tốt hơn, bởi vì rất tốn thời gian để phát triển lòng tin cần thiết cho sự công bình và cởi mở thật sự. Và thời gian là cái tạo ra giá trị. Khi Alex Pentland đề nghị với 1 công ty rằng họ nên đồng bộ thời gian uống cafe để mọi người có thời gian nói chuyện với nhau, lợi nhuận tăng lên 15 triệu đô, và sự hài lòng của nhân viên tăng lên 10%. Không phải phần hời tồi của vốn xã hội khi mà bạn càng dùng càng nhiều hơn. Đây không phải là về tình đồng đội, không phải là điều lệ cho kẻ lười biếng, bởi vì những người kiểu này có xu hướng là loại người dữ, thiếu kiên nhẫn, hoàn toàn tính toán để nghĩ cho chính mình và đó là những điều họ cho đi. Xung đột là thường xuyên bởi vì sự thẳng thắn thì an toàn. Và đó là cách mà các ý tưởng tốt trở thành các ý tưởng tuyệt vời, bởi vì không có ý tưởng nào sinh ra đã hoàn chỉnh. Nó như khi 1 đứa trẻ mới sinh, khá bầy hầy và khó hiểu, nhưng đầy tiềm năng. Và chỉ có qua sự đóng góp , niền tin và thử thách to lớn ý tưởng mới bộc lộ được hết tiềm năng. Và đó là cái mà vốn xã hội hỗ trợ.
Now, we aren't really used to talking about this, about talent, about creativity, in this way. We're used to talking about stars. So I started to wonder, well, if we start working this way, does that mean no more stars? So I went and I sat in on the auditions at the Royal Academy of Dramatic Art in London. And what I saw there really surprised me, because the teachers weren't looking for individual pyrotechnics. They were looking for what happened between the students, because that's where the drama is. And when I talked to producers of hit albums, they said, "Oh sure, we have lots of superstars in music. It's just, they don't last very long. It's the outstanding collaborators who enjoy the long careers, because bringing out the best in others is how they found the best in themselves." And when I went to visit companies that are renowned for their ingenuity and creativity, I couldn't even see any superstars, because everybody there really mattered. And when I reflected on my own career, and the extraordinary people I've had the privilege to work with, I realized how much more we could give each other if we just stopped trying to be superchickens. (Laughter) (Applause) Once you appreciate truly how social work is, a lot of things have to change. Management by talent contest has routinely pitted employees against each other. Now, rivalry has to be replaced by social capital. For decades, we've tried to motivate people with money, even though we've got a vast amount of research that shows that money erodes social connectedness. Now, we need to let people motivate each other. And for years, we've thought that leaders were heroic soloists who were expected, all by themselves, to solve complex problems. Now, we need to redefine leadership as an activity in which conditions are created in which everyone can do their most courageous thinking together.
Chúng ta thường không hay nói về về tài năng, về sự sáng tạo theo cách này. Chúng ta thường nói về những ngôi sao. Vì vậy tôi đã tự hỏi, nếu như chúng ta bắt đầu làm theo cách này, liệu có còn những ngôi sao nữa ko? Khi tôi đến ngồi tại khán đài ở Học viện Hoàng gia của Trường Kịch Nghệ ở London. Và điều tôi đã nhìn thấy làm bất ngờ tôi, bởi vì các giáo viên đã không tìm kiếm những cá nhân sắc sảo. Họ tìm hiểu điều gì đã xảy ra giữa các sinh viên, bởi vì đó là nơi màn kịch ra đời. Và khi tôi nói chuyện với các nhà sản xuất của những album hit, họ bảo, " ồ, chúng tôi có rất nhiều siêu sao âm nhạc. Có điều, họ ko tồn tại được lâu. Đó là những sự cộng sự tuyệt vời tận hưởng sự nghiệp dài lâu, bởi vì họ phát huy những gì tốt nhất từ người khác và đồng thời tìm ra được thứ tốt nhất trong chính bản thân họ." Khi tôi đến thăm những công ty nổi tiếng vì tài khéo léo và sáng tạo của họ, tôi đã không thấy bất cứ siêu sao nào, vì mỗi người ở đó đều thật sự quan trọng. Rồi khi tôi nhìn lại sự nghiệp của mình, những người xuất chúng tôi đã có đặc ân được làm việc cùng, tôi đã nhận ra chúng tôi đã có thể cho nhau rất nhiều nếu như chúng tôi ngừng cố để trở thành những siêu gà. (Tiếng cười) (Vỗ tay) Một khi bạn nhìn nhận đúng đắn về công việc xã hội, sẽ có rất nhiều thứ thay đổi. Kiểu quản lý bằng cách cạnh tranh tài năng thường gây ra cạnh tranh giữa các nhân viên với nhau. Sự cạnh tranh bây giờ phải được thay thế bởi vốn xã hội. Trong nhiều thập kỉ, chúng ta đã cố để động viên mọi người bằng tiền bạc, ngay cả khi chúng ta đã nhận được hàng đống nghiên cứu cho thấy tiền bạc làm ăn mòn mối liên kết xã hội. Giờ nay, chúng ta cần phải để cho mọi người thúc đẩy lẫn nhau. Lâu nay chúng ta cho rằng người lãnh đạo là những người hùng duy nhất đáng chú ý, để giải quyết những vấn đề phức tạp. Giờ đây, chúng ta cần định nghĩa lại sự lãnh đạo như là 1 hoạt động mà trong đó những điều kiện được tạo ra qua đó mọi người có thể thể hiện những suy nghĩ can đảm nhất cùng với nhau.
