An evolutionary biologist at Purdue University named William Muir studied chickens. He was interested in productivity -- I think it's something that concerns all of us -- but it's easy to measure in chickens because you just count the eggs. (Laughter) He wanted to know what could make his chickens more productive, so he devised a beautiful experiment. Chickens live in groups, so first of all, he selected just an average flock, and he let it alone for six generations. But then he created a second group of the individually most productive chickens -- you could call them superchickens -- and he put them together in a superflock, and each generation, he selected only the most productive for breeding.
En evolutionsbiolog vid Purdue University, William Muir, studerade kycklingar. Han var intresserad av produktivitet. Jag tror det är något som gäller alla, men det är enkelt att mäta hos kycklingar, man räknar bara äggen. (Skratt) Han ville veta vad som kunde göra hans kycklingar mer produktiva, så han hittade på ett fantastiskt experiment. Kycklingar lever i grupp, så först valde han en helt vanlig flock, och så lät han den vara i fred i sex generationer. Sedan satte han samman en andra grupp av de mest produktiva kycklingarna, man skulle kunna kalla dem superkycklingar och han skapade en superflock. För varje generation valde han ut de mest produktiva till avel.
After six generations had passed, what did he find? Well, the first group, the average group, was doing just fine. They were all plump and fully feathered and egg production had increased dramatically. What about the second group? Well, all but three were dead. They'd pecked the rest to death. (Laughter) The individually productive chickens had only achieved their success by suppressing the productivity of the rest.
När sex generationer passerat revy, vad blev resultatet? Den första, vanliga gruppen, hade det bra. De var alla fylliga, med fin fjäderdräkt och äggproduktionen hade ökat dramatiskt. Hur gick det för den andra gruppen? Alla utom tre var döda. De hade hackat ihjäl de övriga. (Skratt) De mest produktiva kycklingarna hade blivit framgångsrika genom att undertrycka de övrigas produktivitet.
Now, as I've gone around the world talking about this and telling this story in all sorts of organizations and companies, people have seen the relevance almost instantly, and they come up and they say things to me like, "That superflock, that's my company." (Laughter) Or, "That's my country." Or, "That's my life."
Under mina resor världen över har jag berättat denna historia för organisationer och företag. Folk har sett kopplingen direkt, och de har kommit fram och sagt saker som: "Den där superflocken är mitt företag." (Skratt) eller: "Det är mitt land." eller: "Det är mitt liv."
All my life I've been told that the way we have to get ahead is to compete: get into the right school, get into the right job, get to the top, and I've really never found it very inspiring. I've started and run businesses because invention is a joy, and because working alongside brilliant, creative people is its own reward. And I've never really felt very motivated by pecking orders or by superchickens or by superstars. But for the past 50 years, we've run most organizations and some societies along the superchicken model. We've thought that success is achieved by picking the superstars, the brightest men, or occasionally women, in the room, and giving them all the resources and all the power. And the result has been just the same as in William Muir's experiment: aggression, dysfunction and waste. If the only way the most productive can be successful is by suppressing the productivity of the rest, then we badly need to find a better way to work and a richer way to live. (Applause)
Hela mitt liv har jag fått höra att man kommer framåt i livet genom att tävla. Se till att komma in på rätt skola, få rätt jobb, nå toppen; och jag har aldrig tyckt att det varit särskilt inspirerande. Jag har startat och drivit företag eftersom att få uppfinna är en glädje, och förmånen att få jobba med briljanta, kreativa människor är en belöning i sig. Jag har aldrig motiverats av hackordning eller av superkycklingar eller superstjärnor. Men under de senaste 50 åren, har vi för de flesta organisationer och för en del samhällen använt oss av superkycklingmodellen. Vi har trott att vi uppnår framgång genom att välja superstjärnorna, de smartaste männen, och ibland kvinnorna, och givit dem alla resurser och all makt. Och resultatet har blivit precis det samma som i William Muirs experiment: Aggression, dysfunktionalitet och slöseri med resurser. Om det enda sättet som de mest produktiva kan bli framgångsrika, är genom att undertrycka de övrigas produktivitet, måste vi snabbt hitta ett bättre sätt att arbeta på och ett rikare sätt att leva. (Applåder)
So what is it that makes some groups obviously more successful and more productive than others? Well, that's the question a team at MIT took to research. They brought in hundreds of volunteers, they put them into groups, and they gave them very hard problems to solve. And what happened was exactly what you'd expect, that some groups were very much more successful than others, but what was really interesting was that the high-achieving groups were not those where they had one or two people with spectacularly high I.Q. Nor were the most successful groups the ones that had the highest aggregate I.Q. Instead, they had three characteristics, the really successful teams. First of all, they showed high degrees of social sensitivity to each other. This is measured by something called the Reading the Mind in the Eyes Test. It's broadly considered a test for empathy, and the groups that scored highly on this did better. Secondly, the successful groups gave roughly equal time to each other, so that no one voice dominated, but neither were there any passengers. And thirdly, the more successful groups had more women in them. (Applause) Now, was this because women typically score more highly on the Reading the Mind in the Eyes Test, so you're getting a doubling down on the empathy quotient? Or was it because they brought a more diverse perspective? We don't really know, but the striking thing about this experiment is that it showed what we know, which is some groups do better than others, but what's key to that is their social connectedness to each other.
