An evolutionary biologist at Purdue University named William Muir studied chickens. He was interested in productivity -- I think it's something that concerns all of us -- but it's easy to measure in chickens because you just count the eggs. (Laughter) He wanted to know what could make his chickens more productive, so he devised a beautiful experiment. Chickens live in groups, so first of all, he selected just an average flock, and he let it alone for six generations. But then he created a second group of the individually most productive chickens -- you could call them superchickens -- and he put them together in a superflock, and each generation, he selected only the most productive for breeding.
Un biolog de la Universitatea Purdue, William Muir, a studiat găinile. Era interesat de productivitate – cred că este ceva ce ne preocupă pe toţi – dar e uşor de determinat la găini, trebuie doar să numeri ouăle. (Râsete) Voia să afle ce îi poate face găinile mai productive, aşa că a conceput un admirabil experiment. Găinile trăiesc în grupuri, aşadar, a selectat un grup obişnuit şi l-a ţinut separat timp de şase generaţii. Apoi a creat un al doilea grup format din cele mai productive găini – le-am putea numi supergăini – pe care le-a pus într-un supergrup, iar la fiecare generaţie, le-a selectat pe cele mai productive pentru reproducţie.
After six generations had passed, what did he find? Well, the first group, the average group, was doing just fine. They were all plump and fully feathered and egg production had increased dramatically. What about the second group? Well, all but three were dead. They'd pecked the rest to death. (Laughter) The individually productive chickens had only achieved their success by suppressing the productivity of the rest.
După şase generaţii, ce a aflat? Ei bine, primul grup, cel obişnuit, o ducea bine. Toate găinile erau grase şi bine împănate, iar producţia de ouă a crescut semnificativ. Cum rămâne cu al doilea grup? Ei bine, toate au murit, mai puţin trei. Le-au ciugulit pe celelalte până au murit. (Râsete) Găinile productive individual au avut succes numai prin suprimarea productivităţii celorlalte.
Now, as I've gone around the world talking about this and telling this story in all sorts of organizations and companies, people have seen the relevance almost instantly, and they come up and they say things to me like, "That superflock, that's my company." (Laughter) Or, "That's my country." Or, "That's my life."
Acum, după ce am fost prin lume spunând această poveste în organizaţii şi companii de toate tipurile, oamenii au observat relevanţa aproape imediat şi au venit la mine cu replici de genul: „Supergrupul ăla, asta e compania mea.” (Râsete) Sau: „Asta e ţara mea.” Sau: „Asta e viaţa mea.”
All my life I've been told that the way we have to get ahead is to compete: get into the right school, get into the right job, get to the top, and I've really never found it very inspiring. I've started and run businesses because invention is a joy, and because working alongside brilliant, creative people is its own reward. And I've never really felt very motivated by pecking orders or by superchickens or by superstars. But for the past 50 years, we've run most organizations and some societies along the superchicken model. We've thought that success is achieved by picking the superstars, the brightest men, or occasionally women, in the room, and giving them all the resources and all the power. And the result has been just the same as in William Muir's experiment: aggression, dysfunction and waste. If the only way the most productive can be successful is by suppressing the productivity of the rest, then we badly need to find a better way to work and a richer way to live. (Applause)
Toată viaţa mi s-a spus că singurul mod prin care putem răzbi este competiţia: urmează studiile potrivite, găseşte job-ul potrivit, să ajungi sus, iar aceste vorbe nu m-au inspirat niciodată. Am demarat şi condus business-uri pentru că invenţia este o bucurie şi pentru că munca alături de oameni geniali, creativi este, în sine, răsplata. Şi nu m-am simţit niciodată motivată de ierarhii, de supergăini sau de superstaruri. Dar în ultimii 50 de ani majoritatea organizaţiilor şi unele societăţi au fost conduse după modelul supergăinii. Am crezut că succesul poate fi atins alegând superstarurile, pe cei mai străluciţi bărbaţi (sau, ocazional, femei) disponibili şi dându-le acestora toate resursele şi toată puterea. Iar rezultatul a fost exact acelaşi din experimentul lui William Muir: agresiune, disfuncţie şi risipă. Dacă singurul mod prin care cel mai productiv poate avea succes este prin suprimarea productivităţii celorlalţi, atunci trebuie neapărat să găsim un mod mai bun de a lucra şi un mod mai prosper de a trăi. (Aplauze)
So what is it that makes some groups obviously more successful and more productive than others? Well, that's the question a team at MIT took to research. They brought in hundreds of volunteers, they put them into groups, and they gave them very hard problems to solve. And what happened was exactly what you'd expect, that some groups were very much more successful than others, but what was really interesting was that the high-achieving groups were not those where they had one or two people with spectacularly high I.Q. Nor were the most successful groups the ones that had the highest aggregate I.Q. Instead, they had three characteristics, the really successful teams. First of all, they showed high degrees of social sensitivity to each other. This is measured by something called the Reading the Mind in the Eyes Test. It's broadly considered a test for empathy, and the groups that scored highly on this did better. Secondly, the successful groups gave roughly equal time to each other, so that no one voice dominated, but neither were there any passengers. And thirdly, the more successful groups had more women in them. (Applause) Now, was this because women typically score more highly on the Reading the Mind in the Eyes Test, so you're getting a doubling down on the empathy quotient? Or was it because they brought a more diverse perspective? We don't really know, but the striking thing about this experiment is that it showed what we know, which is some groups do better than others, but what's key to that is their social connectedness to each other.
