An evolutionary biologist at Purdue University named William Muir studied chickens. He was interested in productivity -- I think it's something that concerns all of us -- but it's easy to measure in chickens because you just count the eggs. (Laughter) He wanted to know what could make his chickens more productive, so he devised a beautiful experiment. Chickens live in groups, so first of all, he selected just an average flock, and he let it alone for six generations. But then he created a second group of the individually most productive chickens -- you could call them superchickens -- and he put them together in a superflock, and each generation, he selected only the most productive for breeding.
Эволюционный биолог из Университета Пердью Уильям Мьюир изучал кур. Его интересовала продуктивность — то, что волнует всех нас, — но у кур её проще измерить: нужно просто посчитать яйца. (Смех) Он хотел узнать, что может повысить продуктивность кур, и придумал для этого прекрасный эксперимент. Куры живут в группах, так что он выбрал среднестатистическую стаю и ничего с ней не делал, позволив вывести шесть поколений потомства. Потом он создал вторую группу, куда вошли птицы с самой высокой производительностью, давайте назовём их суперкурицами, и объединил их в суперстаю, в каждом новом поколении выбирая для размножения только самых продуктивных.
After six generations had passed, what did he find? Well, the first group, the average group, was doing just fine. They were all plump and fully feathered and egg production had increased dramatically. What about the second group? Well, all but three were dead. They'd pecked the rest to death. (Laughter) The individually productive chickens had only achieved their success by suppressing the productivity of the rest.
Что же он выяснил шесть поколений спустя? Что ж, первая группа из самых обычных кур чувствовала себя прекрасно. Они были тучными, с отличным оперением, и стали нести гораздо больше яиц. А что насчёт второй группы? Из них выжило всего три. Они заклевали остальных до смерти. (Смех) Куры с высокой личной продуктивностью достигли успеха, подавляя продуктивность других.
Now, as I've gone around the world talking about this and telling this story in all sorts of organizations and companies, people have seen the relevance almost instantly, and they come up and they say things to me like, "That superflock, that's my company." (Laughter) Or, "That's my country." Or, "That's my life."
Я путешествую по миру с лекциями, и всякий раз, слыша эту историю, люди в самых разных компаниях и организациях мгновенно замечают сходство и подходят ко мне со словами: «Да ведь эта суперстая — моя компания!» (Смех) Или «Да это же моя страна!» Или «Да это же моя жизнь!»
All my life I've been told that the way we have to get ahead is to compete: get into the right school, get into the right job, get to the top, and I've really never found it very inspiring. I've started and run businesses because invention is a joy, and because working alongside brilliant, creative people is its own reward. And I've never really felt very motivated by pecking orders or by superchickens or by superstars. But for the past 50 years, we've run most organizations and some societies along the superchicken model. We've thought that success is achieved by picking the superstars, the brightest men, or occasionally women, in the room, and giving them all the resources and all the power. And the result has been just the same as in William Muir's experiment: aggression, dysfunction and waste. If the only way the most productive can be successful is by suppressing the productivity of the rest, then we badly need to find a better way to work and a richer way to live. (Applause)
Всю жизнь меня убеждали, что единственный способ добиться успеха — соревноваться: поступить в правильную школу, получить правильную работу, забраться на верхушку, но мне никогда это не казалось очень вдохновляющим. Я создавала и управляла бизнесом, потому что открывать новое — уже радость и потому что работать с выдающимися, творческими людьми — уже само по себе награда. Меня никогда не вдохновляли служебная иерархия, суперкуры или суперзвёзды. Но в последние 50 лет мы строим большинство компаний и некоторые сообщества на основе модели суперкуриц. Мы привыкли думать, что успех достигается, когда мы выбираем суперзвёзд — ярчайших мужчин в комнате, или изредка женщин, и даём им все ресурсы и всю власть. Но мы получаем тот же результат, что и Уильям Мьюир в своём эксперименте: агрессия, сбои в работе и напрасные потери. Если единственный путь к успеху для самых продуктивных лежит через подавление производительности остальных, то нам очень нужно найти лучший подход к работе и более благодатный подход к жизни. (Аплодисменты)
So what is it that makes some groups obviously more successful and more productive than others? Well, that's the question a team at MIT took to research. They brought in hundreds of volunteers, they put them into groups, and they gave them very hard problems to solve. And what happened was exactly what you'd expect, that some groups were very much more successful than others, but what was really interesting was that the high-achieving groups were not those where they had one or two people with spectacularly high I.Q. Nor were the most successful groups the ones that had the highest aggregate I.Q. Instead, they had three characteristics, the really successful teams. First of all, they showed high degrees of social sensitivity to each other. This is measured by something called the Reading the Mind in the Eyes Test. It's broadly considered a test for empathy, and the groups that scored highly on this did better. Secondly, the successful groups gave roughly equal time to each other, so that no one voice dominated, but neither were there any passengers. And thirdly, the more successful groups had more women in them. (Applause) Now, was this because women typically score more highly on the Reading the Mind in the Eyes Test, so you're getting a doubling down on the empathy quotient? Or was it because they brought a more diverse perspective? We don't really know, but the striking thing about this experiment is that it showed what we know, which is some groups do better than others, but what's key to that is their social connectedness to each other.
