An evolutionary biologist at Purdue University named William Muir studied chickens. He was interested in productivity -- I think it's something that concerns all of us -- but it's easy to measure in chickens because you just count the eggs. (Laughter) He wanted to know what could make his chickens more productive, so he devised a beautiful experiment. Chickens live in groups, so first of all, he selected just an average flock, and he let it alone for six generations. But then he created a second group of the individually most productive chickens -- you could call them superchickens -- and he put them together in a superflock, and each generation, he selected only the most productive for breeding.
Пердюгийн их сургуулийн эволюцын биологич Виллиам Мюр тахиануудыг судалсан байна. Хөдөлмөрийн бүтээмжийн тухай сонирхож. Энэ нь бид бүхэнд бүгдэд нь хамаатай зүйл. Гэхдээ тахианы хувьд өндгийг нь тоолоод л боллоо учраас хэмжихэд тийм ч хэцүү биш л дээ. (Инээд) Тэрээр тахианы хөдөлмөрийн бүтээмжийг юу нэмэгдүүлдгийг судалсан байна. Тиймээс нэгэн гайхалтай туршилт хийжээ. Тахиа бүлгээрээ амьдардаг учраас нэгэн дундаж үзүүлэлттэй бүлэг тахиаг сонгож. Тэгээд зургаан үеийнх нь турш ажигласан байна. Харин дараа нь өөр нэг бүлэг бүрдүүлэхдээ бүтээмж хамгийн өндөртэй тахиануудыг сонгосон байна. Өөрөөр хэлбэл супер тахиануудаас бүрдсэн супер бүлгийг үүсгэжээ. Үе өнгөрөх бүр бүлгээ хамгийн үржил сайтай тахиагаар шинэчилж байлаа.
After six generations had passed, what did he find? Well, the first group, the average group, was doing just fine. They were all plump and fully feathered and egg production had increased dramatically. What about the second group? Well, all but three were dead. They'd pecked the rest to death. (Laughter) The individually productive chickens had only achieved their success by suppressing the productivity of the rest.
Зургаан үе өнгөрсний дараа түүнийг юу олж мэдсэн гэж санана? Эхний бүлгийн тахианууд маш сайн байлаа. Бүгд тарган, өд сайтай. Өндөглөх тоо нь ч огцом нэмэгджээ. Харин хоёр дахь бүлэг яасан гэж бодно? Гуравхан тахиа л амьд үлдсэн байжээ. Тэд бусдыгаа үхтэл нь дарамталсан байж. (Инээд) Бүтээмж өндөртэй тахианууд бусдыгаа доош дарж байж л амжилтад хүрсэн байна.
Now, as I've gone around the world talking about this and telling this story in all sorts of organizations and companies, people have seen the relevance almost instantly, and they come up and they say things to me like, "That superflock, that's my company." (Laughter) Or, "That's my country." Or, "That's my life."
Би дэлхийг тойрон аялж энэ түүхийг ярьж явахад олон төрлийн байгууллага, компаниудад хүмүүс тэр даруй л адил төстэй талыг олж хардаг. Тэд над дээр ирээд "Энэ супер бүлэг чинь манай компани байна" гэдэг. (Инээд) Эсвэл "Энэ чинь манай улс байна", "Энэ чинь миний амьдрал байна" гэдэг.