Aşadar ce anume face unele grupuri indiscutabil mai de succes şi mai productive decât altele? Problema a fost studiată de cei de la MIT. Au implicat sute de voluntari, i-au repartizat în echipe şi le-au dat să rezolve probleme foarte grele. Iar rezultatul a fost exact cel la care vă aşteptaţi, unele echipe au avut mult mai mult succes decât altele, dar cu adevărat interesant a fost că echipele performante nu au fost cele care aveau unul sau doi oameni cu un IQ spectaculos. Nu au fost cele mai performante nici echipele cu cea mai ridicată medie a IQ-ului. În schimb, echipele performante au avut trei caracteristici. Mai întâi, au demonstrat un nivel ridicat de sensibilitate socială reciprocă. Ea se măsoară prin ceea ce numim Test de Citire a Minţii prin Privire, considerat, în mare măsură, un test de empatie, iar echipele cu un scor ridicat au avut rezultate mai bune. În al doilea rând, echipele de succes au dat cam același cuvânt tuturor, nu a existat o voce dominantă, dar nici simpli figuranți. În al treilea rând, echipele performante au avut mai multe femei ca membri. (Aplauze) Să fi fost pentru că femeile obţin de obicei un punctaj mai mare la Testul de Citire a Minţii, ajungându-se la dublarea a coeficientului de empatie? Sau pentru că au adus o perspectivă diversificată? Nu ştim exact, dar frapant în legătură cu acest experiment este că ne-a demonstrat ceea ce ştim deja: unele grupuri au performanțe mai bune, dar secretul acestor performanţe este conexiunea socială dintre membri.
So how does this play out in the real world? Well, it means that what happens between people really counts, because in groups that are highly attuned and sensitive to each other, ideas can flow and grow. People don't get stuck. They don't waste energy down dead ends.
Cum se traduce asta în lumea reală? EI bine, asta înseamnă că ce se întâmplă între oameni chiar contează, în grupuri unde gradul de adaptare şi sensibilitate reciprocă e ridicat, ideile curg şi se dezvoltă. Oamenii nu se blochează. Nu îşi pierd energia în direcţii greşite.
An example: Arup is one of the world's most successful engineering firms, and it was commissioned to build the equestrian center for the Beijing Olympics. Now, this building had to receive two and a half thousand really highly strung thoroughbred horses that were coming off long-haul flights, highly jet-lagged, not feeling their finest. And the problem the engineer confronted was, what quantity of waste to cater for? Now, you don't get taught this in engineering school -- (Laughter) -- and it's not really the kind of thing you want to get wrong, so he could have spent months talking to vets, doing the research, tweaking the spreadsheet. Instead, he asked for help and he found someone who had designed the Jockey Club in New York. The problem was solved in less than a day. Arup believes that the culture of helpfulness is central to their success.
