An evolutionary biologist at Purdue University named William Muir studied chickens. He was interested in productivity -- I think it's something that concerns all of us -- but it's easy to measure in chickens because you just count the eggs. (Laughter) He wanted to know what could make his chickens more productive, so he devised a beautiful experiment. Chickens live in groups, so first of all, he selected just an average flock, and he let it alone for six generations. But then he created a second group of the individually most productive chickens -- you could call them superchickens -- and he put them together in a superflock, and each generation, he selected only the most productive for breeding.
Біолог-еволюціоніст із університету Пердью, Вільям М'юр, вивчав курей. Його цікавила продуктивність -- думаю, це всіх нас цікавить -- але в курей її виміряти легше, бо треба тільки рахувати яйця. (Сміх) Він хотів знати, яким чином його кури могли б стати продуктивнішими, тож він придумав чудовий експеримент. Кури живуть групами, тож, перш за все, він вибрав зграю середньої продуктивності і залишив її на шість поколінь. Тоді створив другу групу, із найпродуктивніших курей -- можна їх називати "суперкурми" -- і сформував "суперзграю". І з кожного виводку він вибирав найпродуктивнішу для розмноження.
After six generations had passed, what did he find? Well, the first group, the average group, was doing just fine. They were all plump and fully feathered and egg production had increased dramatically. What about the second group? Well, all but three were dead. They'd pecked the rest to death. (Laughter) The individually productive chickens had only achieved their success by suppressing the productivity of the rest.
Отримавши шість виводків, що він виявив? З першою групою - групою середньої продуктивності - все було гаразд. Всі кури були нагодовані і повністю оперені, а продуктивність небувало зросла. А друга група? Тут, всі, окрім трьох, були мертві. Вони насмерть заклювали решту. (Сміх) Індивідуально продуктивні кури досягли успіху, тільки придушивши продуктивність решти.
Now, as I've gone around the world talking about this and telling this story in all sorts of organizations and companies, people have seen the relevance almost instantly, and they come up and they say things to me like, "That superflock, that's my company." (Laughter) Or, "That's my country." Or, "That's my life."
Коли, подорожуючи світом, я говорила про це і розповідала цю історію у різноманітних організаціях і компаніях, люди майже миттєво бачили зв'язок; вони підходили до мене і казали щось на кшталт: "Ота суперзграя - то моя компанія". (Сміх) Чи "Це моя країна". Чи "Це моє життя".
All my life I've been told that the way we have to get ahead is to compete: get into the right school, get into the right job, get to the top, and I've really never found it very inspiring. I've started and run businesses because invention is a joy, and because working alongside brilliant, creative people is its own reward. And I've never really felt very motivated by pecking orders or by superchickens or by superstars. But for the past 50 years, we've run most organizations and some societies along the superchicken model. We've thought that success is achieved by picking the superstars, the brightest men, or occasionally women, in the room, and giving them all the resources and all the power. And the result has been just the same as in William Muir's experiment: aggression, dysfunction and waste. If the only way the most productive can be successful is by suppressing the productivity of the rest, then we badly need to find a better way to work and a richer way to live. (Applause)
Мені зажди казали, що шляхом досягнення успіху є боротьба: треба піти в добру школу, отримати добру роботу, дістатися самої верхівки... мене це насправді ніколи не надихало. Я відкривала і керувала підприємствами, бо нові ідеї приносять радість, а робота пліч-о-пліч із розумними, творчими людьми є нагородою сама по собі. І мене ніколи насправді не мотивувала ні ієрархія на роботі, ані "суперкури", ані "суперзірки". Однак за останні 50 років ми керуємо більшістю організацій і навіть деякими суспільствами за моделлю "суперкурей". Ми думаємо, що успіх досягається шляхом вибору "суперзірок" - найбільш ініціативних чоловіків, іноді жінок, у відділі, і надаючи їм всі ресурси і владу. І результатом є, як і в експерименті Вільяма М'юра, агресія, дисфункція і збитки. Якщо єдиний шлях до успіху для найпродуктивніших полягає у приглушенні продуктивності решти, тоді нам вкрай потрібно знайти кращий підхід до праці і глибший підхід до життя. (Оплески)
So what is it that makes some groups obviously more successful and more productive than others? Well, that's the question a team at MIT took to research. They brought in hundreds of volunteers, they put them into groups, and they gave them very hard problems to solve. And what happened was exactly what you'd expect, that some groups were very much more successful than others, but what was really interesting was that the high-achieving groups were not those where they had one or two people with spectacularly high I.Q. Nor were the most successful groups the ones that had the highest aggregate I.Q. Instead, they had three characteristics, the really successful teams. First of all, they showed high degrees of social sensitivity to each other. This is measured by something called the Reading the Mind in the Eyes Test. It's broadly considered a test for empathy, and the groups that scored highly on this did better. Secondly, the successful groups gave roughly equal time to each other, so that no one voice dominated, but neither were there any passengers. And thirdly, the more successful groups had more women in them. (Applause) Now, was this because women typically score more highly on the Reading the Mind in the Eyes Test, so you're getting a doubling down on the empathy quotient? Or was it because they brought a more diverse perspective? We don't really know, but the striking thing about this experiment is that it showed what we know, which is some groups do better than others, but what's key to that is their social connectedness to each other.
