An evolutionary biologist at Purdue University named William Muir studied chickens. He was interested in productivity -- I think it's something that concerns all of us -- but it's easy to measure in chickens because you just count the eggs. (Laughter) He wanted to know what could make his chickens more productive, so he devised a beautiful experiment. Chickens live in groups, so first of all, he selected just an average flock, and he let it alone for six generations. But then he created a second group of the individually most productive chickens -- you could call them superchickens -- and he put them together in a superflock, and each generation, he selected only the most productive for breeding.
Um biólogo evolutivo, na Universidade de Purdue, chamado William Muir, estudou galinhas. Ele estava interessado na produtividade. Deve ser uma coisa que nos preocupa a todos, porém, é mais fácil medir em galinhas, basta contar os ovos. (Risos) Queria saber como tornar mais produtivas as suas galinhas, por isso, criou uma experiência incrível. As galinhas vivem em grupos, então, primeiro selecionou um grupo vulgar, e deixou-o à vontade durante seis gerações. Depois, arranjou um segundo grupo apenas com as galinhas mais produtivas, aquilo a que chamaríamos super-galinhas, e reuniu-as num supergrupo. Em cada geração, selecionou apenas as mais produtivas para reprodução.
After six generations had passed, what did he find? Well, the first group, the average group, was doing just fine. They were all plump and fully feathered and egg production had increased dramatically. What about the second group? Well, all but three were dead. They'd pecked the rest to death. (Laughter) The individually productive chickens had only achieved their success by suppressing the productivity of the rest.
Passadas seis gerações, o que é que ele descobriu? O primeiro grupo, o grupo vulgar, estava muito bem. As galinhas estavam gordas, com todas as suas penas e a produção de ovos tinha crescido drasticamente. E quanto ao segundo grupo? Só três sobreviveram. Elas mataram todas as outras às bicadas. (Risos) As galinhas mais produtivas só atingiram o sucesso suprimindo a produtividade das demais.
Now, as I've gone around the world talking about this and telling this story in all sorts of organizations and companies, people have seen the relevance almost instantly, and they come up and they say things to me like, "That superflock, that's my company." (Laughter) Or, "That's my country." Or, "That's my life."
Eu já viajei por todo o mundo contando esta história em todo o tipo de organizações e empresas. A pessoas notam a pertinência quase que instantaneamente, e dizem coisas como: "Aquele supergrupo é a minha empresa." (Risos) Ou "Esse é o meu país." Ou "Essa é a minha vida."
All my life I've been told that the way we have to get ahead is to compete: get into the right school, get into the right job, get to the top, and I've really never found it very inspiring. I've started and run businesses because invention is a joy, and because working alongside brilliant, creative people is its own reward. And I've never really felt very motivated by pecking orders or by superchickens or by superstars. But for the past 50 years, we've run most organizations and some societies along the superchicken model. We've thought that success is achieved by picking the superstars, the brightest men, or occasionally women, in the room, and giving them all the resources and all the power. And the result has been just the same as in William Muir's experiment: aggression, dysfunction and waste. If the only way the most productive can be successful is by suppressing the productivity of the rest, then we badly need to find a better way to work and a richer way to live. (Applause)
Toda a minha vida me disseram que, para progredir, precisamos de competir. Temos de entrar na escola correta, conseguir o trabalho correto, chegar ao topo. Nunca achei isso muito inspirador Criei e geri negócios pelo prazer da criação. E porque trabalhar juntamente com pessoas brilhantes e criativas é a melhor recompensa. Nunca me senti motivada por hierarquias, por super-galinhas, ou por superestrelas. Porém, nos últimos 50 anos, temos gerido muitas organizações e certas sociedades seguindo o modelo das super-galinhas. Nós pensávamos que se atingiria o sucesso escolhendo os melhores, o homem mais brilhante da sala, — por vezes a mulher — e entregando-lhes todos os recursos e todo o poder. O resultado tem sido o mesmo da experiência de William Muir: agressividade, disfunções e desperdício. Se a única forma de os mais produtivos serem bem-sucedidos é suprimindo a produtividade do resto, então precisamos de descobrir urgentemente uma melhor forma de trabalhar e de viver uma vida saudável. (Aplausos)
So what is it that makes some groups obviously more successful and more productive than others? Well, that's the question a team at MIT took to research. They brought in hundreds of volunteers, they put them into groups, and they gave them very hard problems to solve. And what happened was exactly what you'd expect, that some groups were very much more successful than others, but what was really interesting was that the high-achieving groups were not those where they had one or two people with spectacularly high I.Q. Nor were the most successful groups the ones that had the highest aggregate I.Q. Instead, they had three characteristics, the really successful teams. First of all, they showed high degrees of social sensitivity to each other. This is measured by something called the Reading the Mind in the Eyes Test. It's broadly considered a test for empathy, and the groups that scored highly on this did better. Secondly, the successful groups gave roughly equal time to each other, so that no one voice dominated, but neither were there any passengers. And thirdly, the more successful groups had more women in them. (Applause) Now, was this because women typically score more highly on the Reading the Mind in the Eyes Test, so you're getting a doubling down on the empathy quotient? Or was it because they brought a more diverse perspective? We don't really know, but the striking thing about this experiment is that it showed what we know, which is some groups do better than others, but what's key to that is their social connectedness to each other.