We know that this works. When the Montreal Protocol called for the phasing out of CFCs, the chlorofluorocarbons implicated in the hole in the ozone layer, the risks were immense. CFCs were everywhere, and nobody knew if a substitute could be found. But one team that rose to the challenge adopted three key principles. The first was the head of engineering, Frank Maslen, said, there will be no stars in this team. We need everybody. Everybody has a valid perspective. Second, we work to one standard only: the best imaginable. And third, he told his boss, Geoff Tudhope, that he had to butt out, because he knew how disruptive power can be. Now, this didn't mean Tudhope did nothing. He gave the team air cover, and he listened to ensure that they honored their principles. And it worked: Ahead of all the other companies tackling this hard problem, this group cracked it first. And to date, the Montreal Protocol is the most successful international environmental agreement ever implemented.
Chúng ta đều biết điều này sẽ có tác dụng. Khi Nghị định thư Montreal kêu gọi giảm thiểu khí ga CFC, tổ hợp chloroflouracarbon làm ảnh hưởng lỗ thủng tầng ozone, nguy cơ là rất lớn. Khí CFC có ở khắp mọi nơi, và không ai biết rằng liệu có tìm thấy thứ thay thế hay không. Nhưng có một nhóm đã ứng phó với thách thức theo ba nguyên tắc chính. Đầu tiên là phần đầu của kỹ thuật, Ngài Frank Maslen, đã nói, sẽ không có ngôi sao trong đội này. Chúng tôi cần tất cả mọi người. Mỗi người đều có 1 cái nhìn đúng đắn. Thứ 2, chúng tôi làm việc theo đúng 1 qui tắc: làm việc hết sức mình. Và thứ 3, ông đã nói với sếp của mình, ông Geoff Tudhope, rằng ông không được xem vào, bởi vì ông biết quyền hạn lớn có thể gây rối như thế nào. Điều này không có nghĩa Tudhope không làm gì cả. Ông đem lại không khí làm việc, và ông lắng nghe để đảm bảo rằng họ tôn trọng ý kiến của nhau. Ý tưởng đó hiệu quả: Vượt qua tất cả những công ty khác, nhóm này đã giải quyết được vấn đề. Cho đến giờ, Nghị định thư Montreal là thỏa ước môi trường quốc tế thành công nhất từng được thực thi.
There was a lot at stake then, and there's a lot at stake now, and we won't solve our problems if we expect it to be solved by a few supermen or superwomen. Now we need everybody, because it is only when we accept that everybody has value that we will liberate the energy and imagination and momentum we need to create the best beyond measure.
Đã có rất nhiều mối đe dọa sau đó, và cũng có nhiều mối đe dọa ngày nay, và ta sẽ không giải quyết được gì nếu như chỉ chăm chăm vào bới một vài cá nhân ngôi sao. Chúng ta cần tất cả mọi người, bởi vì chỉ khi chúng ta chấp nhận rằng mỗi người đều hữu ích chúng ta sẽ phóng thích được hết năng lượng và sự sáng tạo và động lực cần thiết để tạo ra những điều tốt đẹp nhất.
Thank you.
Cảm ơn các bạn. (Vỗ tay)
(Applause)