An evolutionary biologist at Purdue University named William Muir studied chickens. He was interested in productivity -- I think it's something that concerns all of us -- but it's easy to measure in chickens because you just count the eggs. (Laughter) He wanted to know what could make his chickens more productive, so he devised a beautiful experiment. Chickens live in groups, so first of all, he selected just an average flock, and he let it alone for six generations. But then he created a second group of the individually most productive chickens -- you could call them superchickens -- and he put them together in a superflock, and each generation, he selected only the most productive for breeding.
Evoliucijos biologas Purdue universitete vardu William Muir tyrė vištas. Jis domėjosi produktyvumu – manau, tai rūpi mums visiems – bet lengva matuoti vištas, tereikia skaičiuoti kiaušinius. (Juokas.) Jis norėjo sužinoti, kas padarytų jo vištas produktyvesnėmis, taigi jis surengė puikų eksperimentą. Vištos gyvena grupėmis, taigi pirmiausia, jis pasirinko vidutinį pulką ir paliko jį šešioms kartoms. Tada jis subūrė antrą grupę iš atskirų labiausiai produktyvių vištų – galite vadinti jas supervištomis – ir sutelkė jas į superpulką, ir kiekvienoje kartoje jis atrinkdavo produktyviausias veisimui.
After six generations had passed, what did he find? Well, the first group, the average group, was doing just fine. They were all plump and fully feathered and egg production had increased dramatically. What about the second group? Well, all but three were dead. They'd pecked the rest to death. (Laughter) The individually productive chickens had only achieved their success by suppressing the productivity of the rest.
Užaugus šešioms kartoms, ką jis atrado? Ką gi, pirmajai vidutinei grupei puikiai sekėsi. Jos buvo storos ir plunksnuotos, ir kiaušinių dėjimas buvo ženkliai padidėjęs. Kaip sekėsi antrai grupei? Visos, išskyrus tris, buvo nugaišusios. Jos mirtinai užkapojo kitas. (Juokas.) Atskirai produktyvios vištos pasiekė savo sėkmę tik slopindamos kitų produktyvumą.
Now, as I've gone around the world talking about this and telling this story in all sorts of organizations and companies, people have seen the relevance almost instantly, and they come up and they say things to me like, "That superflock, that's my company." (Laughter) Or, "That's my country." Or, "That's my life."
Kadangi apkeliavau pasaulį kalbėdama apie tai ir pasakodama šią istoriją visų tipų organizacijose ir įmonėse, žmonės beveik akimirksniu įžvelgia tiesioginį ryšį ir jie prieina ir kalba man dalykus, kaip „Šis superpulkas – tai mano įmonė“. (Juokas.) Arba „Tai mano šalis“. Arba „Tai mano gyvenimas“.
All my life I've been told that the way we have to get ahead is to compete: get into the right school, get into the right job, get to the top, and I've really never found it very inspiring. I've started and run businesses because invention is a joy, and because working alongside brilliant, creative people is its own reward. And I've never really felt very motivated by pecking orders or by superchickens or by superstars. But for the past 50 years, we've run most organizations and some societies along the superchicken model. We've thought that success is achieved by picking the superstars, the brightest men, or occasionally women, in the room, and giving them all the resources and all the power. And the result has been just the same as in William Muir's experiment: aggression, dysfunction and waste. If the only way the most productive can be successful is by suppressing the productivity of the rest, then we badly need to find a better way to work and a richer way to live. (Applause)
Visą gyvenimą man buvo sakoma, kad norint būti priekyje, reikia varžytis: patekti į tinkamą mokyklą, gauti tinkamą darbą, pasiekti viršūnę, ir man tai niekada nebuvo įkvepianti idėja. Aš pradėjau ir valdžiau verslus, nes išradimas yra džiaugsmas, o darbas kartu su talentingais, kūrybingais žmonėmis savaime yra atlygis. Ir manęs niekada labai nemotyvuodavo darbinė hierarchija ar supervištos, ar superžvaigždės. Bet pastaruosius 50 metų dauguma organizacijų ir kai kurios draugijos naudoja supervištų modelį. Manėme, kad sėkmė pasiekiama surinkus superžvaigždes, gabiausius vyrus ar kartais moteris, į vieną vietą, ir duodant jiems visus resursus ir visą galią. Ir rezultatas buvo lygiai toks pat, kaip ir William Muir eksperimente: agresija, disfunkcija ir eikvojimas. Jei vienintelis būdas kaip produktyvieji gali būti sėkmingi yra slopinti kitų produktyvumą, tada mums labai reikia surasti geresnį būdą dirbti ir turtingesnį kelią gyventi. (Plojimai.)
