An evolutionary biologist at Purdue University named William Muir studied chickens. He was interested in productivity -- I think it's something that concerns all of us -- but it's easy to measure in chickens because you just count the eggs. (Laughter) He wanted to know what could make his chickens more productive, so he devised a beautiful experiment. Chickens live in groups, so first of all, he selected just an average flock, and he let it alone for six generations. But then he created a second group of the individually most productive chickens -- you could call them superchickens -- and he put them together in a superflock, and each generation, he selected only the most productive for breeding.
Um biólogo evolucionário da Universidade de Purdue chamado William Muir estudou galinhas. Ele estava interessado na produtividade, acho que é algo que diz respeito a todos nós, mas é fácil mensurar com as galinhas porque basta contar os ovos. (Risos) Ele queria saber o que poderia melhorar a produtividade das galinhas, então sugeriu um belo experimento. Galinhas vivem em grupos, e ele começou selecionando um bando mediano, e o deixou lá por seis gerações. Mas daí ele criou um segundo grupo das galinhas mais produtivas individualmente, pode-se chamá-las de "supergalinhas", e as colocou juntas num "superbando", e em cada geração, ele selecionava somente as mais produtivas para procriar.
After six generations had passed, what did he find? Well, the first group, the average group, was doing just fine. They were all plump and fully feathered and egg production had increased dramatically. What about the second group? Well, all but three were dead. They'd pecked the rest to death. (Laughter) The individually productive chickens had only achieved their success by suppressing the productivity of the rest.
Ao final de seis gerações, o que ele descobriu? Bem, o primeiro grupo, o grupo mediano, estava indo bem. Estavam todas gordas e cheias de penas e a produção de ovos tinha aumentado bastante. E o segundo grupo? Bem, só restaram três vivas. Elas se bicaram até a morte. (Risos) As galinhas que produziam individualmente só conseguiram seu sucesso porque suprimiram a produtividade do resto.
Now, as I've gone around the world talking about this and telling this story in all sorts of organizations and companies, people have seen the relevance almost instantly, and they come up and they say things to me like, "That superflock, that's my company." (Laughter) Or, "That's my country." Or, "That's my life."
E agora que rodei o mundo falando disso e contando essa história em todos os tipos de organizações e empresas, as pessoas percebem a relevância na hora, e elas vêm e me dizem coisas como: "Aquele superbando, minha empresa é assim". (Risos) Ou: "Assim é meu país". Ou: "Assim é minha vida".
All my life I've been told that the way we have to get ahead is to compete: get into the right school, get into the right job, get to the top, and I've really never found it very inspiring. I've started and run businesses because invention is a joy, and because working alongside brilliant, creative people is its own reward. And I've never really felt very motivated by pecking orders or by superchickens or by superstars. But for the past 50 years, we've run most organizations and some societies along the superchicken model. We've thought that success is achieved by picking the superstars, the brightest men, or occasionally women, in the room, and giving them all the resources and all the power. And the result has been just the same as in William Muir's experiment: aggression, dysfunction and waste. If the only way the most productive can be successful is by suppressing the productivity of the rest, then we badly need to find a better way to work and a richer way to live. (Applause)
Por toda minha vida eu ouvi que o jeito de estar à frente era competir: entre na faculdade certa, consiga o emprego certo, chegue ao topo. E eu nunca achei que fosse muito inspirador. Eu abri e gerenciei negócios porque a invenção é uma alegria, e porque trabalhar junto com pessoas brilhantes e criativas é uma recompensa em si. E eu nunca me senti motivada por hierarquias verticais ou supergalinhas ou por superestrelas. Mas durante os últimos 50 anos, nós gerenciamos a maioria das organizações e algumas sociedades seguindo o modelo das supergalinhas. Nós pensamos que o sucesso se consegue escolhendo as superestrelas, os homens mais brilhantes, e, às vezes, mulheres, do grupo, e dando-lhes todos os recursos e todo o poder. E o resultado sempre foi o mesmo que no experimento de William Muir: agressão, deficiência e desperdício. Se a única maneira dos mais produtivos terem sucesso é suprimindo a produtividade do resto, então precisamos seriamente encontrar uma melhor maneira de trabalhar e uma maneira mais rica de viver. (Aplausos)
So what is it that makes some groups obviously more successful and more productive than others? Well, that's the question a team at MIT took to research. They brought in hundreds of volunteers, they put them into groups, and they gave them very hard problems to solve. And what happened was exactly what you'd expect, that some groups were very much more successful than others, but what was really interesting was that the high-achieving groups were not those where they had one or two people with spectacularly high I.Q. Nor were the most successful groups the ones that had the highest aggregate I.Q. Instead, they had three characteristics, the really successful teams. First of all, they showed high degrees of social sensitivity to each other. This is measured by something called the Reading the Mind in the Eyes Test. It's broadly considered a test for empathy, and the groups that scored highly on this did better. Secondly, the successful groups gave roughly equal time to each other, so that no one voice dominated, but neither were there any passengers. And thirdly, the more successful groups had more women in them. (Applause) Now, was this because women typically score more highly on the Reading the Mind in the Eyes Test, so you're getting a doubling down on the empathy quotient? Or was it because they brought a more diverse perspective? We don't really know, but the striking thing about this experiment is that it showed what we know, which is some groups do better than others, but what's key to that is their social connectedness to each other.