Отож, завдяки чому деякі групи є явно успішнішими і продуктивнішими за інших? Це питання взялась досліджувати команда з Массачусетського технологічного інституту. Вони запросили сотні волонтерів, поділили їх на групи і дали розв'язувати дуже важкі завдання. Сталось якраз те, на що можна було сподіватися: деякі групи були набагато успішнішими за інших. Справді цікаво, що найуспішнішими були не ті групи, які мали в своїй команді одну чи дві людини із дуже високим IQ. Це також не були групи із найвищим загальним IQ. Найуспішніші групи, зате, мали три характерні ознаки. Насамперед, вони продемонстрували високий рівень соціальної чутливості один до одного. Її визначають за допомогою тесту "Reading the Mind in the Eyes", загальновідомого тесту на співпереживання. І групи, які мали високий результат, впоралися краще. По-друге, успішні групи виділяли приблизно рівну кількість часу один для одного, так що жоден голос не домінував, і не було аутсайдерів. І, по-третє, в найуспішніших групах було більше жінок. (Оплески) Чи це тому, що жінки зазвичай мають вищий результат тесту "Reading the Mind in the Eyes", що подвоїло коефіцієнт емпатії? Чи це тому, що вони пропонували більше різноманітних точок зору? Ми не знаємо напевне, але цей експеримент вразив тим, що показав нам вже відоме -- що деякі групи справляються краще за інших, але ключовим фактором цього є їхня соціальна взаємодія одна із одною.
So how does this play out in the real world? Well, it means that what happens between people really counts, because in groups that are highly attuned and sensitive to each other, ideas can flow and grow. People don't get stuck. They don't waste energy down dead ends.
Тож як це насправді працює? Це означає, що зв'язок між людьми справді має значення, бо в групах, в яких панує гармонія і розуміння, ідеї течуть рікою. Люди не застрягають на чомусь одному. Не витрачають енергію намарно.
An example: Arup is one of the world's most successful engineering firms, and it was commissioned to build the equestrian center for the Beijing Olympics. Now, this building had to receive two and a half thousand really highly strung thoroughbred horses that were coming off long-haul flights, highly jet-lagged, not feeling their finest. And the problem the engineer confronted was, what quantity of waste to cater for? Now, you don't get taught this in engineering school -- (Laughter) -- and it's not really the kind of thing you want to get wrong, so he could have spent months talking to vets, doing the research, tweaking the spreadsheet. Instead, he asked for help and he found someone who had designed the Jockey Club in New York. The problem was solved in less than a day. Arup believes that the culture of helpfulness is central to their success.
Прикладом є Arup -- одна з найуспішніших у світі інженерних фірм, котрій було доручено сконструювати центр верхової їзди для Олімпійських ігор у Пекіні. Ця будівля мала примістити дві з половиною тисячі породистих коней, що були вимучені багатогодинними рейсами і великою часовою різницею -- тож почували себе не найкраще. Інженер стикнувся з проблемою: з якою кількістю відходів треба буде давати раду? Цього не вчать в інженерній школі -- (Сміх) -- але і помилитися тут не дуже б хотілося. Тож він міг місяцями консультуватися з ветеринарами, досліджувати, вносити поправки до таблиць... Натомість, він звернувся за допомогою і відшукав людину, котра займалася проектуванням кінного клубу в Нью-Йорку. Проблему розв'язали менш ніж за день. Arup вірить, що культура взаємодопомоги є центральною складовою їхнього успіху.