Exemplu: Arup este una dintre cele mai de succes companii de inginerie care a fost desemnată să construiască centrul de echitaţie pentru Jocurile Olimpice de la Beijing. Această construcţie urma să găzduiască 2500 de cai de rasă pursânge care ajungeau acolo după zboruri lungi, epuizaţi după schimbarea de fus orar. Iar problema pe care inginerul a întâmpinat-o a fost cantitatea de deşeuri de luat în considerare. Dar nu se predă aşa ceva la şcoala de inginerie – (Râsete) – şi nu este genul de sarcină la care ai vrea să dai greş, aşadar ar fi putut petrece luni întregi discutând cu veterinari, cercetând, optimizând calculele. În schimb, a cerut ajutor şi a găsit pe cineva care a conceput Jockey Club din New York. Problema a fost rezolvată în mai puţin de o zi. Arup este de părere că această cultură a întrajutorării este esenţială pentru succesul lor.
Now, helpfulness sounds really anemic, but it's absolutely core to successful teams, and it routinely outperforms individual intelligence. Helpfulness means I don't have to know everything, I just have to work among people who are good at getting and giving help. At SAP, they reckon that you can answer any question in 17 minutes. But there isn't a single high-tech company I've worked with that imagines for a moment that this is a technology issue, because what drives helpfulness is people getting to know each other. Now that sounds so obvious, and we think it'll just happen normally, but it doesn't. When I was running my first software company, I realized that we were getting stuck. There was a lot of friction, but not much else, and I gradually realized the brilliant, creative people that I'd hired didn't know each other. They were so focused on their own individual work, they didn't even know who they were sitting next to, and it was only when I insisted that we stop working and invest time in getting to know each other that we achieved real momentum.
Întrajutorare sună cam anemic, dar este absolut indispensabilă echipelor de succes şi surclasează în mod curent inteligenţa individuală. Întrajutorarea înseamnă că nu trebuie să ştiu tot, ci doar să lucrez printre oameni care se pricep să primească şi să ofere ajutor. La SAP, se estimează că poţi răspunde la orice întrebare în 17 minute. Dar nu există nicio companie high-tech cu care să fi lucrat care să considere asta o problemă de tehnologie, căci dacă oamenii încep să se cunoască apare și întrajutorarea. Asta pare evident şi ne gândim că se întâmplă în mod firesc, dar nu este aşa. Pe când conduceam prima mea companie de software, mi-am dat seama că ne blocam. Existau multe divergenţe, dar nimic mai mult şi treptat mi-am dat seama că oamenii geniali şi creativi pe care i-am angajat nu se cunoşteau între ei. Erau atât de concentraţi asupra muncii proprii, încât nici nu ştiau lângă cine stăteau şi numai când am insistat să ne oprim din muncit şi să investim timp în a ne cunoaşte, am ajuns la adevărata performanță.
Now, that was 20 years ago, and now I visit companies that have banned coffee cups at desks because they want people to hang out around the coffee machines and talk to each other. The Swedes even have a special term for this. They call it fika, which means more than a coffee break. It means collective restoration. At Idexx, a company up in Maine, they've created vegetable gardens on campus so that people from different parts of the business can work together and get to know the whole business that way. Have they all gone mad? Quite the opposite -- they've figured out that when the going gets tough, and it always will get tough if you're doing breakthrough work that really matters, what people need is social support, and they need to know who to ask for help. Companies don't have ideas; only people do. And what motivates people are the bonds and loyalty and trust they develop between each other. What matters is the mortar, not just the bricks.
Asta s-a întâmplat acum 20 de ani, acum vizitez companii care au interzis cănile de cafea la birou pentru că vor ca oamenii să petreacă timp la automatele de cafea şi să poarte conversaţii. Suedezii au şi un termen special pentru asta. Îi spun „fika”, ceea ce înseamnă mai mult decât o pauză de cafea. Înseamnă recreere colectivă. La Idexx, o companie din Maine, au amenajat grădini de legume în campus pentru ca oamenii din diverse departamente să lucreze împreună şi astfel să fie la curent cu întregul business. Au înnebunit cu toţii? Dimpotrivă – şi-au dat seama că atunci când lucrurile se complică, şi asta se întâmplă mereu, când întreprinzi muncă inovatoare care chiar contează, oamenii au nevoie de suport social şi au nevoie să ştie cui să ceară ajutor. Companiile nu au idei; doar oamenii au. Iar ceea ce îi motivează pe oameni sunt legăturile, loialitatea şi încrederea pe care le dezvoltă între ei. Ceea ce contează este mortarul, nu doar cărămizile.