Então, o que é que torna alguns grupos obviamente mais bem sucedidos e mais produtivos que outros? Essa é a questão que uma equipa do MIT tem pesquisado. Recrutaram centenas de voluntários, e separaram-nos em grupos, dando a cada grupo problemas bem difíceis. O que ocorreu foi exatamente o que imaginaríamos. Alguns grupos foram muito mais bem-sucedidos que outros. Porém, o mais interessante foi que os grupos mais bem sucedidos não foram os grupos que possuíam uma ou duas pessoas com QIs extraordinários. Também não foram os que continham os voluntários com os maiores QIs combinados. Os grupos de sucesso tinham três características. Antes de tudo, tinham uma alta empatia uns pelos outros. Isso foi medido através do chamado Teste de Ler a Mente nos Olhos, um teste amplamente considerado para avaliar empatia. Os grupos com uma alta pontuação no teste saíram-se melhor. Em segundo lugar, os grupos bem-sucedidos distribuíram o tempo de forma igual, de forma que não houve nenhuma voz dominante, mas também não houve ociosos. Por último, os grupos de sucesso tinham mais mulheres. (Aplausos) Seria porque as mulheres normalmente têm maior pontuação no Teste de Ler a Mente nos Olhos, reforçando o coeficiente de empatia? Ou porque elas contribuíram com uma perspetiva mais diversa? Não sabemos. Porém, o mais surpreendente na experiência é que mostrou o que nós sabemos, que alguns grupos se saem melhor do que outros, mas a chave para isto é a ligação social que conseguem criar entre eles.
So how does this play out in the real world? Well, it means that what happens between people really counts, because in groups that are highly attuned and sensitive to each other, ideas can flow and grow. People don't get stuck. They don't waste energy down dead ends.
Então, como funciona isso no mundo real? Significa que a relação entre as pessoas é muito importante, pois em grupos bem sincronizados e atentos uns aos outros, podem surgir e crescer as ideias. As pessoas não ficam limitadas, não desperdiçam energia em vão.
An example: Arup is one of the world's most successful engineering firms, and it was commissioned to build the equestrian center for the Beijing Olympics. Now, this building had to receive two and a half thousand really highly strung thoroughbred horses that were coming off long-haul flights, highly jet-lagged, not feeling their finest. And the problem the engineer confronted was, what quantity of waste to cater for? Now, you don't get taught this in engineering school -- (Laughter) -- and it's not really the kind of thing you want to get wrong, so he could have spent months talking to vets, doing the research, tweaking the spreadsheet. Instead, he asked for help and he found someone who had designed the Jockey Club in New York. The problem was solved in less than a day. Arup believes that the culture of helpfulness is central to their success.