So what is it that makes some groups obviously more successful and more productive than others? Well, that's the question a team at MIT took to research. They brought in hundreds of volunteers, they put them into groups, and they gave them very hard problems to solve. And what happened was exactly what you'd expect, that some groups were very much more successful than others, but what was really interesting was that the high-achieving groups were not those where they had one or two people with spectacularly high I.Q. Nor were the most successful groups the ones that had the highest aggregate I.Q. Instead, they had three characteristics, the really successful teams. First of all, they showed high degrees of social sensitivity to each other. This is measured by something called the Reading the Mind in the Eyes Test. It's broadly considered a test for empathy, and the groups that scored highly on this did better. Secondly, the successful groups gave roughly equal time to each other, so that no one voice dominated, but neither were there any passengers. And thirdly, the more successful groups had more women in them. (Applause) Now, was this because women typically score more highly on the Reading the Mind in the Eyes Test, so you're getting a doubling down on the empathy quotient? Or was it because they brought a more diverse perspective? We don't really know, but the striking thing about this experiment is that it showed what we know, which is some groups do better than others, but what's key to that is their social connectedness to each other.
Taigi, kas lemia, kad vienos grupės akivaizdžiai yra sėkmingesnės ir produktyvesnės, nei kitos? Ką gi, šį klausimą tyrinėja Masačusetso technologijų universitetas. Jie subūrė šimtus savanorių, suskirstė į grupes ir davė jiems spręsti labai sunkias problemas. Ir nutikdavo būtent taip, ko tikėtumėtės, kad kai kurios grupėms sekėsi labiau nei kitoms, bet, kas išties buvo įdomu, daugiausiai pasiekiančios grupės buvo ne tos, kuriose buvo vienas ar du žmonės su įspūdingai aukštu IQ. Nebuvo tarp sėkmingiausių grupių ir tos, kuriose buvo aukščiausias bendras IQ. Vietoj to, tikrai sėkmingos komandos turėjo tris savybes. Pirmiausia, jie pasižymėjo aukštu socialiniu jautrumu vienas kitam. Tai matuojama kai kuo, kas vadinama Minčių skaitymu iš akių testu. Tai plačiai laikomas empatijos testas, ir grupėms su aukščiausiais balais sekėsi geriau. Antra, sėkmingose grupėse vieni kitiems skyrė maždaug tiek pat laiko, taigi nebuvo vieno vyraujančio balso, bet taip pat nebuvo dykinėtojų. Ir trečia, sėkmingos grupės turėjo daugiau moterų. (Plojimai.) Ar taip yra todėl, kad moterys dažniausiai geriau pasirodo Minčių skaitymo iš akių teste, taigi gaunate dvigubai mažiau empatijos koeficiento? Ar dėl to, kad jos turėjo labiau skirtingus požiūrius? Mes išties nežinome, bet stulbinantis dalykas apie šį eksperimentą yra tai, kad jis parodė, ką mes žinome, vienos grupės būna geresnės nei kitos, bet pagrindinis raktas į tai yra jų tarpusavio socialinis ryšys.
So how does this play out in the real world? Well, it means that what happens between people really counts, because in groups that are highly attuned and sensitive to each other, ideas can flow and grow. People don't get stuck. They don't waste energy down dead ends.