O que faz com que alguns grupos sejam, obviamente, mais bem-sucedidos e produtivos que outros? Bem, essa é a pergunta que uma equipe do MIT pegou para pesquisar. Eles reuniram centenas de voluntários, colocaram-nos em grupos e deram-lhes problemas bem difíceis para resolver. E o que aconteceu foi exatamente o que você esperaria, alguns grupos tiveram muito mais sucesso que outros. Mas o mais interessante foi que os grupos com melhor desempenho não foram aqueles que tinham uma ou duas pessoas com QI espetacularmente alto. Nem tiveram mais sucesso os grupos que tinham o maior QI agregado. Na verdade, os grupos com maior sucesso tinham três características. Primeiro, eles mostravam altos níveis de sensibilidade social entre si. Isso é medido através de um teste chamado "Ler a Mente nos Olhos". É considerado amplamente um teste de empatia, e os grupos que tiveram as pontuações mais altas se saíram melhor. Segundo, os grupos bem-sucedidos dividiam o tempo igualmente, de maneira que ninguém predominava, mas também não tinha nenhum aproveitador. E terceiro, os grupos mais bem-sucedidos tinham mais mulheres. (Aplausos) Será que foi por que as mulheres pontuam melhor no teste Ler a Mente nos Olhos, e estávamos duplicando os quocientes de empatia? Ou será que foi por que deram uma perspectiva mais variada? Não sabemos de fato, mas o impressionante neste experimento é que mostrou o que já sabemos, que alguns grupos são melhores que outros, mas o mais importante para isso é sua conectividade social entre si.
So how does this play out in the real world? Well, it means that what happens between people really counts, because in groups that are highly attuned and sensitive to each other, ideas can flow and grow. People don't get stuck. They don't waste energy down dead ends.
E como isso se reflete no mundo real? Significa que o que acontece entre as pessoas é realmente importante, porque em grupos que são altamente sintonizados e sensíveis entre si, as ideias conseguem fluir e crescer. As pessoas não ficam travadas. Não perdem energia em becos sem saída.
An example: Arup is one of the world's most successful engineering firms, and it was commissioned to build the equestrian center for the Beijing Olympics. Now, this building had to receive two and a half thousand really highly strung thoroughbred horses that were coming off long-haul flights, highly jet-lagged, not feeling their finest. And the problem the engineer confronted was, what quantity of waste to cater for? Now, you don't get taught this in engineering school -- (Laughter) -- and it's not really the kind of thing you want to get wrong, so he could have spent months talking to vets, doing the research, tweaking the spreadsheet. Instead, he asked for help and he found someone who had designed the Jockey Club in New York. The problem was solved in less than a day. Arup believes that the culture of helpfulness is central to their success.