All my life I've been told that the way we have to get ahead is to compete: get into the right school, get into the right job, get to the top, and I've really never found it very inspiring. I've started and run businesses because invention is a joy, and because working alongside brilliant, creative people is its own reward. And I've never really felt very motivated by pecking orders or by superchickens or by superstars. But for the past 50 years, we've run most organizations and some societies along the superchicken model. We've thought that success is achieved by picking the superstars, the brightest men, or occasionally women, in the room, and giving them all the resources and all the power. And the result has been just the same as in William Muir's experiment: aggression, dysfunction and waste. If the only way the most productive can be successful is by suppressing the productivity of the rest, then we badly need to find a better way to work and a richer way to live. (Applause)
Намайг багаас амьдралд урагшлахын тулд өрсөлдөхийг зааж сургасан. Өрсөлдөж байж л сайн сургууль, сайн ажилд орж, тушаал дэвшинэ гэдэг. Гэвч би үүнээс хэзээ ч урам зориг авч байгаагүй. Шинэ зүйл нээх нь надад таашаал өгдөг болохоор би бизнес эхлүүлсэн. Авьяаслаг, бүтээлч хүмүүстэй хамт ажиллах нь надад том шагнал болдог. Надад захиргаадалт, супер тахиа, супер одууд хэзээ ч зөв мэт санагддаггүй. Өнгөрсөн 50 жилийн турш бид дийлэнх компани, зарим нийгмийг супер тахианы загвараар удирдаж ирлээ. Бид супер одууд амжилт авчирдаг гэж боддог. Авьяаслаг эрчүүд, зарим эмэгтэйчүүдийг сонгоод бүх эрх мэдэл, нөөц бололцоог тэдний гарт атгуулдаг. Үр дүн нь Виллиам Муирын туршилттай яг адилхан байдаг: түрэмгийлэл, доголдол, гарз хохирол. Хэрэв бүтээмж өндөртэй нэгэн бусдынхаа бүтээмжийг дарангуйлж байж л амжилтад хүрдэг юм бол бидэнд илүү үр дүнтэй ажиллах, илүү баялаг амьдрах арга зам хайж олох зайлшгүй шаардлага тулгарч байна. (Алга ташилт)
So what is it that makes some groups obviously more successful and more productive than others? Well, that's the question a team at MIT took to research. They brought in hundreds of volunteers, they put them into groups, and they gave them very hard problems to solve. And what happened was exactly what you'd expect, that some groups were very much more successful than others, but what was really interesting was that the high-achieving groups were not those where they had one or two people with spectacularly high I.Q. Nor were the most successful groups the ones that had the highest aggregate I.Q. Instead, they had three characteristics, the really successful teams. First of all, they showed high degrees of social sensitivity to each other. This is measured by something called the Reading the Mind in the Eyes Test. It's broadly considered a test for empathy, and the groups that scored highly on this did better. Secondly, the successful groups gave roughly equal time to each other, so that no one voice dominated, but neither were there any passengers. And thirdly, the more successful groups had more women in them. (Applause) Now, was this because women typically score more highly on the Reading the Mind in the Eyes Test, so you're getting a doubling down on the empathy quotient? Or was it because they brought a more diverse perspective? We don't really know, but the striking thing about this experiment is that it showed what we know, which is some groups do better than others, but what's key to that is their social connectedness to each other.
Тэгэхээр зарим баг бусад багаас илүү амжилттай, илүү үр дүнтэй болоход нь юу нөлөөлдөг юм бол? Энэ асуултад хариулах зорилгоор MIT-ийн баг судалгаа явуулжээ. Тэд хэдэн зуун сайн дурынхныг урьж, багуудад хуваан, маш хүнд даалгавар өгсөн. Бүгдийнх нь хүлээж байсан шиг л үр дүн гарлаа. Зарим багууд бусдаасаа илүү амжилттай даалгаврыг гүйцэтгэсэн байна. Гэхдээ үнэхээр сонирхол татсан зүйл гэвэл IQ өндөртэй хүмүүс өндөр оноо авсан багт багтаагүй. Эдгээр багуудын гишүүдийн дундаж IQ оноо нь ч бусад багаас өндөр байсангүй. Харин гурван хүчин зүйл багийн амжилтыг тодорхойлсон байна. Нэгт, тэдний бусдыгаа ойлгох чадвар өндөр байв. Энэ чадварыг хэмжихдээ "Нүднээс бодлыг унших" гэдэг нэртэй түгээмэл хэрэглэгддэг тестийг ашиглажээ. Энэхүү тестээр өндөр оноо авсан багууд илүү амжилт үзүүлсэн байна. Хоёрт, өндөр амжилт гаргасан багийн гишүүд хугацааны хувьд адил оролцоотой байсан. Хэн ч давамгайлаагүй. Мөн хэн ч зүгээр суусангүй. Гуравт, өндөр амжилт гаргасан багууд илүү олон эмэгтэй гишүүдтэй байсан. (Алга ташилт) Тэгэхээр эмэгтэйчүүд ер нь "Нүднээс бодлыг унших тест" дээр харьцангуй өндөр оноо авдаг учраас бусдыг ойлгох чадварын оноо нь өндөр гарсан гэсэн үг үү? Эсвэл асуудалд арай олон өнцгөөс хандсан гэсэн үг үү? Үүнийг бид хэлж чадахгүй. Гэхдээ бидний олж мэдсэн гайхалтай зүйл нь зарим багуудын бусдаас илүү амжилт гаргасан гол шалтгаан нь хүн хоорондын харилцаа гэдгийг энэ туршилт харуулсан.
