An evolutionary biologist at Purdue University named William Muir studied chickens. He was interested in productivity -- I think it's something that concerns all of us -- but it's easy to measure in chickens because you just count the eggs. (Laughter) He wanted to know what could make his chickens more productive, so he devised a beautiful experiment. Chickens live in groups, so first of all, he selected just an average flock, and he let it alone for six generations. But then he created a second group of the individually most productive chickens -- you could call them superchickens -- and he put them together in a superflock, and each generation, he selected only the most productive for breeding.
Seorang ahli biologi evolusi di Purdue University bernama William Muir meneliti ayam. Dia tertarik pada produktivitas -- Menurut saya ini berkaitan dengan kita semua -- tapi lebih mudah diukur pada ayam karena Anda tinggal hitung telurnya. (Tertawa) Dia ingin tahu apa yang membuat ayamnya lebih produktif, jadi dia merancang sebuah eksperimen yang cantik. Ayam hidup berkelompok, jadi pertama, ia memilih ayam dari kawanan rata-rata. dan ia membiarkan mereka begitu saja selama 6 generasi. Tapi ia kemudian membentuk kelompok kedua dari ayam-ayam yang paling produktif Anda dapat menyebutnya ayam super -- dan ia menyatukan mereka dalam kawanan super, dari tiap generasi, ia hanya memilih yang paling produktif untuk dibiakkan.
After six generations had passed, what did he find? Well, the first group, the average group, was doing just fine. They were all plump and fully feathered and egg production had increased dramatically. What about the second group? Well, all but three were dead. They'd pecked the rest to death. (Laughter) The individually productive chickens had only achieved their success by suppressing the productivity of the rest.
Setelah enam generasi, apa yang ditemukannya? Kelompok pertama, kelompok rata-rata, baik-baik saja. Mereka gemuk-gemuk, dan berbulu tebal, dan produksi telurnya meningkat secara dramatis. Bagaimana dengan kelompok kedua? Semua, kecuali tiga ayam, mati. Mereka mematuk ayam-ayam lain hingga mati. (Tertawa) Ayam yang produktif secara individual hanya dapat mencapai sukses dengan menekan produktivitas ayam lainnya.
Now, as I've gone around the world talking about this and telling this story in all sorts of organizations and companies, people have seen the relevance almost instantly, and they come up and they say things to me like, "That superflock, that's my company." (Laughter) Or, "That's my country." Or, "That's my life."
Saya sudah berkeliling dunia berbicara dan menceritakan kisah ini di berbagai jenis organisasi dan perusahaan, orang-orang segera melihat relevansi kisah ini, dan mereka bangkit dan mengatakan hal berikut, "Kawanan super itu, itulah perusahaan saya." (Tertawa) Atau, "Itu negara saya." Atau, "Demikianlah hidup saya."
All my life I've been told that the way we have to get ahead is to compete: get into the right school, get into the right job, get to the top, and I've really never found it very inspiring. I've started and run businesses because invention is a joy, and because working alongside brilliant, creative people is its own reward. And I've never really felt very motivated by pecking orders or by superchickens or by superstars. But for the past 50 years, we've run most organizations and some societies along the superchicken model. We've thought that success is achieved by picking the superstars, the brightest men, or occasionally women, in the room, and giving them all the resources and all the power. And the result has been just the same as in William Muir's experiment: aggression, dysfunction and waste. If the only way the most productive can be successful is by suppressing the productivity of the rest, then we badly need to find a better way to work and a richer way to live. (Applause)
Seumur hidup, saya diberi tahu bahwa cara untuk maju adalah lewat kompetisi: masuk ke sekolah yang tepat, mendapat pekerjaan yang tepat, mencapai puncak, dan gagasan itu tidak pernah benar-benar menginspirasi saya. Saya memulai dan mengelola bisnis karena penemuan adalah hal yang menyenangkan, dan bekerja bersama dengan orang-orang kreatif dan brilian adalah kepuasan tersendiri. Saya tidak terlalu termotivasi dengan hierarki atau ayam super atau dengan superstar. Tapi selama 50 tahun terakhir, kita telah menjalankan organisasi dan perhimpunan menggunakan model ayam super. Kita berpikir bahwa sukses diraih dengan memilih bintang, pria-pria terpandai, atau kadang kala wanita, dan memberi mereka seluruh sumber daya dan kekuasaan. Dan hasilnya sama saja dengan eksperimen William Muir; agresi, disfungsi, dan kesia-siaan. Jika satu-satunya jalan bagi yang paling produktif untuk sukses adalah dengan menekan produktivitas orang-orang lainnya, maka kita sungguh perlu mencari cara kerja baru yang lebih baik dan cara yang lebih kaya untuk hidup. (Tepuk tangan)
So what is it that makes some groups obviously more successful and more productive than others? Well, that's the question a team at MIT took to research. They brought in hundreds of volunteers, they put them into groups, and they gave them very hard problems to solve. And what happened was exactly what you'd expect, that some groups were very much more successful than others, but what was really interesting was that the high-achieving groups were not those where they had one or two people with spectacularly high I.Q. Nor were the most successful groups the ones that had the highest aggregate I.Q. Instead, they had three characteristics, the really successful teams. First of all, they showed high degrees of social sensitivity to each other. This is measured by something called the Reading the Mind in the Eyes Test. It's broadly considered a test for empathy, and the groups that scored highly on this did better. Secondly, the successful groups gave roughly equal time to each other, so that no one voice dominated, but neither were there any passengers. And thirdly, the more successful groups had more women in them. (Applause) Now, was this because women typically score more highly on the Reading the Mind in the Eyes Test, so you're getting a doubling down on the empathy quotient? Or was it because they brought a more diverse perspective? We don't really know, but the striking thing about this experiment is that it showed what we know, which is some groups do better than others, but what's key to that is their social connectedness to each other.