Vad är det då som gör en del grupper mer framgångsrika och produktiva än andra? Det var den frågan som ett team från MIT började undersöka. De kallade in hundratals frivilliga. Man satte dem i grupper, och gav dem riktigt svåra problem att lösa. Och det som hände var precis vad man förväntade sig: En del grupper var mycket mer framgångsrika än andra. Men det som var riktigt intressant var att de högpresterande grupperna inte var de som hade en eller två personer med extremt högt IQ. Inte heller var de mest framgångsrika grupperna de som hade högsta sammanlagda IQ. Istället hade de tre egenskaper, de riktigt framgångsrika grupperna: För det första, de visade hög grad av social känslighet mot varandra. Detta mäts med en metod som kallas Läsa tankar i ögonen-testet. Det används för att testa empati. Grupperna med bra resultat i testet gjorde bättre ifrån sig. För det andra, de framgångsrika grupperna lät alla komma till tals lika mycket, det var inte bara en som tog kommandot, och det fanns inte någon som satt tyst. Och för det tredje, i de mer framgångsrika grupperna fanns det fler kvinnor. (Applåder) Låg förklaringen i att kvinnor för det mesta har högre resultat på Läsa tankar i ögonen-testet, så att gruppen blev mer empatisk? Eller bidrog de med ett annorlunda perspektiv på problemet? Ingen vet riktigt, men det som slår en med det här experimentet är att det visade det vi redan visste: att en del grupper lyckas bättre än andra, och att nyckeln till det låg i det sociala samspelet dem emellan.
So how does this play out in the real world? Well, it means that what happens between people really counts, because in groups that are highly attuned and sensitive to each other, ideas can flow and grow. People don't get stuck. They don't waste energy down dead ends.
Hur ser man det här i verkliga livet? Detta betyder att det som händer mellan människor verkligen spelar roll. För i grupper där man anpassat sig och är lyhörda för varandra, där kan idéer flöda och växa, man fastnar inte, de spiller ingen tid på det som inte leder någon vart.
An example: Arup is one of the world's most successful engineering firms, and it was commissioned to build the equestrian center for the Beijing Olympics. Now, this building had to receive two and a half thousand really highly strung thoroughbred horses that were coming off long-haul flights, highly jet-lagged, not feeling their finest. And the problem the engineer confronted was, what quantity of waste to cater for? Now, you don't get taught this in engineering school -- (Laughter) -- and it's not really the kind of thing you want to get wrong, so he could have spent months talking to vets, doing the research, tweaking the spreadsheet. Instead, he asked for help and he found someone who had designed the Jockey Club in New York. The problem was solved in less than a day. Arup believes that the culture of helpfulness is central to their success.