So how does this play out in the real world? Well, it means that what happens between people really counts, because in groups that are highly attuned and sensitive to each other, ideas can flow and grow. People don't get stuck. They don't waste energy down dead ends.
Энэ бодит амьдрал дээр хэрхэн яаж хэрэгждэг вэ? Үнэхээр л хүмүүс хоорондын харилцаа чухал үүрэгтэй байх нь. Учир нь багийнхан хоорондоо сайн ойлголцож, нэгнийгээ хүлээн зөвшөөрснөөр шинэ санаанууд урган гарч, боловсордог аж. Гацаах зүйл гарахгүй. Хэн ч эрч хүчээ дэмий зүйлд зарцуулах хэрэггүй болно.
An example: Arup is one of the world's most successful engineering firms, and it was commissioned to build the equestrian center for the Beijing Olympics. Now, this building had to receive two and a half thousand really highly strung thoroughbred horses that were coming off long-haul flights, highly jet-lagged, not feeling their finest. And the problem the engineer confronted was, what quantity of waste to cater for? Now, you don't get taught this in engineering school -- (Laughter) -- and it's not really the kind of thing you want to get wrong, so he could have spent months talking to vets, doing the research, tweaking the spreadsheet. Instead, he asked for help and he found someone who had designed the Jockey Club in New York. The problem was solved in less than a day. Arup believes that the culture of helpfulness is central to their success.
Жишээ нь, дэлхийн шилдэг инженерийн фирмүүдийн нэг болох Arup компани Бээжингийн Олимпод зориулж морин уралдааны төв байгуулах ажил гүйцэтгэхээр болжээ. Энэхүү байгууламж нь хоёр мянга таван зуун шилдэг үүлдрийн морьд хүлээн авах чадалтай байх хэрэгтэй. Морьд холын нислэгээр ирдэг тул цагийн зөрүүний улмаас сульдаж ядарсан байдаг. Инженерүүдэд нэг асуудал тулгарсан нь хэр хэмжээний адууны ялгадас цэвэрлэх хүчин чадалтай байх вэ? Үүнийг инженерийн сургуульд заадаггүй нь мэдээж. (Инээд) Гэхдээ энэ алдаа гаргаж болохгүй асуудлуудын нэг юм. Мэдээж тэр хэдэн сар малын эмч нартай ярилцаж, тооцоо судалгаа хийж болох байсан. Харин үүний оронд тэр бусдаас тусламж хүсч, Нью-Йоркт морин уралдааны клуб байгуулсан нэгнийг олжээ. Асуудлыг нэг өдрийн дотор л шийдсэн байна. Arup компани нэг нэгэндээ туслах зан чанар нь тэдний амжилтын гол түлхүүр гэдэгт итгэдэг.
Now, helpfulness sounds really anemic, but it's absolutely core to successful teams, and it routinely outperforms individual intelligence. Helpfulness means I don't have to know everything, I just have to work among people who are good at getting and giving help. At SAP, they reckon that you can answer any question in 17 minutes. But there isn't a single high-tech company I've worked with that imagines for a moment that this is a technology issue, because what drives helpfulness is people getting to know each other. Now that sounds so obvious, and we think it'll just happen normally, but it doesn't. When I was running my first software company, I realized that we were getting stuck. There was a lot of friction, but not much else, and I gradually realized the brilliant, creative people that I'd hired didn't know each other. They were so focused on their own individual work, they didn't even know who they were sitting next to, and it was only when I insisted that we stop working and invest time in getting to know each other that we achieved real momentum.