Так что же делает одни группы успешнее и продуктивнее других? Исследованием этого вопроса занялась команда из MИТа. Они набрали сотни добровольцев, разделили на группы и дали очень сложные задачи для решения. Произошло ровно то, чего все и ожидали: некоторые группы были намного успешнее остальных. Но вот что на самом деле интересно: наиболее результативными группами оказались не те, в которых были один-два человека с выдающимся IQ. И даже не те, у кого был самый высокий совокупный уровень IQ всех членов команды. Вместо этого по-настоящему успешные команды имели три общих характеристики. Во-первых, все они показали высокую степень сопереживания другим. Это проявилось в тесте по определению эмоций по взгляду на фотографиях. В широком смысле это тест на эмпатию, и группы, показавшие самый высокий результат, лучше справлялись с заданиями. Во-вторых, участники успешных команд давали друг другу примерно равное время, поэтому никто не доминировал, но не было и уклонявшихся от работы. И в-третьих, в самых успешных группах было больше женщин. (Аплодисменты) Связано ли это с тем, что обычно женщины набирают больше баллов в тесте по определению эмоций по взгляду, что удваивает шансы на успех с точки зрения эмпатии? Или с тем, что им удалось иначе взглянуть на проблему? Мы точно этого не знаем. Самое поразительное в этом эксперименте — то, что он показал: ключ к превосходству одних групп над другими лежит в социальной связанности между участниками.
So how does this play out in the real world? Well, it means that what happens between people really counts, because in groups that are highly attuned and sensitive to each other, ideas can flow and grow. People don't get stuck. They don't waste energy down dead ends.
Так что это значит в реальном мире? Это доказывает, что отношения между людьми в команде действительно имеют значение, потому что когда люди настроены на одну волну и чувствуют друг друга, идеи рождаются и расцветают. Никто не топчется на одном месте и не тратит энергию на тупиковые проекты.
An example: Arup is one of the world's most successful engineering firms, and it was commissioned to build the equestrian center for the Beijing Olympics. Now, this building had to receive two and a half thousand really highly strung thoroughbred horses that were coming off long-haul flights, highly jet-lagged, not feeling their finest. And the problem the engineer confronted was, what quantity of waste to cater for? Now, you don't get taught this in engineering school -- (Laughter) -- and it's not really the kind of thing you want to get wrong, so he could have spent months talking to vets, doing the research, tweaking the spreadsheet. Instead, he asked for help and he found someone who had designed the Jockey Club in New York. The problem was solved in less than a day. Arup believes that the culture of helpfulness is central to their success.
Компанию Arup, одну из самых успешных в мире конструкторских фирм, наняли для строительства конноспортивного комплекса для Олимпийских игр в Пекине. Это здание должно было принять 2 500 чистокровных лошадей, взвинченных длительным перелётом и страдающих от акклиматизации. Инженер столкнулся с проблемой: сколько места оставить для навоза лошадей? Такому в университете не учат! (Смех) Но и ошибиться в таких расчётах никому не хочется. Конструктор мог бы провести месяцы, общаясь с ветеринарами, проводя исследования и внося правки в проект. Вместо этого он обратился за помощью и вышел на человека, который проектировал жокейский клуб в Нью-Йорке. Проблема была решена меньше чем за день. Arup верит, что культура взаимопомощи является главной составляющей их успеха.