Taigi, kaip tai veikia tikrame pasaulyje? Ką gi, tai reiškia, kad tai, kas vyksta tarp žmonių, yra tikrai svarbu, nes grupėse, kurios itin prisiderinusios ir jautrios vieni kitiems, idėjos gali lietis ir plisti. Žmonės neužstringa. Neeikvoja energijos iki aklavietės.
An example: Arup is one of the world's most successful engineering firms, and it was commissioned to build the equestrian center for the Beijing Olympics. Now, this building had to receive two and a half thousand really highly strung thoroughbred horses that were coming off long-haul flights, highly jet-lagged, not feeling their finest. And the problem the engineer confronted was, what quantity of waste to cater for? Now, you don't get taught this in engineering school -- (Laughter) -- and it's not really the kind of thing you want to get wrong, so he could have spent months talking to vets, doing the research, tweaking the spreadsheet. Instead, he asked for help and he found someone who had designed the Jockey Club in New York. The problem was solved in less than a day. Arup believes that the culture of helpfulness is central to their success.
Pavyzdys: „Arup“ yra viena sėkmingiausių inžinerijos įmonių pasaulyje, ir jai buvo pavesta pastatyti jojimo centrą Pekino olimpiadai. Šis pastatas turėjo priimti du su puse tūkstančio itin pašėlusių grynakraujų arklių, atvykusių tolimo nuotolio skrydžiais, įveikusių keletą laiko juostų, todėl ne pačios geriausios formos. Problema, su kuria susidūrė inžinierius, kiek atliekų reikės pasirūpinti? Šito nemoko inžinerijos mokykloje – (juokiasi) – ir tai toks dalykas, dėl kurio nenorėtum suklysti, taigi jis galėjo mėnesius kalbėti su veterinarais, atlikti tyrimus, vis papildydamas skaičiuoklę. Vietoj to, jis paprašė pagalbos ir surado kažką, kas suprojektavo Žokėjų klubą Niujorke. Problema buvo išspręsta greičiau nei per dieną. „Arup“ tiki, kad paslaugumo kultūra yra svarbiausia jų sėkmei.
Now, helpfulness sounds really anemic, but it's absolutely core to successful teams, and it routinely outperforms individual intelligence. Helpfulness means I don't have to know everything, I just have to work among people who are good at getting and giving help. At SAP, they reckon that you can answer any question in 17 minutes. But there isn't a single high-tech company I've worked with that imagines for a moment that this is a technology issue, because what drives helpfulness is people getting to know each other. Now that sounds so obvious, and we think it'll just happen normally, but it doesn't. When I was running my first software company, I realized that we were getting stuck. There was a lot of friction, but not much else, and I gradually realized the brilliant, creative people that I'd hired didn't know each other. They were so focused on their own individual work, they didn't even know who they were sitting next to, and it was only when I insisted that we stop working and invest time in getting to know each other that we achieved real momentum.
Na, paslaugumas skamba išties silpnai, bet jis yra visiškas pagrindas sėkmingoms komandoms ir jis reguliariai lenkia individualų protą. Paslaugumas reiškia, aš neprivalau žinoti visko, man tereikia dirbti tarp žmonių, kurie gali gauti ir suteikti pagalbą. SAP laikosi, kad gali atsakyti į bet kurį klausimą per 17 minučių. Bet neteko dirbti nė su viena aukštųjų technologijų įmone, kuri akimirkai manytų, kad tai technologinis dalykas, nes paslaugumą užveda žmonių tarpusavio pažinimas. Tai skamba taip akivaizdžiai, ir manome, kad tai nutinka normaliai, bet taip nebūna. Kai valdžiau savo pirmą programinės įrangos įmonę, supratau, kad pradedame strigti. Buvo daug trinties, bet nieko kito daugiau, ir pamažu supratau, kad talentingi, kūrybingi mano pasamdyti žmonės nepažinojo vienas kito. Jie buvo tiek susitelkę į savo individualius darbus, kad net nežinojo, šalia ko jie sėdi, ir taip buvo, kol aš pareikalavau nustoti dirbti ir skirti laiko pažinti vienas kitam, kad pasiektume varomąją jėgą.