Um exemplo: Arup é uma das firmas de engenharia mais bem-sucedidas do mundo, e foi encarregada de construir o centro equestre para as Olimpíadas de Pequim. Esse edifício tinha que receber 2.500 cavalos puros-sangues muito exaustos que chegavam de voos de longa distância, com um "jet lag" enorme e não se sentindo muito bem. O problema que o engenheiro enfrentou foi: qual a quantidade de excremento deveria levar em conta? Bem, isso não se aprende na faculdade de engenharia... (Risos) e não é exatamente a coisa que você vai querer errar. Ele poderia ter passado meses conversando com veterinários, pesquisando, mexendo com as planilhas. Em vez disso, ele pediu ajuda e encontrou alguém que tinha projetado o Jockey Club em Nova Iorque. O problema foi resolvido em menos de um dia. Arup acredita que a cultura da cooperação é essencial para o sucesso deles.
Now, helpfulness sounds really anemic, but it's absolutely core to successful teams, and it routinely outperforms individual intelligence. Helpfulness means I don't have to know everything, I just have to work among people who are good at getting and giving help. At SAP, they reckon that you can answer any question in 17 minutes. But there isn't a single high-tech company I've worked with that imagines for a moment that this is a technology issue, because what drives helpfulness is people getting to know each other. Now that sounds so obvious, and we think it'll just happen normally, but it doesn't. When I was running my first software company, I realized that we were getting stuck. There was a lot of friction, but not much else, and I gradually realized the brilliant, creative people that I'd hired didn't know each other. They were so focused on their own individual work, they didn't even know who they were sitting next to, and it was only when I insisted that we stop working and invest time in getting to know each other that we achieved real momentum.
Bem, cooperação parece um pouco anêmico, mas é absolutamente essencial a equipes bem-sucedidas, e comumente supera a inteligência individual. Cooperação significa que eu não preciso saber tudo, só tenho que trabalhar com pessoas que sejam boas em ajudar e serem ajudadas. Na SAP, eles estimam que é possível responder qualquer pergunta em 17 minutos. Mas não tem uma única empresa de tecnologia em que trabalhei que imagina por um momento que isso seja um problema de tecnologia, pois o que motiva a cooperação é as pessoas começarem a se conhecer. Bem, isso parece tão óbvio, e nós pensamos que vai acontecer naturalmente, mas não acontece. Quando eu gerenciava minha primeira empresa de software, eu percebi que estávamos travando. Havia muita fricção, mas nada mais. E aos poucos eu notei que as pessoas brilhantes e criativas que eu tinha contratado não se conheciam. Eles estavam tão focados em seu trabalho individual, que nem sequer conheciam quem sentava ao seu lado, e foi só quando eu insisti para que parássemos de trabalhar e investíssemos tempo para nos conhecermos melhor que conseguimos realmente impulso.
Now, that was 20 years ago, and now I visit companies that have banned coffee cups at desks because they want people to hang out around the coffee machines and talk to each other. The Swedes even have a special term for this. They call it fika, which means more than a coffee break. It means collective restoration. At Idexx, a company up in Maine, they've created vegetable gardens on campus so that people from different parts of the business can work together and get to know the whole business that way. Have they all gone mad? Quite the opposite -- they've figured out that when the going gets tough, and it always will get tough if you're doing breakthrough work that really matters, what people need is social support, and they need to know who to ask for help. Companies don't have ideas; only people do. And what motivates people are the bonds and loyalty and trust they develop between each other. What matters is the mortar, not just the bricks.
Bem, isso foi há 20 anos, e agora eu visito empresas que baniram canecas de café nas mesas porque querem que as pessoas passem tempo na área das máquinas de café e conversem entre si. Os suecos até têm um termo específico para isso. Eles chamam de "fika", o que significa mais do que uma pausa para o café. Significa restauração coletiva. Na Idexx, uma empresa em Maine, eles criaram hortas na empresa para que as pessoas de diferentes partes do negócio possam trabalhar juntas e assim conhecer melhor o negócio. Será que eles ficaram loucos? Pelo contrário, eles perceberam que quando a situação aperta, e sempre vai apertar, se você estiver fazendo algo inovador que realmente importa, o que as pessoas realmente precisam é de apoio social, e eles precisam saber a quem pedir ajuda. Empresas não têm ideias; só as pessoas têm. E o que motiva as pessoas são as conexões, a lealdade e a confiança que eles desenvolvem uns com os outros. O que importa é a argamassa, e não somente os tijolos.