Um exemplo: a Arup, uma das firmas de engenharia mais bem-sucedidas no mundo, foi selecionada para construir o centro equestre para as Olimpíadas de Pequim. A estrutura teria de receber 2500 cavalos puro-sangue que acabavam de fazer longos voos, sofriam de desfasamento horário, não estariam no melhor dos seus dias. O problema que o engenheiro tinha era: com que quantidade de excrementos teremos de lidar? É uma coisa que não se aprende na escola de engenharia... (Risos) ... e não é o tipo de coisa em que gostaríamos de errar. Ele podia gastar meses a conversar com veterinários, a realizar pesquisas, a melhorar os seus planos. Em vez disso, procurou ajuda e encontrou alguém que tinha projetado o Jokey Club em Nova Iorque. O problema foi resolvido em menos de um dia. A Arup acredita que a cultura da ajuda é a razão do seu sucesso.
Now, helpfulness sounds really anemic, but it's absolutely core to successful teams, and it routinely outperforms individual intelligence. Helpfulness means I don't have to know everything, I just have to work among people who are good at getting and giving help. At SAP, they reckon that you can answer any question in 17 minutes. But there isn't a single high-tech company I've worked with that imagines for a moment that this is a technology issue, because what drives helpfulness is people getting to know each other. Now that sounds so obvious, and we think it'll just happen normally, but it doesn't. When I was running my first software company, I realized that we were getting stuck. There was a lot of friction, but not much else, and I gradually realized the brilliant, creative people that I'd hired didn't know each other. They were so focused on their own individual work, they didn't even know who they were sitting next to, and it was only when I insisted that we stop working and invest time in getting to know each other that we achieved real momentum.
A palavra "ajuda" parece um bocado anémica, mas é extremamente importante para equipas de sucesso, e supera facilmente a inteligência individual. Ser prestativo significa que eu não preciso saber de tudo. Apenas tenho que trabalhar entre pessoas que são boas em obter e prestar ajuda. No SAP, sabem que vocês conseguem responder a qualquer questão em 17 min. Mas não há uma única empresa com quem trabalhei que imagine por um momento que isso seja um problema de tecnologia, porque o que instiga a ajuda é as pessoas conhecerem-se umas às outras. Isso pode parecer óbvio, e achamos que isso acontece naturalmente, mas não acontece. Quando eu dirigi a minha primeira empresa de "software", notei que estávamos a ficar limitados. Havia bastante atrito, mas nada por aí além. Fui reparando que as pessoas brilhantes e criativas que contratara não se conheciam umas às outras. Estavam tão concentradas nos seus trabalhos individuais, que não conheciam as pessoas à sua volta. Só quando eu insisti em pararmos de trabalhar e investir mais tempo a conhecer-nos uns aos outros, é que conseguimos fazer a diferença.
Now, that was 20 years ago, and now I visit companies that have banned coffee cups at desks because they want people to hang out around the coffee machines and talk to each other. The Swedes even have a special term for this. They call it fika, which means more than a coffee break. It means collective restoration. At Idexx, a company up in Maine, they've created vegetable gardens on campus so that people from different parts of the business can work together and get to know the whole business that way. Have they all gone mad? Quite the opposite -- they've figured out that when the going gets tough, and it always will get tough if you're doing breakthrough work that really matters, what people need is social support, and they need to know who to ask for help. Companies don't have ideas; only people do. And what motivates people are the bonds and loyalty and trust they develop between each other. What matters is the mortar, not just the bricks.
Isso aconteceu há 20 anos. Agora, visito empresas que acabaram com o café na secretária porque querem que as pessoas passem mais tempo em volta das máquinas de café e conversem umas com as outras. Os suecos têm um termo especial para isso. Chamam-lhe "fika", que significa mais que uma pausa para o café. Significa restauração coletiva. Na Idexx, uma empresa de Maine, criaram jardins de vegetais no campus, para que as pessoas de diferentes partes da empresa possam trabalhar em conjunto e conhecer toda a organização. Todos eles enlouqueceram? Exatamente o contrário, eles descobriram que, quando as coisas ficam difíceis — e acabam sempre por ficar difíceis — se estamos a fazer um trabalho que faz a diferença, do que as pessoas precisam é de apoio social e precisam de saber a quem pedir ajuda. As empresas não têm ideias, só as pessoas as têm. O que motiva as pessoas são os laços, a lealdade e a confiança que desenvolvem uns com os outros. O que importa é o cimento, não apenas os tijolos.