Now, when you put all of this together, what you get is something called social capital. Social capital is the reliance and interdependency that builds trust. The term comes from sociologists who were studying communities that proved particularly resilient in times of stress. Social capital is what gives companies momentum, and social capital is what makes companies robust. What does this mean in practical terms? It means that time is everything, because social capital compounds with time. So teams that work together longer get better, because it takes time to develop the trust you need for real candor and openness. And time is what builds value. When Alex Pentland suggested to one company that they synchronize coffee breaks so that people would have time to talk to each other, profits went up 15 million dollars, and employee satisfaction went up 10 percent. Not a bad return on social capital, which compounds even as you spend it. Now, this isn't about chumminess, and it's no charter for slackers, because people who work this way tend to be kind of scratchy, impatient, absolutely determined to think for themselves because that's what their contribution is. Conflict is frequent because candor is safe. And that's how good ideas turn into great ideas, because no idea is born fully formed. It emerges a little bit as a child is born, kind of messy and confused, but full of possibilities. And it's only through the generous contribution, faith and challenge that they achieve their potential. And that's what social capital supports.
Punând toate astea la un loc, obţinem ceea ce numim capital social. Adică suportul şi interdependenţa care construieşte încrederea. Termenul provine de la sociologii care au studiat comunităţile ce s-au dovedit a fi extrem de rezistente în perioade de stres. Capitalul social este ceea ce conferă companiilor energie, ceea ce duce la companii puternice. Ce înseamnă asta în termeni practici? Înseamnă că timpul este totul, deoarece capitalul social se bazează pe timp. Deci echipele ce conlucrează mai mult devin mai bune, căci e nevoie de timp pentru a dezvolta încrederea necesară pentru sinceritate reală şi deschidere. Iar timpul este cel care construieşte valoare. Când Alex Pentland a sugerat unei companii să sincronizeze pauzele de cafea astfel încât oamenii să aibă timp să vorbească între ei, profitul a crescut la 15 milioane de dolari, iar satisfacţia angajaţilor, cu 10%. O consecinţă nu prea rea a capitalului social, care se activează pe măsură ce îl utilizezi. Nu este vorba despre împrietenire şi nici de o adunătură de leneşi pentru că oamenii care lucrează aşa tind să fie oarecum iritaţi, nerăbdători, categoric hotărâţi să gândească pentru ei înşişi pentru că asta este contribuţia lor. Conflictele sunt frecvente pentru că își permit să fie sinceri. Astfel ideile bune se transformă în idei măreţe, pentru că nicio idee nu ia naştere în forma finală. Acestea apar încet, ca naşterea unui copil, cam dezordonat şi confuz, dar cu multiple posibilităţi. ŞI doar prin contribuţie, încredere şi provocări din plin îşi pot atinge potenţialul. Asta e ceea ce susţine capitalul social.
Now, we aren't really used to talking about this, about talent, about creativity, in this way. We're used to talking about stars. So I started to wonder, well, if we start working this way, does that mean no more stars? So I went and I sat in on the auditions at the Royal Academy of Dramatic Art in London. And what I saw there really surprised me, because the teachers weren't looking for individual pyrotechnics. They were looking for what happened between the students, because that's where the drama is. And when I talked to producers of hit albums, they said, "Oh sure, we have lots of superstars in music. It's just, they don't last very long. It's the outstanding collaborators who enjoy the long careers, because bringing out the best in others is how they found the best in themselves." And when I went to visit companies that are renowned for their ingenuity and creativity, I couldn't even see any superstars, because everybody there really mattered. And when I reflected on my own career, and the extraordinary people I've had the privilege to work with, I realized how much more we could give each other if we just stopped trying to be superchickens. (Laughter) (Applause) Once you appreciate truly how social work is, a lot of things have to change. Management by talent contest has routinely pitted employees against each other. Now, rivalry has to be replaced by social capital. For decades, we've tried to motivate people with money, even though we've got a vast amount of research that shows that money erodes social connectedness. Now, we need to let people motivate each other. And for years, we've thought that leaders were heroic soloists who were expected, all by themselves, to solve complex problems. Now, we need to redefine leadership as an activity in which conditions are created in which everyone can do their most courageous thinking together.