Ett exempel: Arup är en av världens mest framgångsrika ingenjörsfirmor. De fick i uppdrag att bygga ryttararenan för de olympiska spelen i Peking. Byggnaden skulle kunna ta emot två och ett halvt tusen nerviga fullblodshästar som transporterats långa sträckor med flyg som var jetlaggade och allmänt utschasade. Problemet som ingenjören stod inför var hur mycket spillning man skulle vara tvungen att hantera? Det är inget man lär ut på ingenjörsskolan men det är något som bara ska fungera. Han skulle ha kunnat spendera månader på att tala med veterinärer, forskat, använt kalkylark. Istället bad han om hjälp och han hittade den som designat the Jockey Club i New York. Problemet löstes på mindre än en dag. Arup anser att deras kultur av hjälpsamhet är central för deras framgång.
Now, helpfulness sounds really anemic, but it's absolutely core to successful teams, and it routinely outperforms individual intelligence. Helpfulness means I don't have to know everything, I just have to work among people who are good at getting and giving help. At SAP, they reckon that you can answer any question in 17 minutes. But there isn't a single high-tech company I've worked with that imagines for a moment that this is a technology issue, because what drives helpfulness is people getting to know each other. Now that sounds so obvious, and we think it'll just happen normally, but it doesn't. When I was running my first software company, I realized that we were getting stuck. There was a lot of friction, but not much else, and I gradually realized the brilliant, creative people that I'd hired didn't know each other. They were so focused on their own individual work, they didn't even know who they were sitting next to, and it was only when I insisted that we stop working and invest time in getting to know each other that we achieved real momentum.
Hjälpsamhet låter väldigt blekt, men är avgörande för framgångsrika team, och överträffar ideligen den enskildes intelligens. Hjälpsamhet innebär att jag inte behöver veta allting själv, jag behöver bara jobba bland människor som är bra på att få och ge hjälp. På SAP anser de sig kunna svara på vilken fråga som helst inom 17 minuter. Men inget av de högteknologiska företag som jag jobbat med inbillar sig att detta är ett tekniskt problem. Det som sporrar hjälpsamhet är människor som lär känna varandra. Det låter så självklart, och vi tror att det händer av sig självt, men det gör det inte. När jag ledde mitt första mjukvaruföretag förstod jag att det gick trögt. Det var mycket motsättningar, men inte mycket annat hände. Det gick upp för mig att de smarta, kreativa personerna som jag anställt inte kände varandra. De var så fokuserade på sina respektive uppgifter, att de inte visste vem de satt bredvid. Först när jag insisterade på att vi skulle sluta jobba och lägga tid på att lära känna varandra, kom vi igång på riktigt.
Now, that was 20 years ago, and now I visit companies that have banned coffee cups at desks because they want people to hang out around the coffee machines and talk to each other. The Swedes even have a special term for this. They call it fika, which means more than a coffee break. It means collective restoration. At Idexx, a company up in Maine, they've created vegetable gardens on campus so that people from different parts of the business can work together and get to know the whole business that way. Have they all gone mad? Quite the opposite -- they've figured out that when the going gets tough, and it always will get tough if you're doing breakthrough work that really matters, what people need is social support, and they need to know who to ask for help. Companies don't have ideas; only people do. And what motivates people are the bonds and loyalty and trust they develop between each other. What matters is the mortar, not just the bricks.
Det var 20 år sedan, och nu besöker jag företag som har bannlyst kaffedrickande vid skrivbordet. Istället vill de att de anställda ska hänga vid kaffeautomaterna och prata med varandra. Svenskarna har ett speciellt ord för det: De kallar det fika, och det innebär mer än bara en kafferast. Det betyder gemensam återhämtning. På Idexx, ett företag i Maine, har de anlagt köksträdgårdar så att folk från olika delar av företaget får jobba tillsammans och lära sig om hela verksamheten på köpet. Har alla blivit galna? Tvärt om; de har kommit på att när det kör ihop sig, och det gör det alltid när man jobbar inom nya, viktiga områden, det folk verkligen behöver då är stöd, och de måste veta vem de ska be om hjälp. Företag har inte idéer, det är det bara människor som har. Och det som motiverar människor är de band, lojaliteter och den tillit som utvecklas mellan människor. Det som spelar roll är murbruket, inte bara tegelstenarna.