Now, that was 20 years ago, and now I visit companies that have banned coffee cups at desks because they want people to hang out around the coffee machines and talk to each other. The Swedes even have a special term for this. They call it fika, which means more than a coffee break. It means collective restoration. At Idexx, a company up in Maine, they've created vegetable gardens on campus so that people from different parts of the business can work together and get to know the whole business that way. Have they all gone mad? Quite the opposite -- they've figured out that when the going gets tough, and it always will get tough if you're doing breakthrough work that really matters, what people need is social support, and they need to know who to ask for help. Companies don't have ideas; only people do. And what motivates people are the bonds and loyalty and trust they develop between each other. What matters is the mortar, not just the bricks.
Taip buvo prieš 20 metų, ir dabar aš lankau įmones, kurios uždraudė kavos puodelius ant stalų, nes norėjo, kad žmonės sukiotųsi prie kavos aparatų ir kalbėtųsi tarpusavyje. Švedai netgi turi specialų terminą. Jie vadina tai „fika“, ir tai reiškia daugiau nei kavos pertraukėlė. Reiškia kolektyvo atkūrimą. „Idexx“, įmonėje Meine, jie sukūrė daržovių sodelius teritorijoje, kad žmonės iš skirtingų verslo dalių kartu dirbtų ir tokiu būdu pažintų visą verslą. Ar jie visi išprotėjo? Gana priešingai – jie išsiaiškino, kad, kai situacija tampa sunki, o ji visada tampa tokia, jei darai proveržio darbą, tai tikrai svarbu, žmonėms reikia socialinės pagalbos ir jiems reikia žinoti, ko gali paprašyti pagalbos. Įmonės neturi idėjų; tik žmonės turi. Ir, kas motyvuoja žmones, yra saitai ir lojalumas, ir pasitikėjimas, kurį jie sukuria tarpusavyje. Kas svarbu yra skiedinys, ne tik plytos.
Now, when you put all of this together, what you get is something called social capital. Social capital is the reliance and interdependency that builds trust. The term comes from sociologists who were studying communities that proved particularly resilient in times of stress. Social capital is what gives companies momentum, and social capital is what makes companies robust. What does this mean in practical terms? It means that time is everything, because social capital compounds with time. So teams that work together longer get better, because it takes time to develop the trust you need for real candor and openness. And time is what builds value. When Alex Pentland suggested to one company that they synchronize coffee breaks so that people would have time to talk to each other, profits went up 15 million dollars, and employee satisfaction went up 10 percent. Not a bad return on social capital, which compounds even as you spend it. Now, this isn't about chumminess, and it's no charter for slackers, because people who work this way tend to be kind of scratchy, impatient, absolutely determined to think for themselves because that's what their contribution is. Conflict is frequent because candor is safe. And that's how good ideas turn into great ideas, because no idea is born fully formed. It emerges a little bit as a child is born, kind of messy and confused, but full of possibilities. And it's only through the generous contribution, faith and challenge that they achieve their potential. And that's what social capital supports.