Now, when you put all of this together, what you get is something called social capital. Social capital is the reliance and interdependency that builds trust. The term comes from sociologists who were studying communities that proved particularly resilient in times of stress. Social capital is what gives companies momentum, and social capital is what makes companies robust. What does this mean in practical terms? It means that time is everything, because social capital compounds with time. So teams that work together longer get better, because it takes time to develop the trust you need for real candor and openness. And time is what builds value. When Alex Pentland suggested to one company that they synchronize coffee breaks so that people would have time to talk to each other, profits went up 15 million dollars, and employee satisfaction went up 10 percent. Not a bad return on social capital, which compounds even as you spend it. Now, this isn't about chumminess, and it's no charter for slackers, because people who work this way tend to be kind of scratchy, impatient, absolutely determined to think for themselves because that's what their contribution is. Conflict is frequent because candor is safe. And that's how good ideas turn into great ideas, because no idea is born fully formed. It emerges a little bit as a child is born, kind of messy and confused, but full of possibilities. And it's only through the generous contribution, faith and challenge that they achieve their potential. And that's what social capital supports.
Quando juntamos tudo isso, o que construímos é o que se chama capital social. É no capital social que reside a solidariedade que constrói a confiança. Este termo surgiu dos sociólogos que estudavam comunidades que provaram ser especialmente resistentes em épocas de tensão. O capital social é o que faz com que as empresas façam a diferença, e o capital social é o que fortalece as empresas. O que significa isso na prática? Significa que o tempo é tudo, porque o capital social constrói-se com o tempo. Assim, as equipas de longa data vão melhorando, porque é preciso tempo para criar a confiança necessária para a franqueza e a compreensão. E é o tempo que gera valor. Quando Alex Pentland sugeriu a uma empresa que sincronizasse as pausas para o café para as pessoas terem tempo de conversar umas com as outras, o lucro aumentou 15 milhões de dólares, e a satisfação dos colaboradores aumentou 10%. Não é um mau retorno para o capital social, que cresce mesmo quando o utilizamos. Não se trata de compadrio nem de ociosidade, porque as pessoas que trabalham assim tendem a serem ásperas, impacientes e absolutamente determinadas a pensar só por si, porque é essa a sua contribuição. O conflito é frequente porque a franqueza é uma coisa segura. Desta forma as boas ideias transformam-se em ótimas ideias, porque nenhuma ideia nasce completamente formada. Ela surge aos poucos, como uma criança a nascer, meio baralhada e confusa, mas cheia de possibilidades. Só através da contribuição generosa de fé e de desafios é que elas alcançam o seu verdadeiro potencial. É isso que o capital social apoia.
Now, we aren't really used to talking about this, about talent, about creativity, in this way. We're used to talking about stars. So I started to wonder, well, if we start working this way, does that mean no more stars? So I went and I sat in on the auditions at the Royal Academy of Dramatic Art in London. And what I saw there really surprised me, because the teachers weren't looking for individual pyrotechnics. They were looking for what happened between the students, because that's where the drama is. And when I talked to producers of hit albums, they said, "Oh sure, we have lots of superstars in music. It's just, they don't last very long. It's the outstanding collaborators who enjoy the long careers, because bringing out the best in others is how they found the best in themselves." And when I went to visit companies that are renowned for their ingenuity and creativity, I couldn't even see any superstars, because everybody there really mattered. And when I reflected on my own career, and the extraordinary people I've had the privilege to work with, I realized how much more we could give each other if we just stopped trying to be superchickens. (Laughter) (Applause) Once you appreciate truly how social work is, a lot of things have to change. Management by talent contest has routinely pitted employees against each other. Now, rivalry has to be replaced by social capital. For decades, we've tried to motivate people with money, even though we've got a vast amount of research that shows that money erodes social connectedness. Now, we need to let people motivate each other. And for years, we've thought that leaders were heroic soloists who were expected, all by themselves, to solve complex problems. Now, we need to redefine leadership as an activity in which conditions are created in which everyone can do their most courageous thinking together.