Now, helpfulness sounds really anemic, but it's absolutely core to successful teams, and it routinely outperforms individual intelligence. Helpfulness means I don't have to know everything, I just have to work among people who are good at getting and giving help. At SAP, they reckon that you can answer any question in 17 minutes. But there isn't a single high-tech company I've worked with that imagines for a moment that this is a technology issue, because what drives helpfulness is people getting to know each other. Now that sounds so obvious, and we think it'll just happen normally, but it doesn't. When I was running my first software company, I realized that we were getting stuck. There was a lot of friction, but not much else, and I gradually realized the brilliant, creative people that I'd hired didn't know each other. They were so focused on their own individual work, they didn't even know who they were sitting next to, and it was only when I insisted that we stop working and invest time in getting to know each other that we achieved real momentum.
Готовность прийти на помощь, хоть и звучит как-то бледно, но является безусловным ядром успешных команд и по значению намного превосходит интеллект отдельных личностей. Взаимовыручка означает, что мне не нужно знать всего. Достаточно лишь находиться среди людей, готовых помогать и принимать помощь. В SAP посчитали, что этот подход позволяет найти ответ на любой вопрос за 17 минут. Но ни одна компания в сфере хай-тек, где мне довелось поработать, ни на секунду не может представить, что это вопрос технологий, ведь атмосфера взаимовыручки зависит от того, как хорошо люди знают друг друга. Всё звучит так очевидно, что мы считаем это чем-то само собой разумеющимся. Но на самом деле это не так. Управляя своей первой компанией, производившей программное обеспечение, я вдруг поняла, что мы топчемся на месте. Было много разных проблем, но мало успехов, и постепенно я поняла, что блестящие, творческие люди, которых я наняла, совершенно друг друга не знали. Они настолько сосредоточились на собственной работе, что даже не знали коллег, сидевших за соседним столом. Только после того, как я заставила всех остановиться и потратить время на то, чтобы узнать друг друга, мы добились настоящего прорыва.
Now, that was 20 years ago, and now I visit companies that have banned coffee cups at desks because they want people to hang out around the coffee machines and talk to each other. The Swedes even have a special term for this. They call it fika, which means more than a coffee break. It means collective restoration. At Idexx, a company up in Maine, they've created vegetable gardens on campus so that people from different parts of the business can work together and get to know the whole business that way. Have they all gone mad? Quite the opposite -- they've figured out that when the going gets tough, and it always will get tough if you're doing breakthrough work that really matters, what people need is social support, and they need to know who to ask for help. Companies don't have ideas; only people do. And what motivates people are the bonds and loyalty and trust they develop between each other. What matters is the mortar, not just the bricks.
Это было 20 лет назад, а сегодня я посещаю компании, которые запрещают пить кофе за рабочим столом, чтобы людям приходилось стоять рядом с кофеварками и общаться друг с другом. Шведы для этого даже придумали специальный термин. Они называют это «фика», что означает нечто большее, чем кофе-брейк. Это означает «коллективное восстановление сил». Компания Idexx в штате Мэн разбила овощные грядки на своей территории, чтобы сотрудники из разных отделов могли вместе трудиться и таким образом изучить бизнес-процессы компании в целом. Неужели они все просто сошли с ума? Как раз наоборот, им хватило ума понять, когда приходят сложные времена, а рано или поздно это всегда происходит, если ты занимаешься работой, требующей больших прорывов, людям нужна социальная поддержка, им нужно знать, к кому обратиться за помощью. Компании не создают идеи — их создают люди. А людей мотивируют связи, преданность и доверие между членами команды. Чтобы построить дом, самое главное не кирпичи, а строительный раствор.