Kai visa tai sudedame, gauname taip vadinamą socialinį kapitalą. Tai – pasikliovimas ir tarpusavio priklausomybė, kurie kuria pasitikėjimą. Terminas kilęs iš sociologų, tyrinėjusių bendruomenes, kurios itin gerai taikstėsi su dideliais streso kiekiais. Socialinis kapitalas suteikia įmonėms impulsą, ir būtent socialinis kapitalas daro įmones stipriomis. Ką tai reiškia praktikoje? Tai reiškia, kad laikas yra viskas, nes socialinis kapitalas susikaupia per laiką. Taigi komandos, kartu dirbdamos ilgiau tampa geresnės, nes užtrunka laiko sukurti pasitikėjimą, kurio reikia tikram tiesumui ir atvirumui. Ir laikas kuria vertę. Kai Alex Pentland vienai įmonei patarė sinchronizuoti kavos pertraukėles taip, kad žmonės turėtų laiko pasikalbėti, pelnas pakilo 15 milijonų dolerių, ir darbuotojų pasitenkinimas pakilo 10 procentų. Nebloga socialinio kapitalo grąža, kuri didėja, net jį naudojant. Tai nėra apie bičiulystę ir tai nėra tinginių privilegija, nes taip dirbantys žmonės linkę būti aštrūs, nekantrūs, ryžtingai mąstantys savo galva, nes būtent tai yra jų įnašas. Konfliktas pasitaiko dažnai, nes atvirumas yra sveika. Ir štai kaip geros idėjos tampa puikiomis, nes nė viena idėja negimsta pilnai suformuota. Ji išnyra po truputį, kaip gimsta kūdikis, truputį netvarkinga ir sumišusi, bet pilna galimybių. Ir tik per dosnų indėlį, tikėjimą ir iššūkį, jie pasiekia savo potencialą. Ir būtent tai palaiko socialinis kapitalas.
Now, we aren't really used to talking about this, about talent, about creativity, in this way. We're used to talking about stars. So I started to wonder, well, if we start working this way, does that mean no more stars? So I went and I sat in on the auditions at the Royal Academy of Dramatic Art in London. And what I saw there really surprised me, because the teachers weren't looking for individual pyrotechnics. They were looking for what happened between the students, because that's where the drama is. And when I talked to producers of hit albums, they said, "Oh sure, we have lots of superstars in music. It's just, they don't last very long. It's the outstanding collaborators who enjoy the long careers, because bringing out the best in others is how they found the best in themselves." And when I went to visit companies that are renowned for their ingenuity and creativity, I couldn't even see any superstars, because everybody there really mattered. And when I reflected on my own career, and the extraordinary people I've had the privilege to work with, I realized how much more we could give each other if we just stopped trying to be superchickens. (Laughter) (Applause) Once you appreciate truly how social work is, a lot of things have to change. Management by talent contest has routinely pitted employees against each other. Now, rivalry has to be replaced by social capital. For decades, we've tried to motivate people with money, even though we've got a vast amount of research that shows that money erodes social connectedness. Now, we need to let people motivate each other. And for years, we've thought that leaders were heroic soloists who were expected, all by themselves, to solve complex problems. Now, we need to redefine leadership as an activity in which conditions are created in which everyone can do their most courageous thinking together.
Mes nesame pripratę apie tai kalbėti, apie talentą, kūrybingumą tokiu būdu. Esame pratę kalbėti apie žvaigždes. Taigi pradėjau domėtis, ką gi, jei pradėsime šitaip dirbti, ar tai reiškia, daugiau jokių žvaigždžių? Taigi nuėjau ir sėdėjau perklausose Karališkoje dramos menų akademijoje Londone. Ir tai, ką ten pamačiau, mane nustebino, nes mokytojai neieškojo individualios pirotechikos. Jie ieškojo to, kas nutikdavo tarp studentų, nes būtent ten slypi drama. Ir kai kalbėjau su hitų albumų prodiuseriais, jie sakė, „Ak, žinoma, mes turime daug muzikos superžvaigždžių. Tik jos ilgai nešviečia. Ilga karjera mėgaujasi išskirtiniai bendradarbiai, nes išryškindami tai, kas geriausia kituose, jie atranda tai, kas geriausia pačiuose juose“. Ir kai aplankiau įmones, kurios garsėja savo išradingumu ir kūrybingumu, aš nemačiau nė vienos superžvaigždės, nes kiekvienas ten buvo svarbus. Ir kai pergalvojau savo pačios karjerą ir nepaprastus žmones, su kuriais man buvo garbė dirbti, supratau, kiek daug galėtume duoti vienas kitam, jei nustotume bandyti būti supervištomis. (Juokas.) (Plojimai.) Vos tik išties įvertini socialinį darbą, daugybė dalykų turi pasikeisti. Valdymas pagal talentų konkursą nuolat kiršino darbuotojus tarpusavyje. Konkurencija turi būti pakeista socialinio kapitalo. Dešimtmečius bandėme motyvuoti žmones su pinigais, nors turėjome daugybę tyrimų, rodančių, kad pinigai griauna socialinę sąsają. Mums reikia leisti žmonėms motyvuoti vienas kitą. Ir ilgą laiką manėme, kad lyderiai yra didvyriški solistai, iš kurių tikėtasi, kad jie patys išspręs sudėtingas problemas. Mums reikia iš naujo apibrėžti lyderystę kaip veiklą, kurioje sąlygos yra sukuriamos, kur kiekvienas gali drąsiai kartu mąstyti.