Încă nu suntem obişnuiţi să discutăm despre asta, despre talent, despre creativitate în acest fel. Suntem obişnuiţi să discutăm despre staruri. Astfel, am început să mă întreb, dacă începem să lucrăm aşa, înseamnă că nu vor mai fi staruri? Aşadar, am mers şi am asistat la audiţii la Academia Regală de Arte Dramatice din Londra. Şi ceea ce am văzut acolo chiar m-a surprins, pentru că profesorii nu căutau talente individuale. Căutau ce se petrece între studenţi, pentru că acolo se află drama. Când am discutat cu producătorii albumelor de succes, au spus: „Desigur, avem multe superstaruri în muzică. Doar că nu prea țin. Colaboratorii deosebiţi au cariere de durată, pentru că, scoţând la iveală ce-i mai bun în ceilalţi, au găsit ce-i mai bun în ei înşişi.” Când am vizitat companii renumite pentru ingeniozitatea şi creativitatea lor, nici nu am văzut vreun superstar, deoarece toată lumea de acolo conta cu adevărat. Când am reflectat asupra propriei cariere, asupra oamenilor extraordinari cu care am avut șansa să lucrez, mi-am dat seama că ne-am putea oferi mult mai mult unii altora doar încetând să fim supergăini. (Râsete) (Aplauze) Odată ce apreciem cu adevărat ceea ce este munca socială, multe lucruri trebuie să se schimbe. Conducerea pe bază de teste de aptitudine i-a stârnit pe angajaţi unii împotriva celorlalţi. Rivalitatea trebuie înlocuită de capitalul social. Timp de decenii, am încercat să-i motivăm pe oameni cu bani, deşi avem nenumărate studii care arată că banii erodează conexiunea socială. Aşadar, trebuie să-i lăsăm pe oameni să se motiveze reciproc. Mulţi ani s-a crezut că liderii sunt eroi de la care se aşteaptă să rezolve probleme complexe de unii singuri. Dar conducerea trebuie redefinită ca o activitate în care ar trebui create condiţii în care toţi pot gândi împreună în mod curajos.
We know that this works. When the Montreal Protocol called for the phasing out of CFCs, the chlorofluorocarbons implicated in the hole in the ozone layer, the risks were immense. CFCs were everywhere, and nobody knew if a substitute could be found. But one team that rose to the challenge adopted three key principles. The first was the head of engineering, Frank Maslen, said, there will be no stars in this team. We need everybody. Everybody has a valid perspective. Second, we work to one standard only: the best imaginable. And third, he told his boss, Geoff Tudhope, that he had to butt out, because he knew how disruptive power can be. Now, this didn't mean Tudhope did nothing. He gave the team air cover, and he listened to ensure that they honored their principles. And it worked: Ahead of all the other companies tackling this hard problem, this group cracked it first. And to date, the Montreal Protocol is the most successful international environmental agreement ever implemented.
Ştim că funcţionează. Când Protocolul de la Montreal a militat pentru eliminarea treptată a CFC, clorofluorocarburile responsabile pentru gaura din stratul de ozon, riscurile au fost imense. CFC-urile erau peste tot şi nimeni nu ştia dacă se poate găsi un substitut. O echipă care a preluat provocarea a adoptat trei principii-cheie. Primul dintre ei, şeful de la inginerie, Frank Maslen, a spus: „În echipa asta nu vor fi staruri. Avem nevoie de toată lumea. Toţi au un punct de vedere valid. Apoi, lucrăm după un singur standard: cel mai bine cu putinţă.” I-a spus şefului lui, Geoff Tudhope, să stea cât mai departe deoarece ştia cât de perturbatoare poate fi puterea. Asta nu înseamnă că Tudhope nu a făcut nimic. A asigurat echipei cadrul de lucru şi i-a ascultat pentru a se asigura că respectă principiile companiei. A funcţionat: înaintea celorlalte companii care au abordat această problemă, acest grup a găsit primul soluţia. Astfel, până astăzi, Protocolul de la Montreal este cel mai de succes acord internaţional de mediu care a fost vreodată implementat.
There was a lot at stake then, and there's a lot at stake now, and we won't solve our problems if we expect it to be solved by a few supermen or superwomen. Now we need everybody, because it is only when we accept that everybody has value that we will liberate the energy and imagination and momentum we need to create the best beyond measure.
Miza era mare atunci, e mare şi acum, şi nu ne vom rezolva problemele dacă aşteptăm să fie rezolvate de către superbărbaţi şi superfemei. Avem nevoie de toată lumea, deoarece numai acceptând că fiecare aduce valoare se va elibera energia, imaginaţia şi impulsul de care avem nevoie pentru a crea dincolo de limite.
Thank you.
Vă mulţumesc.
(Applause)
(Aplauze)