Não estamos acostumados a falar sobre estas coisas, sobre talento, sobre criatividade, desta forma. Estamos acostumados a falar sobre estrelas. Então eu comecei a imaginar: "Será que, se começarmos a trabalhar desta forma, "deixarão de existir estrelas?" Então fui assistir às audições na Academia Royal das Artes de Drama em Londres. O que lá vi surpreendeu-me, porque os professores não estavam à procura de indivíduos de destaque. Eles observavam o que acontecia entre os estudantes, porque é aí que está o drama. Conversei com os produtores de álbuns de sucesso, eles disseram: "Claro, nós temos muitos astros na música. "O problema é que eles não duram muito tempo. "São os incríveis colaboradores que desfrutam as longas carreiras, "porque é a explorar o melhor nos outros "que eles encontram o melhor neles mesmos." Quando visitava empresas de renome pelo seu talento e criatividade, eu não conseguia ver nenhuma estrela, porque todos eram importantes. Quando refleti sobre a minha carreira, e sobre todas as pessoas extraordinárias com quem tive o privilégio de trabalhar, percebi que podíamos ter oferecido muito mais uns aos outros se nós tivéssemos deixado de tentar ser super-galinhas. (Risos) (Aplausos) Depois de apreciarmos como é o trabalho social, muitas coisas têm de mudar. A gestão por competição de talentos, põe, com frequência, os colaboradores uns contra os outros. A rivalidade tem de ser substituída por capital social. Durante décadas, tentámos motivar pessoas com dinheiro, apesar de termos uma vasta quantidade de pesquisas que mostram que o dinheiro desgasta as relações sociais. Precisamos de fazer com que as pessoas se motivem umas as outras. Durante anos, imaginámos os líderes como heróis solitários, na expetativa de que, por si só, resolvessem problemas complexos. Hoje, precisamos de redefinir liderança como uma atividade na qual se criam as condições para que todos possam dar o seu melhor pensando coletivamente.
We know that this works. When the Montreal Protocol called for the phasing out of CFCs, the chlorofluorocarbons implicated in the hole in the ozone layer, the risks were immense. CFCs were everywhere, and nobody knew if a substitute could be found. But one team that rose to the challenge adopted three key principles. The first was the head of engineering, Frank Maslen, said, there will be no stars in this team. We need everybody. Everybody has a valid perspective. Second, we work to one standard only: the best imaginable. And third, he told his boss, Geoff Tudhope, that he had to butt out, because he knew how disruptive power can be. Now, this didn't mean Tudhope did nothing. He gave the team air cover, and he listened to ensure that they honored their principles. And it worked: Ahead of all the other companies tackling this hard problem,
Sabemos que funciona. Quando o Protocolo de Montreal apelou para a retirada dos CFCs — os clorofluorcarbonetos responsáveis pelo buraco na camada de ozono — os riscos foram enormes. Os CFCs estavam em todo lugar, e ninguém conhecia um substituto viável. Porém, uma equipa que aceitou o desafio adotou três princípios chave. O primeiro foi o chefe de engenharia, Frank Maslen, que disse que não haveria estrelas nessa equipa. "Nós precisamos de todos. "Todos têm uma perspetiva válida. "Segundo, nós trabalhamos apenas para um padrão: "o melhor possível". E terceiro, disse ao seu chefe, Geoff Tudhope, que ele teria de sair do projeto, porque ele sabia quão destrutivo pode ser o poder. Isso não significa que Tudhope não fez nada. Ele deu à equipa uma cobertura aérea e garantiu que honrassem os seus princípios. E funcionou.
this group cracked it first. And to date, the Montreal Protocol is the most successful international environmental agreement ever implemented.
À frente de todas as outras empresas neste difícil problema, este grupo chegou primeiro à meta final. Atualmente, o Protocolo de Montreal é o acordo ambiental internacional de maior sucesso já implementado.
There was a lot at stake then, and there's a lot at stake now, and we won't solve our problems if we expect it to be solved by a few supermen or superwomen. Now we need everybody, because it is only when we accept that everybody has value that we will liberate the energy and imagination and momentum we need to create the best beyond measure.
Havia muito em jogo, e ainda há. Não iremos resolver os nossos problemas se esperarmos que sejam resolvidos por algum super-homem ou super-mulher. Nós precisamos de todos, porque apenas quando aceitarmos que todos possuem valor iremos gerar a energia e a imaginação necessária para progredirmos e criarmos o melhor que podemos.
Thank you.
Obrigada.
(Applause)
(Aplausos)