Now, helpfulness sounds really anemic, but it's absolutely core to successful teams, and it routinely outperforms individual intelligence. Helpfulness means I don't have to know everything, I just have to work among people who are good at getting and giving help. At SAP, they reckon that you can answer any question in 17 minutes. But there isn't a single high-tech company I've worked with that imagines for a moment that this is a technology issue, because what drives helpfulness is people getting to know each other. Now that sounds so obvious, and we think it'll just happen normally, but it doesn't. When I was running my first software company, I realized that we were getting stuck. There was a lot of friction, but not much else, and I gradually realized the brilliant, creative people that I'd hired didn't know each other. They were so focused on their own individual work, they didn't even know who they were sitting next to, and it was only when I insisted that we stop working and invest time in getting to know each other that we achieved real momentum.
Хоч зараз люди не надто охочі допомагати, взаємодопомога є стрижнем успішної компанії і, зазвичай, дає кращі результати, аніж індивідуальний інтелект. Взаємодопомога означає, що мені не обов'язково все знати -- варто тільки працювати із людьми, які не цураються помочі і самі готові її надати. В компанії SAP вважають, що за 17 хвилин можна дати відповідь на будь-яке запитання. Але жодна з новітніх компаній, з якими я мала справу, не вважають це винятково заслугою технології, бо рушієм взаємодопомоги є ближче знайомство людей між собою. Це видається таким очевидним і повсякденним, але, насправді, це не так. Будучи директором моєї першої компанії з розробки програмного забезпечення, я зрозуміла в один момент, що ми стоїмо на місці. Були непорозуміння, але не більше того, і я поступово усвідомлювала, що мої розумні, творчі працівники не знають один одного. Вони були настільки зосереджені на своїй роботі, що навіть не знали, з ким вони сидять поруч, і тільки тоді, коли я наполягла, щоб ми перестали працювати і виділили час на ближче знайомство, ми справді отримали стимул рухатись далі.
Now, that was 20 years ago, and now I visit companies that have banned coffee cups at desks because they want people to hang out around the coffee machines and talk to each other. The Swedes even have a special term for this. They call it fika, which means more than a coffee break. It means collective restoration. At Idexx, a company up in Maine, they've created vegetable gardens on campus so that people from different parts of the business can work together and get to know the whole business that way. Have they all gone mad? Quite the opposite -- they've figured out that when the going gets tough, and it always will get tough if you're doing breakthrough work that really matters, what people need is social support, and they need to know who to ask for help. Companies don't have ideas; only people do. And what motivates people are the bonds and loyalty and trust they develop between each other. What matters is the mortar, not just the bricks.
Це було 20 років тому, а зараз я буваю в компаніях, які не дозволяють тримати каву на робочому столі, бо хочуть, щоб люди збирались біля кавових машин і спілкувались. Шведи навіть мають спеціальну назву для цього. Вони називають це fika, що означає щось більше, ніж перерва на каву, а саме -- колективний відпочинок. В компанії Idexx зі штату Мен засадили городи на території кампусу, так щоб люди з різних відділів могли працювати разом і таким чином знайомитись із роботою всієї фірми. Що, всі вони з'їхали з глузду? Якраз навпаки -- зрозуміли, що коли працювати стає важче, а працювати завжди стає важче в процесі роботи над чимось новим і важливим, то людям необхідна соціальна підтримка, і хтось, до кого можна звернутися за допомогою. Компанії не мають ідей. Тільки люди їх мають. Людей мотивують зв'язки, прихильність і довіра, що вибудовуються між ними. Без цементного розчину цеглини розпадуться.