Now, when you put all of this together, what you get is something called social capital. Social capital is the reliance and interdependency that builds trust. The term comes from sociologists who were studying communities that proved particularly resilient in times of stress. Social capital is what gives companies momentum, and social capital is what makes companies robust. What does this mean in practical terms? It means that time is everything, because social capital compounds with time. So teams that work together longer get better, because it takes time to develop the trust you need for real candor and openness. And time is what builds value. When Alex Pentland suggested to one company that they synchronize coffee breaks so that people would have time to talk to each other, profits went up 15 million dollars, and employee satisfaction went up 10 percent. Not a bad return on social capital, which compounds even as you spend it. Now, this isn't about chumminess, and it's no charter for slackers, because people who work this way tend to be kind of scratchy, impatient, absolutely determined to think for themselves because that's what their contribution is. Conflict is frequent because candor is safe. And that's how good ideas turn into great ideas, because no idea is born fully formed. It emerges a little bit as a child is born, kind of messy and confused, but full of possibilities. And it's only through the generous contribution, faith and challenge that they achieve their potential. And that's what social capital supports.
E quando juntamos isso tudo, o que temos é algo chamado capital social. Capital social é a interdependência que constrói confiança. O termo vem de sociólogos que estavam estudando comunidades que se mostraram particularmente resilientes em tempos de estresse. Capital social é o que dá impulso às empresas, e capital social é o que torna as empresas robustas. O que isso significa em termos práticos? Significa que tempo é tudo, porque capital social se forma com tempo. Então equipes que trabalham juntas por mais tempo melhoram, porque leva tempo para desenvolver a confiança necessária para verdadeira sinceridade e abertura. E é o tempo que constrói valor. Quando Alex Pentland sugeriu a uma empresa que eles sincronizassem as pausas para o café para que as pessoas tivessem tempo para conversar, o lucro subiu US$ 15 milhões, e a satisfação dos funcionários aumentou 10%. Um retorno nada mau de capital social, que se forma até quando é gasto. Não se trata de camaradagem, e não há espaço para folgados, porque quem pensa assim costuma ser mais arisco, impaciente, absolutamente determinado a pensar por si mesmo porque essa é sua contribuição. O conflito é frequente porque a sinceridade é segura. E é assim que boas ideias se transformam em grandes ideias, porque nenhuma ideia nasce pronta. Ela surge aos poucos como uma criança ao nascer, meio bagunçada e confusa, mas cheia de possibilidades. E é somente através da contribuição, fé e desafio generosos que elas alcançam seu potencial. E é isso que o capital social apoia.
Now, we aren't really used to talking about this, about talent, about creativity, in this way. We're used to talking about stars. So I started to wonder, well, if we start working this way, does that mean no more stars? So I went and I sat in on the auditions at the Royal Academy of Dramatic Art in London. And what I saw there really surprised me, because the teachers weren't looking for individual pyrotechnics. They were looking for what happened between the students, because that's where the drama is. And when I talked to producers of hit albums, they said, "Oh sure, we have lots of superstars in music. It's just, they don't last very long. It's the outstanding collaborators who enjoy the long careers, because bringing out the best in others is how they found the best in themselves." And when I went to visit companies that are renowned for their ingenuity and creativity, I couldn't even see any superstars, because everybody there really mattered. And when I reflected on my own career, and the extraordinary people I've had the privilege to work with, I realized how much more we could give each other if we just stopped trying to be superchickens. (Laughter) (Applause) Once you appreciate truly how social work is, a lot of things have to change. Management by talent contest has routinely pitted employees against each other. Now, rivalry has to be replaced by social capital. For decades, we've tried to motivate people with money, even though we've got a vast amount of research that shows that money erodes social connectedness. Now, we need to let people motivate each other. And for years, we've thought that leaders were heroic soloists who were expected, all by themselves, to solve complex problems. Now, we need to redefine leadership as an activity in which conditions are created in which everyone can do their most courageous thinking together.