Тус хүргэх гэхээр сул, үлбэгэр сонсогдож байж магадгүй. Гэхдээ энэ амжилт гаргадаг багуудыг гол цөм бөгөөд тэдний амжилт ямар ч хувь хүний амжилтаас ямагт дээгүүр байдаг байна. Бусдаас тусламж авснаар заавал бүгдийг мэдэх шаардлагагүй болно. Бусдаас тусламж авч, бусдад тусалж чаддаг хүмүүсийн дунд ажилладаг байхад л болно. SAP-д хүн ямар ч асуултад 17 минутын дотор хариулах боломжтой гэж үздэг. Гэвч миний хамтран ажилладаг технологийн фирмүүдээс аль нь ч үүнийг технологийн асуудал гэж бодож үзэж байгаагүй. Учир нь нэгэндээ туслах эсэх нь бие биенээ хэр сайн мэддэгээс шалтгаалдаг. Хэтэрхий энгийн мэт сонсогдох энэ зүйлийг бид цаанаасаа болдог мэтээр боддог. Гэвч тийм биш юм. Би анхны программ хангамжийн компаниа удирдаж байхдаа бид гацаанд орсон гэдгээ ухаарсан. Маргалдаж, мэтгэлцэх нь их ч шийдвэрт хүрэх нь цөөн. Яваандаа ажилдаа авсан авьяаслаг, бүтээлч хүмүүс маань бие биенээ огт мэддэггүй болохыг би ухаарсан юм. Тэд өмнөх ажилдаа хэтэрхий улайрснаас хажуу ширээнд нь хэн суудгийг ч мэддэггүй байлаа. Би хийж байгаа ажлаа зогсоогоод бие биенээ мэдэхэд цаг зарцуулахаар шийдсэн нь бидэнд жинхэнэ амжилт авчирсан.
Now, that was 20 years ago, and now I visit companies that have banned coffee cups at desks because they want people to hang out around the coffee machines and talk to each other. The Swedes even have a special term for this. They call it fika, which means more than a coffee break. It means collective restoration. At Idexx, a company up in Maine, they've created vegetable gardens on campus so that people from different parts of the business can work together and get to know the whole business that way. Have they all gone mad? Quite the opposite -- they've figured out that when the going gets tough, and it always will get tough if you're doing breakthrough work that really matters, what people need is social support, and they need to know who to ask for help. Companies don't have ideas; only people do. And what motivates people are the bonds and loyalty and trust they develop between each other. What matters is the mortar, not just the bricks.
20 жилийн өмнөх энэ явдлаас хойш зарим компанид ажлын ширээ дээр аяга байлгахыг хориглосон байхтай таарч байлаа. Учир нь тэд ажилчдаа суудлаасаа босч өөр хоорондоо ярилцаж, бие биенээ мэддэг болохыг хүсдэг. Шведүүд бүр тусгай хэллэг хүртэл бодож олсон. Шведээр "фика" гэдэг нь зүгээр нэг цайны завсарлага биш, харин нийтийн сэргэлт гэсэн утгатай үг юм. Мэйн мужид байрладаг Idexx компани ажилтнууддаа зориулж ногооны талбай байгуулсан нь салбар салбарын хүмүүс хамтдаа ажиллаж, бизнесийг бүхэлд нь мэдэх боломжтой болох юм. Тэд галзуурчхаагүй байгаа даа? Харин ч үгүй. Тэд нэг зүйлийг ойлгосон нь хэцүү цаг үе зайлшгүй ирнэ. Ийм цаг үе ирэхэд чухал бөгөөд шинэлэг нээлт хийхээр ажиллаж байгаа хүнд бусдын дэмжлэг үгүйлэгдэж, түүнд туслах хэн нэгнийг хүсдэг. Шинэ санааг компани биш зөвхөн хүмүүс л төрүүлдэг. Харин хүмүүст урам зориг өгдөг зүйл нь хүн хоорондын холбоо, итгэлцэл, үнэнч байдал юм. Байшингийн өрлөгт зөвхөн тоосго биш, зуурмаг нь ямар байх нь ч бас чухал.