We know that this works. When the Montreal Protocol called for the phasing out of CFCs, the chlorofluorocarbons implicated in the hole in the ozone layer, the risks were immense. CFCs were everywhere, and nobody knew if a substitute could be found. But one team that rose to the challenge adopted three key principles. The first was the head of engineering, Frank Maslen, said, there will be no stars in this team. We need everybody. Everybody has a valid perspective. Second, we work to one standard only: the best imaginable. And third, he told his boss, Geoff Tudhope, that he had to butt out, because he knew how disruptive power can be. Now, this didn't mean Tudhope did nothing. He gave the team air cover, and he listened to ensure that they honored their principles. And it worked: Ahead of all the other companies tackling this hard problem, this group cracked it first. And to date, the Montreal Protocol is the most successful international environmental agreement ever implemented.
Mes žinome, kad tai veikia. Kai Monrealio protokolas paskelbė palaipsniui mažinti CFC (freono dujas), freonai padarė skylę ozono sluoksnyje, rizika buvo didžiulė. Freonai buvo visur, ir niekas nežinojo, ar galima surasti pakaitalą. Bet viena komanda, priėmusi iššūkį, priėmė tris pagrindines taisykles. Pirma, inžinerijos vadovas Frank Maslen pasakė, šioje komandoje nebus žvaigždžių. Mums reikia visų. Kiekvienas turi svarbų požiūrį. Antra, mes dirbame tik pagal vieną standartą: geriausią įsivaizduojamą. Ir trečia, jis pasakė savo vadovui, Geoff Tudhope, kad jis turi atsitraukti, nes žinojo, kokia pavojinga gali būti galia. Tai nereiškia, kad Tudhope nieko nedarė. Jis komandą saugojo ir klausėsi, kad užtikrintų, kad jie padovaujasi savo principais. Ir tai veikė: priešaky visų kitų įmonių, kovojusių su šia problema, ši grupė pralaužė ją pirma. Iki šiol Monrealio protokolas yra pats sėkmingiausias tarptautinis aplinkosaugos susitarimas, kuris buvo kada nors priimtas.
There was a lot at stake then, and there's a lot at stake now, and we won't solve our problems if we expect it to be solved by a few supermen or superwomen. Now we need everybody, because it is only when we accept that everybody has value that we will liberate the energy and imagination and momentum we need to create the best beyond measure.
Tuomet grėsmė buvo labai didelė, ir dabar daug kas yra dideliame pavojuje, ir mes neišspręsime savo problemų, jei tikėsimės, kad jas išspręs keli supervyrai ar supermoterys. Dabar mums reikia kiekvieno, nes taip bus tik tada, kai sutiksime, kad kiekvienas yra vertingas, kad mes išlaisvinsime energiją ir vaizduotę, ir varomąją jėgą, kurios reikia, kad sukurtume geriausią be ribų.
Thank you.
Dėkoju.
(Applause)
(Plojimai.)