Now, when you put all of this together, what you get is something called social capital. Social capital is the reliance and interdependency that builds trust. The term comes from sociologists who were studying communities that proved particularly resilient in times of stress. Social capital is what gives companies momentum, and social capital is what makes companies robust. What does this mean in practical terms? It means that time is everything, because social capital compounds with time. So teams that work together longer get better, because it takes time to develop the trust you need for real candor and openness. And time is what builds value. When Alex Pentland suggested to one company that they synchronize coffee breaks so that people would have time to talk to each other, profits went up 15 million dollars, and employee satisfaction went up 10 percent. Not a bad return on social capital, which compounds even as you spend it. Now, this isn't about chumminess, and it's no charter for slackers, because people who work this way tend to be kind of scratchy, impatient, absolutely determined to think for themselves because that's what their contribution is. Conflict is frequent because candor is safe. And that's how good ideas turn into great ideas, because no idea is born fully formed. It emerges a little bit as a child is born, kind of messy and confused, but full of possibilities. And it's only through the generous contribution, faith and challenge that they achieve their potential. And that's what social capital supports.
Таким образом, если сложить всё вместе, вы получите нечто под названием «социальный капитал». Это надёжность и взаимозависимость, на которой основывается доверие. Этот термин придумали социологи, изучавшие сообщества с чрезвычайной устойчивостью к стрессам. Социальный капитал — это то, что даёт импульс для развития компаниям, и то, что делает их надёжными и сильными. Что это означает на практике? Что самое главное — это время, потому что социальный капитал напрямую связан именно с ним. Чем дольше команда работает вместе, тем лучше она становится. Нужно время, чтобы люди могли по-настоящему открыться друг другу и появилось доверие. И именно время создаёт ценности. Когда Алекс Пентланд предложил одной компании синхронизировать время перерывов на кофе, чтобы у людей появилась возможность общаться, прибыль выросла на 15 миллионов долларов, а уровень удовлетворённости сотрудников увеличился на 10%. Неплохие дивиденды от социального капитала, учитывая, что он увеличивается, даже когда его тратишь. Речь идёт не о создании приятельских отношений или пустой болтовне халтурщиков, потому что люди такого склада обычно склонны быть скорее помехой, нетерпеливыми, думающими только о себе — им нечего предложить команде. Борьба мнений случается, потому что всё строится на откровенности. И это то, как хорошие идеи превращаются в великие. Ни одна идея не рождается на свет в готовом виде. Она появляется совсем крохой, как новорождённый ребенок; спутанная и неясная, но полная возможностей. И только через щедрый вклад, веру и решение сложных задач идея может реализовать весь свой потенциал. Это достигается при помощи социального капитала.
Now, we aren't really used to talking about this, about talent, about creativity, in this way. We're used to talking about stars. So I started to wonder, well, if we start working this way, does that mean no more stars? So I went and I sat in on the auditions at the Royal Academy of Dramatic Art in London. And what I saw there really surprised me, because the teachers weren't looking for individual pyrotechnics. They were looking for what happened between the students, because that's where the drama is. And when I talked to producers of hit albums, they said, "Oh sure, we have lots of superstars in music. It's just, they don't last very long. It's the outstanding collaborators who enjoy the long careers, because bringing out the best in others is how they found the best in themselves." And when I went to visit companies that are renowned for their ingenuity and creativity, I couldn't even see any superstars, because everybody there really mattered. And when I reflected on my own career, and the extraordinary people I've had the privilege to work with, I realized how much more we could give each other if we just stopped trying to be superchickens. (Laughter) (Applause) Once you appreciate truly how social work is, a lot of things have to change. Management by talent contest has routinely pitted employees against each other. Now, rivalry has to be replaced by social capital. For decades, we've tried to motivate people with money, even though we've got a vast amount of research that shows that money erodes social connectedness. Now, we need to let people motivate each other. And for years, we've thought that leaders were heroic soloists who were expected, all by themselves, to solve complex problems. Now, we need to redefine leadership as an activity in which conditions are created in which everyone can do their most courageous thinking together.