Now, when you put all of this together, what you get is something called social capital. Social capital is the reliance and interdependency that builds trust. The term comes from sociologists who were studying communities that proved particularly resilient in times of stress. Social capital is what gives companies momentum, and social capital is what makes companies robust. What does this mean in practical terms? It means that time is everything, because social capital compounds with time. So teams that work together longer get better, because it takes time to develop the trust you need for real candor and openness. And time is what builds value. When Alex Pentland suggested to one company that they synchronize coffee breaks so that people would have time to talk to each other, profits went up 15 million dollars, and employee satisfaction went up 10 percent. Not a bad return on social capital, which compounds even as you spend it. Now, this isn't about chumminess, and it's no charter for slackers, because people who work this way tend to be kind of scratchy, impatient, absolutely determined to think for themselves because that's what their contribution is. Conflict is frequent because candor is safe. And that's how good ideas turn into great ideas, because no idea is born fully formed. It emerges a little bit as a child is born, kind of messy and confused, but full of possibilities. And it's only through the generous contribution, faith and challenge that they achieve their potential. And that's what social capital supports.
Тож, усе це вкупі становить соціальний капітал. Соціальний капітал -- це взаємозалежність між людьми, що вибудовує довіру. Термін ввели соціологи, що вивчали спільноти, які продемонстрували особливу стійкість в стресові періоди. Саме соціальний капітал дає компаніям стимул і гартує їх. Як це зрозуміти практично? В практичному плані час -- це все, бо соціальний капітал нарощується із часом. Отож компанії, котрі працюють довше, справляються краще, бо треба часу, щоб розвинути довіру, необхідну для справжньої відвертості та відкритості. Час також нарощує вартість. Коли Алекс Пентланд запропонував одній компанії організовувати перерви на каву в один час для всіх, так щоб люди встигали поспілкуватися, прибутки компанії зросли на 15 млн доларів, а задоволення від роботи -- на 10 відсотків. Непогана користь від соціального капіталу, котрий зростає, хоч ми його витрачаємо. Тут не йде мова про панібратство, і це не привілей для ледарів, бо люди, котрі так працюють зазвичай роблять все наспіх, є нетерплячими і думають тільки про себе, бо, власне, таким є їхній вклад у працю. Конфлікти є частими, але безпечними, коли в стосунках є щирість. Таким чином хороші ідеї переростають у геніальні, бо жодна ідея не народжується повністю довершеною. Вона схожа на новонароджену дитину: така ж нечепурна, розгублена, але повна можливостей. І тільки завдяки щедрому внескові в працю, вірі та стимулу, ці ідеї втілюються в життя. І саме цьому сприяє соціальний капітал.
Now, we aren't really used to talking about this, about talent, about creativity, in this way. We're used to talking about stars. So I started to wonder, well, if we start working this way, does that mean no more stars? So I went and I sat in on the auditions at the Royal Academy of Dramatic Art in London. And what I saw there really surprised me, because the teachers weren't looking for individual pyrotechnics. They were looking for what happened between the students, because that's where the drama is. And when I talked to producers of hit albums, they said, "Oh sure, we have lots of superstars in music. It's just, they don't last very long. It's the outstanding collaborators who enjoy the long careers, because bringing out the best in others is how they found the best in themselves." And when I went to visit companies that are renowned for their ingenuity and creativity, I couldn't even see any superstars, because everybody there really mattered. And when I reflected on my own career, and the extraordinary people I've had the privilege to work with, I realized how much more we could give each other if we just stopped trying to be superchickens. (Laughter) (Applause) Once you appreciate truly how social work is, a lot of things have to change. Management by talent contest has routinely pitted employees against each other. Now, rivalry has to be replaced by social capital. For decades, we've tried to motivate people with money, even though we've got a vast amount of research that shows that money erodes social connectedness. Now, we need to let people motivate each other. And for years, we've thought that leaders were heroic soloists who were expected, all by themselves, to solve complex problems. Now, we need to redefine leadership as an activity in which conditions are created in which everyone can do their most courageous thinking together.