Now, when you put all of this together, what you get is something called social capital. Social capital is the reliance and interdependency that builds trust. The term comes from sociologists who were studying communities that proved particularly resilient in times of stress. Social capital is what gives companies momentum, and social capital is what makes companies robust. What does this mean in practical terms? It means that time is everything, because social capital compounds with time. So teams that work together longer get better, because it takes time to develop the trust you need for real candor and openness. And time is what builds value. When Alex Pentland suggested to one company that they synchronize coffee breaks so that people would have time to talk to each other, profits went up 15 million dollars, and employee satisfaction went up 10 percent. Not a bad return on social capital, which compounds even as you spend it. Now, this isn't about chumminess, and it's no charter for slackers, because people who work this way tend to be kind of scratchy, impatient, absolutely determined to think for themselves because that's what their contribution is. Conflict is frequent because candor is safe. And that's how good ideas turn into great ideas, because no idea is born fully formed. It emerges a little bit as a child is born, kind of messy and confused, but full of possibilities. And it's only through the generous contribution, faith and challenge that they achieve their potential. And that's what social capital supports.
Энэ бүгдийг хамтад нь нийлүүлж байж "нийгэмшлийн капитал" гээчийг олж авна. Нийгэмшлийн капитал нь нэгэндээ найдах, хамтрах замаар итгэлцлийг бий болгодог. Энэ нэр томьёог нийгэм судлаачид хүнд хэцүү нөхцөлийг онцгой тайвнаар даван гарч байсан нийгмийн бүлгүүдийг судлахдаа шинээр гаргасан байна. Нийгэмшлийн капитал нь компаниудад түлхэц өгч, компаниудыг хүчирхэг болгодог. Энэ бодит амьдрал дээр юу гэсэн үг вэ? Цаг хугацаа бол бүх зүйл гэсэн үг. Учир нь нийгэмшлийн капитал нь цаг хугацаатай нягт холбоотой. Хэдий чинээ удаан хамт ажиллана төдий чинээ багийн ажиллагаа сайжирна. Учир нь бие биедээ итгэх итгэл нэмэгдэж, нээлттэй болоход хугацаа хэрэгтэй. Цаг хугацаа үнэт зүйлсийг бий болгодог. Алекс Пентланд нэг компанид цайны завсарлагааг нэгдсэн байдлаар хийж байх, ингэснээр хүмүүсийн хооронд яриа өрнүүлэх боломжийг бий болгох зөвлөмж өгчээ. Үр дүнд компанийн ашиг нь 15 сая доллар болтлоо өсч, ажилтнуудын сэтгэл ханамж 10 хувиар нэмэгджээ. Зарцуулах тусам өссөөр байдаг онцлогтой нийгэмшлийн капиталын өгөөж нь муугүй байгаа биз. Гэхдээ үүнийг найз нөхдийн холбоо үүсгэх, эсвэл дэмий сэлгүүцэхтэй андуурч болохгүй. Учир нь ийм төрлийн хүмүүс нэмэр болохоос нэрмээс болох нь их. Тэвчээргүй, зөвхөн өөрийгөө л боддог үйлдэл нь тэдний хийж чадах зүйл. Илэн далангүй байх нь санал зөрчилдөхөд хүргэдэг. Гэхдээ ингэж байж л сайхан санаа агуу болж хувирна. Учир нь анхны санаа хэзээ ч бүрэн төгс байдаггүй. Шинэ санаа эхэндээ яг л дөнгөж төрсөн хүүхэд шиг эмх цэгцгүй, тодорхойгүй хэрнээ боломжоор дүүрэн. Зөвхөн хүн бүр хувь нэмрээ оруулж, итгэл хүлээлгэж, бэрхшээлийг хамтдаа туулж байж шинэ санаанууд жинхэнэ утгаараа биеллээ олдог. Үүнд л нийгэмшлийн капиталын хэрэг гарна.