Now, when you put all of this together, what you get is something called social capital. Social capital is the reliance and interdependency that builds trust. The term comes from sociologists who were studying communities that proved particularly resilient in times of stress. Social capital is what gives companies momentum, and social capital is what makes companies robust. What does this mean in practical terms? It means that time is everything, because social capital compounds with time. So teams that work together longer get better, because it takes time to develop the trust you need for real candor and openness. And time is what builds value. When Alex Pentland suggested to one company that they synchronize coffee breaks so that people would have time to talk to each other, profits went up 15 million dollars, and employee satisfaction went up 10 percent. Not a bad return on social capital, which compounds even as you spend it. Now, this isn't about chumminess, and it's no charter for slackers, because people who work this way tend to be kind of scratchy, impatient, absolutely determined to think for themselves because that's what their contribution is. Conflict is frequent because candor is safe. And that's how good ideas turn into great ideas, because no idea is born fully formed. It emerges a little bit as a child is born, kind of messy and confused, but full of possibilities. And it's only through the generous contribution, faith and challenge that they achieve their potential. And that's what social capital supports.
Allt detta sammantaget är det som kallas socialt kapital. Socialt kapital är den tillit och det ömsesidiga beroende som skapar förtroende. Termen kommer från sociologer som studerade samhällen som var extra motståndskraftiga i stressade situationer. Socialt kapital är det som ger företag styrka, och socialt kapital är det som gör företag stabila. Vad innebär detta i praktiken? Det betyder att tid är allt, för socialt kapital växer med tiden. Team som jobbar tillsammans längre blir bättre, för det tar tid att skapa det förtroende som krävs för att våga vara frispråkig och öppen. Och tid är det som skapar värde. När Alex Pentland föreslog för ett företag att de skulle synkronisera sina kafferaster så att folk fick tid att tala med varandra så gick vinsten upp med 15 miljoner dollar och personalnöjdheten gick upp med 10 procent. Ingen dålig utdelning på det sociala kapitalet, som växer fast man använder det. Det här handlar inte om mys-pys, och det är ingen semester för latmaskar, för människor som jobbar på det här sättet tenderar att ha myror i rumpan, de är otåliga, och helt inställda på att komma på lösningen själva för det är det som de är bra på. De har mycket konflikter för frispråkighet är inget problem. Och det är på det sättet bra idéer blir fantastiska idéer. Ingen idé är perfekt från början. Den dyker upp lite som ett nyfött barn, lite stökig och förvirrad, men full av möjligheter. Och det är bara genom välvilliga bidrag, tilltro och ifrågasättande som de kan uppnå sin fulla potential. Och det är då det sociala kapitalet kommer till användning.
Now, we aren't really used to talking about this, about talent, about creativity, in this way. We're used to talking about stars. So I started to wonder, well, if we start working this way, does that mean no more stars? So I went and I sat in on the auditions at the Royal Academy of Dramatic Art in London. And what I saw there really surprised me, because the teachers weren't looking for individual pyrotechnics. They were looking for what happened between the students, because that's where the drama is. And when I talked to producers of hit albums, they said, "Oh sure, we have lots of superstars in music. It's just, they don't last very long. It's the outstanding collaborators who enjoy the long careers, because bringing out the best in others is how they found the best in themselves." And when I went to visit companies that are renowned for their ingenuity and creativity, I couldn't even see any superstars, because everybody there really mattered. And when I reflected on my own career, and the extraordinary people I've had the privilege to work with, I realized how much more we could give each other if we just stopped trying to be superchickens. (Laughter) (Applause) Once you appreciate truly how social work is, a lot of things have to change. Management by talent contest has routinely pitted employees against each other. Now, rivalry has to be replaced by social capital. For decades, we've tried to motivate people with money, even though we've got a vast amount of research that shows that money erodes social connectedness. Now, we need to let people motivate each other. And for years, we've thought that leaders were heroic soloists who were expected, all by themselves, to solve complex problems. Now, we need to redefine leadership as an activity in which conditions are created in which everyone can do their most courageous thinking together.