Ми, звісно, не дуже звикли говорити про талант, креативність в такий спосіб. Ми звикли говорити про "зірок". Тож мені стало цікаво: а якщо ми почнемо працювати таким чином, то "зірок" більше не буде? Тож я пішла на декілька прослуховувань в Королівську академію драматичного мистецтва в Лондоні. Побачене мене справді здивувало, бо викладачі не гналися за індивідуальною майстерністю, а звертали увагу на взаємодію між студентами, бо в цьому і полягає сенс драматургії. А коли я розмовляла із продюсерами популярних альбомів, вони казали: "Звісно, у нас в музичній індустрії багато суперзірок. Тільки їхній успіх триває не довго". Лише охочі співпрацювати мають довгу кар'єру, бо, підкреслюючи найкраще в інших, вони знаходять найкраще у собі". А коли я бувала в компаніях, відомих своєю винахідливістю і креативністю, то не бачила жодних "суперзірок", бо кожен працівник був по-своєму важливим. І коли я задумалась про свою кар'єру і про тих дивовижних людей, з якими мала щастя працювати, я зрозуміла, скільки ми могли б один одному дати, якби не намагалися бути "суперкурми". (Сміх) (Оплески) Як тільки ви усвідомите цінність колективної праці, багато доведеться змінювати. Управління за принципом ієрархії, як правило, нацьковує працівників один на одного. Тому конкуренцію слід замінити соціальним капіталом. Впродовж десятиліть ми намагалися фінансово мотивувати людей, хоч і велика кількість досліджень демонструє, що гроші руйнують соціальну взаємодію. Натомість, треба дозволяти людям мотивувати один одного. Роками ми вважали, що саме лідери -- такі собі герої-одинаки -- мають самостійно розв'язувати складні проблеми. Зараз нам треба по-новому поглянути на лідерство, а саме, як на діяльність, що створює умови, в яких кожен може висловити свої найсміливіші думки.
We know that this works. When the Montreal Protocol called for the phasing out of CFCs, the chlorofluorocarbons implicated in the hole in the ozone layer, the risks were immense. CFCs were everywhere, and nobody knew if a substitute could be found. But one team that rose to the challenge adopted three key principles. The first was the head of engineering, Frank Maslen, said, there will be no stars in this team. We need everybody. Everybody has a valid perspective. Second, we work to one standard only: the best imaginable. And third, he told his boss, Geoff Tudhope, that he had to butt out, because he knew how disruptive power can be. Now, this didn't mean Tudhope did nothing. He gave the team air cover, and he listened to ensure that they honored their principles. And it worked: Ahead of all the other companies tackling this hard problem, this group cracked it first. And to date, the Montreal Protocol is the most successful international environmental agreement ever implemented.
Ми знаємо, що це працює. Коли Монреальський протокол закликав поступово припинити застосування фреонів, що спричиняють утворення дір в озоновому шарі, ризик був величезний. Фреони використовувались всюди, і було невідомо, чи можна буде знайти замінник. Команда, що прийняла виклик, поставила перед собою три основні принципи. Головний інженер, Френк Маслен, виголосив перший із них: "В команді не буде жодних "зірок". Нам потрібен кожен. Кожна точка зору має значення". По-друге, "ми працюємо тільки за одним стандартом: за найкращим з можливих". І, по-третє, він сказав своєму босові, Джеффу Тадгоупу, не втручатися, бо знав, якою руйнівною може бути влада. Це не означає, що Тадгоуп сидів без діла. Він забезпечив своїй команді підтримку і стежив за дотриманням усіх принципів. І це спрацювало: з-поміж усіх компаній, що працювали над цією важкою проблемою, ця команда впоралася першою. І до сьогодні, Монреальський протокол є найуспішнішою міжнародною екологічною угодою, що коли-небудь вступала в силу.
There was a lot at stake then, and there's a lot at stake now, and we won't solve our problems if we expect it to be solved by a few supermen or superwomen. Now we need everybody, because it is only when we accept that everybody has value that we will liberate the energy and imagination and momentum we need to create the best beyond measure.
Багато було поставлено на карту тоді, багато поставлено на карту зараз, і ми не розв'яжемо наших проблем, якщо покладатимемо надії на кількох "суперменів" чи "суперменок". Нам потрібен кожен, бо тільки усвідомивши значення кожної людини, ми зможемо вивільнити необхідні енергію, уяву і стимул для творення чогось надміру найкращого.
Thank you.
Дякую.
(Applause)
(Оплески)