Now, we aren't really used to talking about this, about talent, about creativity, in this way. We're used to talking about stars. So I started to wonder, well, if we start working this way, does that mean no more stars? So I went and I sat in on the auditions at the Royal Academy of Dramatic Art in London. And what I saw there really surprised me, because the teachers weren't looking for individual pyrotechnics. They were looking for what happened between the students, because that's where the drama is. And when I talked to producers of hit albums, they said, "Oh sure, we have lots of superstars in music. It's just, they don't last very long. It's the outstanding collaborators who enjoy the long careers, because bringing out the best in others is how they found the best in themselves." And when I went to visit companies that are renowned for their ingenuity and creativity, I couldn't even see any superstars, because everybody there really mattered. And when I reflected on my own career, and the extraordinary people I've had the privilege to work with, I realized how much more we could give each other if we just stopped trying to be superchickens. (Laughter) (Applause) Once you appreciate truly how social work is, a lot of things have to change. Management by talent contest has routinely pitted employees against each other. Now, rivalry has to be replaced by social capital. For decades, we've tried to motivate people with money, even though we've got a vast amount of research that shows that money erodes social connectedness. Now, we need to let people motivate each other. And for years, we've thought that leaders were heroic soloists who were expected, all by themselves, to solve complex problems. Now, we need to redefine leadership as an activity in which conditions are created in which everyone can do their most courageous thinking together.
Үнэндээ бид авьяас чадвар, бүтээлч чанарыг энэ өнцгөөс харж байсангүй. Бид оддын тухай л ярьсаар ирсэн. Хэрэв бид ийм арга барилаар ажиллаад эхэлбэл бидэнд одууд хэрэггүй гэсэн үг үү? Нэг удаа би Лондонгийн Эзэн хааны драмын урлагийн академийн сонгон шалгаруулалтад суусан юм. Тэгэхэд намайг нэг зүйл үнэхээр гайхшруулсан. Багш нар хувь хүний авьяасыг харахаас илүү оюутнуудын хооронд юу болж байгааг ажиглаж байлаа. Учир нь тэнд жинхэнээсээ драм өрнөдөг аж. Шилдэг цомгийн найруулагч нартай ярилцахад тэд "Мэдээж, хөгжмийн ертөнцөд олон супер одод бий. Гэхдээ тэд уддаггүй. Хамтран ажиллахдаа гарамгай хэдхэн нь л амжилтын замналаа үргэлжлүүлж чаддаг. Учир нь бусдын давуу талыг илрүүлж байж л тэд өөрсдийнхөө онцгой чанарыг олж чаддаг" гэдэг. Би өөрсдийн хурц ухаан, бүтээлч чанараараа алдартай компаниудаар зочлоход тэндээс супер одуудыг олж хардаггүй. Учир нь тэнд хүн бүхнийг чухалчилдаг. Би өөрийн амьдралаа эргэн санаж, хамт ажиллах завшаан олдсон гайхалтай хүмүүсийг эргэн дурсахад бид нэг нэгэндээ ямар их зүйл өгч болохыг би олж мэдсэн. Хамгийн гол нь супер тахиа байхаа л болих хэрэгтэй. (Алга ташилт) (Инээд) Нийгмийн хүчин зүйлс ямар чухал болохыг нэгэнт ойлгосон бол олон зүйл өөрчлөгдөх нь гарцаагүй. Авьяастан тодруулах тэмцээний арга барилаар компанийг удирдах нь ажилтнуудыг бие биеийнх нь эсрэг турхирдаг. Одоо тэмцэлдээнийг нийгэмшлийн капиталаар солих цаг нь болсон. Хүмүүсийг мөнгөөр урамшуулах гэж оролдсоор их хугацаа өнгөрлөө. Гэвч мөнгө хүмүүс хоорондын харилцааг эвддэг гэдгийг олон тооны судалгаа нотолсоор байна. Одоо хүмүүс бие биенээ урамшуулан дэмжих хэрэгтэй. Олон жилийн турш бид удирдагч гэдэг бол ямар ч асуудлыг бие даан шийдэж чадах баатарлаг хувь хүн байна гэж ойлгосоор ирсэн. Бид одоо хуучин ойлголтоосоо татгалзаж, удирдах ухаан гэдгийг хүн бүр өөрийн саналаа зоригтой хэлж, энэ санааг хамтаар хөгжүүлэх нөхцөлийг бий болгох үйлдэл гэж шинээр тодорхойлох хэрэгтэй.