Vi är inte riktigt vana att prata om det, om talang, kreativitet, på det här sättet. Vi är vana att prata om stjärnor. Då började jag undra, om vi börjar jobba på det här viset, kommer vi inte ha några stjärnor då? Jag satte mig och tittade på uttagningarna till The Royal Academy of Dramatic Art i London. Det jag såg där överraskade mig verkligen, för lärarna sökte inte efter individer som det slog gnistor om. De tittade på vad som hände mellan eleverna, det är där som dramatiken utspelar sig. Jag talade med framgångsrika musikproducenter, och de sade: "Vi har massor med stjärnor i musikbranschen. Men de är inte stjärnor speciellt länge. Det är de som är bra på att samarbeta som får långa karriärer, när de plockar fram det bästa hos andra, det är då de hittar det bästa hos sig själva." När jag besökte företag som är välkända för sin genialitet och kreativitet, kunde jag inte ens se några superstjärnor, eftersom alla var betydelsefulla. När jag tänkte igenom min egen karriär, och de enastående människor som jag haft förmånen att arbeta med, insåg jag hur mycket mer vi skulle kunna ge varandra om vi bara slutade försöka vara superkycklingar. (Skratt) (Applåder) När man väl inser hur socialt arbete är, måste man ändra på många saker. Att som chef låta de anställda tävla leder bara till konkurrens mellan de anställda. Nu måste rivalitet ersättas med socialt kapital. I åratal har vi försökt motivera människor med pengar, även fast det finns massor med belägg för att pengar förstör det sociala samspelet. Nu måste vi istället få människor att motivera varandra. I åratal har vi trott att ledare var heroiska solospelare som vi förväntade oss skulle lösa komplexa problem själva. Nu måste vi omdefiniera ledarskap till att istället bli en aktivitet som skapar förutsättningar där alla tillåts tänka fritt, tillsammans.
We know that this works. When the Montreal Protocol called for the phasing out of CFCs, the chlorofluorocarbons implicated in the hole in the ozone layer, the risks were immense. CFCs were everywhere, and nobody knew if a substitute could be found. But one team that rose to the challenge adopted three key principles. The first was the head of engineering, Frank Maslen, said, there will be no stars in this team. We need everybody. Everybody has a valid perspective. Second, we work to one standard only: the best imaginable. And third, he told his boss, Geoff Tudhope, that he had to butt out, because he knew how disruptive power can be. Now, this didn't mean Tudhope did nothing. He gave the team air cover, and he listened to ensure that they honored their principles. And it worked: Ahead of all the other companies tackling this hard problem, this group cracked it first. And to date, the Montreal Protocol is the most successful international environmental agreement ever implemented.
Vi vet att detta fungerar. När Montrealprotokollet uppmanade till utfasning av CFC:er, de klorfluorkarboner inblandade i hålet i ozonlagret, var riskerna enorma. CFC:er fanns överallt, och ingen visste om någon ersättning skulle kunna hittas. Ett team som utmärkte sig, antog tre principer: Den första var, så som teamledaren Frank Maslen uttryckte det: Det kommer inte finns stjärnor i teamet. Vi behöver alla. Alla har något att komma med. För det andra, det finns bara ett mål: Det bästa tänkbara. Och för det tredje: Han bad sin chef, Geoff Tudhope, att hålla sig ur vägen, för han visste hur störande makt kan vara. Detta innebar nu inte att Tudhope lutade sig tillbaka. Han höll alla andra borta, och han lyssnade för att se att de följde sina principer. Och det fungerade. Långt före de andra företagen som tog sig an detta svåra problem, var det den här gruppen som löste problemet först. Och än idag är Montrealprotokollet den mest framgångsrika internationella miljööverenskommelsen som någonsin genomförts.
There was a lot at stake then, and there's a lot at stake now, and we won't solve our problems if we expect it to be solved by a few supermen or superwomen. Now we need everybody, because it is only when we accept that everybody has value that we will liberate the energy and imagination and momentum we need to create the best beyond measure.
Det var mycket som stod på spel då, och det är mycket som står på spel nu. Vi kommer inte lösa våra problem om vi förväntar oss att de ska lösas av ett fåtal supermän eller superkvinnor. Nu behöver vi alla, för det är bara när vi accepterar att alla har ett värde som vi kommer frigöra den energi och fantasi och kraft som vi behöver för att skapa det bästa, omätbart bra.
Thank you.
Tack!
(Applause)
(Applåder)