Мы не привыкли рассуждать о таланте и творчестве в таком ключе. Мы привыкли говорить о звёздах. Поэтому мне стало интересно, означает ли такой подход к работе, что больше никаких звёзд? Я отправилась на прослушивания Королевской академии драматических искусств в Лондоне. И что меня действительно поразило — педагоги оценивали не блестящее красноречие выступавших, а следили за тем, что происходит между абитуриентами, потому что именно там разворачивалась настоящая драма. Я спрашивала об этом продюсеров хитовых альбомов, и они говорили: «Конечно, в музыке есть множество суперзвёзд, правда, обычно их популярность не длится слишком долго. Длительную карьеру могут построить лишь те выдающиеся артисты, которые сотрудничают с другими и пробуждают самое лучшее в других, чтобы раскрыться самому». И когда я посетила компании, известные своей изобретательностью и креативностью, я не видела никаких суперзвёзд, потому что для этих компаний каждый сотрудник имел значение. И когда я размышляла о своей собственной карьере и необыкновенных людях, с которыми мне посчастливилось работать, я поняла, насколько больше мы могли бы дать друг другу, если бы не пытались быть суперкурицами. (Смех) (Аплодисменты) Стоит только искренне признать, насколько важна социальная составляющая, как очень многое сразу изменится. Превращая управление в конкурс талантов, мы настраиваем сотрудников друг против друга. Соперничество необходимо заменить социальным капиталом. Десятилетиями мы пытались мотивировать людей деньгами, хотя множество исследований показывает, что деньги портят социальное взаимодействие. Мы должны позволить людям мотивировать друг друга. Годами мы рассматривали лидеров как героических одиночек, от которых ждали, что они единолично решат весь комплекс проблем. Нам нужно новое определение лидерства как деятельности, создающей условия, в которых каждый может придумывать самые смелые проекты в команде.
We know that this works. When the Montreal Protocol called for the phasing out of CFCs, the chlorofluorocarbons implicated in the hole in the ozone layer, the risks were immense. CFCs were everywhere, and nobody knew if a substitute could be found. But one team that rose to the challenge adopted three key principles. The first was the head of engineering, Frank Maslen, said, there will be no stars in this team. We need everybody. Everybody has a valid perspective. Second, we work to one standard only: the best imaginable. And third, he told his boss, Geoff Tudhope, that he had to butt out, because he knew how disruptive power can be. Now, this didn't mean Tudhope did nothing. He gave the team air cover, and he listened to ensure that they honored their principles. And it worked: Ahead of all the other companies tackling this hard problem, this group cracked it first. And to date, the Montreal Protocol is the most successful international environmental agreement ever implemented.
Мы знаем, что это работает. Когда Монреальский протокол потребовал отказа от использования хлорфторуглеродов потому что они разрушают озоновый слой, риски были колоссальными. Хлорфторуглероды использовались везде, и никто не знал, можно ли их чем-нибудь заменить. Одна из команд, откликнувшихся на этот вызов, была построена на трёх принципах. Первый принцип, сформулированный главным инженером Фрэнком Масленом: «В нашей команде не будет звёзд. Нам нужен каждый, и у каждого есть равные перспективы. Второй принцип: мы работаем по единому стандарту — создавать лучшее, что только можно представить». И в-третьих, он запретил своему боссу, Джеффу Тадхоупу, вмешиваться в работу, потому что знал, как разрушительна бывает власть. Это не значит, что Тадхоуп вообще ничего не делал. Он обеспечивал «прикрытие с воздуха», позволившее команде следовать своим принципам. И это сработало! Обогнав все компании, работавшие над этой сложной задачей, команда Фрэнка решила проблему первой. На сегодняшний день Монреальский протокол — это самое успешное международное соглашение об охране окружающей среды из когда-либо существовавших.
There was a lot at stake then, and there's a lot at stake now, and we won't solve our problems if we expect it to be solved by a few supermen or superwomen. Now we need everybody, because it is only when we accept that everybody has value that we will liberate the energy and imagination and momentum we need to create the best beyond measure.
Тогда, как и сейчас, многое стояло на кону. И мы не решим наши проблемы, если будем надеяться, что это сделают несколько супермужчин или суперженщин. Сегодня мы нуждаемся в каждом, потому что только признав, что каждый имеет ценность, мы сможем высвободить энергию, воображение и движущую силу, в которых нуждаемся, чтобы создать лучшее, что может быть.
Thank you.
Спасибо!
(Applause)
(Аплодисменты)