Bem, não estamos acostumados a falar disso, de talento, de criatividade desse modo. Estamos acostumados a falar de estrelas. E eu comecei a pensar: "Bem, se começarmos a trabalhar assim, será que vai ser o fim das estrelas?" Então eu participei dos testes na Real Academia de Arte Dramática em Londres. E o que eu vi lá realmente me surpreendeu, porque os professores não estavam buscando "pirotécnica" individual. Eles estavam buscando o que acontecia entre os alunos, porque é aí que está o drama. E quando falei com produtores de álbuns de grande sucesso, eles disseram: "Claro, temos muitas grandes estrelas na música. É só que elas não ficam muito tempo. São os incríveis colaboradores que conseguem longas carreiras, porque trazendo à tona o melhor dos outros é como eles encontraram o melhor neles mesmos". E quando eu fui visitar empresas que são famosas por sua engenhosidade e criatividade, eu não vi nenhuma superestrela, porque todos lá eram realmente importantes. E quando eu refleti sobre minha própria carreira, e as pessoas extraordinárias com quem tive o privilégio de trabalhar, eu percebi o quanto mais poderíamos agregar uns aos outros se parássemos de tentar ser supergalinhas. (Risos) (Aplausos) Uma vez que você aprecia realmente como é o trabalho social, muitas coisas têm que mudar. O gerenciamento por competição de talentos normalmente joga funcionários uns contra os outros. E a rivalidade tem que ser substituída por capital social. Por décadas, nós tentamos motivar as pessoas com dinheiro, mesmo tendo uma grande quantidade de pesquisas mostrando que o dinheiro corrói a conectividade social. Agora precisamos deixar que as pessoas se motivem mutuamente. E durante anos, pensamos que os líderes eram solistas heroicos de quem se esperava que sozinhos resolvessem problemas complexos. Agora precisamos redefinir liderança como uma atividade na qual condições são criadas para que todos possam usar seus pensamentos mais corajosos juntos.
We know that this works. When the Montreal Protocol called for the phasing out of CFCs, the chlorofluorocarbons implicated in the hole in the ozone layer, the risks were immense. CFCs were everywhere, and nobody knew if a substitute could be found. But one team that rose to the challenge adopted three key principles. The first was the head of engineering, Frank Maslen, said, there will be no stars in this team. We need everybody. Everybody has a valid perspective. Second, we work to one standard only: the best imaginable. And third, he told his boss, Geoff Tudhope, that he had to butt out, because he knew how disruptive power can be. Now, this didn't mean Tudhope did nothing. He gave the team air cover, and he listened to ensure that they honored their principles. And it worked: Ahead of all the other companies tackling this hard problem, this group cracked it first. And to date, the Montreal Protocol is the most successful international environmental agreement ever implemented.
Nós sabemos que isso funciona. Quando o Protocolo de Montreal exigiu a remoção progressiva de CFCs, os clorofluorcarbonos envolvidos no buraco da camada de ozônio, os riscos eram enormes. Os CFCs estavam em toda parte, e ninguém sabia se poderiam encontrar um substituto. Mas uma equipe que respondeu ao desafio adotou três princípios chave. O primeiro, disse o gerente de engenharia, Frank Maslen: "Não haverá nenhuma estrela nesta equipe. Nós precisamos de todos. Todos têm uma perspectiva válida". Segundo: "Trabalhamos somente por um padrão, o melhor imaginável". E terceiro, ele disse ao seu chefe, Geoff Tudhope, que ele tinha que cair fora, pois sabia o quão disruptivo o poder pode ser. E isso não quer dizer que Tudhope não fez nada. Ele deu cobertura à equipe, e ele escutou para garantir que eles honrariam seus princípios. E funcionou: à frente de todas as outras empresas enfrentando esse problema difícil, esse grupo o resolveu primeiro. E até hoje, o Protocolo de Montreal é o acordo ambiental internacional mais bem-sucedido já implementado.
There was a lot at stake then, and there's a lot at stake now, and we won't solve our problems if we expect it to be solved by a few supermen or superwomen. Now we need everybody, because it is only when we accept that everybody has value that we will liberate the energy and imagination and momentum we need to create the best beyond measure.
Havia muita coisa em jogo naquela época, e há muita coisa em jogo agora, e não vamos resolver nossos problemas se esperarmos que sejam resolvidos por alguns super-homens ou supermulheres. Agora precisamos de todos, porque somente aceitando que todos têm valor, que vamos liberar a energia, a imaginação e o impulso de que precisamos para criar o absolutamente melhor.
Thank you.
Obrigada.
(Applause)
(Aplausos)