We know that this works. When the Montreal Protocol called for the phasing out of CFCs, the chlorofluorocarbons implicated in the hole in the ozone layer, the risks were immense. CFCs were everywhere, and nobody knew if a substitute could be found. But one team that rose to the challenge adopted three key principles. The first was the head of engineering, Frank Maslen, said, there will be no stars in this team. We need everybody. Everybody has a valid perspective. Second, we work to one standard only: the best imaginable. And third, he told his boss, Geoff Tudhope, that he had to butt out, because he knew how disruptive power can be. Now, this didn't mean Tudhope did nothing. He gave the team air cover, and he listened to ensure that they honored their principles. And it worked: Ahead of all the other companies tackling this hard problem, this group cracked it first. And to date, the Montreal Protocol is the most successful international environmental agreement ever implemented.
Энэ амжилттай хэрэгждэг жишээг бид мэднэ. Монреалын Протоколоор озоны давхаргыг гэмтээдэг хлорфторт нүүрстөрөгчийн хэрэглээнээс татгалзахыг уриалах нь маш өндөр эрсдэл дагуулж байсан. Хлорфторт нүүрстөрөгчийн хэрэглээ маш түгээмэл байсан бөгөөд юугаар орлуулахыг хэн ч мэдэхгүй байлаа. Олон багаас нэг нь үйл ажиллагаандаа гурван үндсэн зарчмыг нэвтрүүлсэн. Нэгт, инженерийн хэлтсийн дарга Фрэнк Маслен багт ямар ч од байхгүй байх болно гэдгийг хэлсэн. Бидэнд хүн бүр хэрэгтэй. Хүн бүрийн санал чухал. Хоёрт, бид зөвхөн нэг стандартаар ажиллана: төсөөлж болох хамгийн сайнаар хийх. Гуравт гэвэл тэрээр өөрийн удирдагч Жефф Тадхоупд тэдний ажилд оролцохгүй байхыг анхааруулсан байна. Учир нь эрх мэдэл ажил нураах чадалтай болохыг тэр мэддэг байж. Гэхдээ Тадхоуп юу ч хийхгүй байна гэсэн үг биш. Тэр ерөнхийд нь хянадаг байж. Тэр гишүүдийн санал багийн үндсэн зарчимдаа нийцэж байгааг хянадаг байж. Энэ амжилт авчирсан: тус төсөл дээр ажиллаж байсан бусад багаас тэдний баг түрүүлж асуудлыг шийдсэн. Одоог хүртэл Монреалын Протокол нь байгаль орчныг хамгаалах чиглэлээр хамгийн амжилттай хийгдсэн олон улсын гэрээ гэж тооцогддог.
There was a lot at stake then, and there's a lot at stake now, and we won't solve our problems if we expect it to be solved by a few supermen or superwomen. Now we need everybody, because it is only when we accept that everybody has value that we will liberate the energy and imagination and momentum we need to create the best beyond measure.
Шийдвэрлэх хэрэгтэй томоохон асуудлууд өмнө нь ч байсан, одоо ч байсаар байна. Хэрэв бидний асуудлыг хэдхэн тооны супер хүмүүс шийдэхийг нь хүлээж суувал хэзээ ч бүтэхгүй. Бидэнд хүн бүрийн оролцоо хэрэгтэй. Учир нь хүн бүрт эрч хүч, төсөөлөл, урам зоригийг бадраах үнэт зүйл байдаг гэдгийг хүлээн зөвшөөрсөн цагт л бид төсөөллөөс давсан агуу зүйлийг бүтээж чадна.
Thank you.
Баярлалаа.
(Applause)
(Алга ташилт)