Jadi apa yang membuat beberapa kelompok lebih sukses dan produktif dari yang lain? Itulah pertanyaan yang sedang diteliti oleh sebuah tim di MIT. Mereka mengikutsertakan ratusan sukarelawan, membaginya dalam kelompok, dan memberi mereka soal yang sangat sulit. Apa yang terjadi berikutnya tepat seperti perkiraan Anda, beberapa kelompok jauh lebih sukses dari kelompok yang lain, namun yang paling menarik adalah bahwa kelompok yang nilainya tinggi bukan yang mempunyai satu atau dua orang dengan IQ super tinggi. Kelompok yang paling sukses juga bukan yang mempunyai total IQ paling tinggi. Alih-alih, tim yang paling sukses mempunyai 3 ciri. Pertama, mereka menunjukkan sensitivitas sosial yang tinggi antara satu sama lain. Ini diukur dengan tes 'Membaca Pikiran Lewat Tatapan'. Tes ini secara umum diperuntukkan sebagai tes empati, dan tim yang nilainya tinggi di bidang ini lebih sukses. Kedua, tim yang sukses membagi waktu yang sama antara satu sama lain, tidak ada satu suara yang mendominasi, dan tidak ada pula yang cuma mengandalkan kawan. Ketiga, tim yang lebih sukses punya lebih banyak wanita di dalamnya. (Tepuk tangan) Apakah ini karena wanita nilainya cenderung lebih tinggi pada tes 'Membaca Pikiran Lewat Tatapan', sehingga skor empati jadi dobel? Atau karena wanita membawa perspektif yang lebih beragam? Kami tidak tahu pasti, namun yang menarik adalah eksperimen ini menunjukkan apa yang kita tahu, bahwa beberapa tim lebih sukses dari yang lain. tapi yang lebih penting adalah hubungan sosial antara satu anggota tim.
So how does this play out in the real world? Well, it means that what happens between people really counts, because in groups that are highly attuned and sensitive to each other, ideas can flow and grow. People don't get stuck. They don't waste energy down dead ends.
Apa artinya di kehidupan nyata? Artinya bahwa apa yang terjadi antara individu sangat penting, karena dalam grup yang saling selaras dan sensitif antara satu sama lain, ide akan mengalir dan berkembang. Mereka tidak bingung, tidak membuang energi di jalan yang buntu.
An example: Arup is one of the world's most successful engineering firms, and it was commissioned to build the equestrian center for the Beijing Olympics. Now, this building had to receive two and a half thousand really highly strung thoroughbred horses that were coming off long-haul flights, highly jet-lagged, not feeling their finest. And the problem the engineer confronted was, what quantity of waste to cater for? Now, you don't get taught this in engineering school -- (Laughter) -- and it's not really the kind of thing you want to get wrong, so he could have spent months talking to vets, doing the research, tweaking the spreadsheet. Instead, he asked for help and he found someone who had designed the Jockey Club in New York. The problem was solved in less than a day. Arup believes that the culture of helpfulness is central to their success.
Contoh: Arup adalah salah satu perusahaan teknik paling sukses di dunia, dan ditugaskan untuk membangun pusat penunggang kuda untuk Olimpiade di Beijing. Bangunan ini harus kuat menahan 2500 ekor kuda keturunan ras unggul yang didatangkan dengan penerbangan jarak jauh, dalam keadaan jetlag, dan kondisi yang kurang sehat. Masalah yang dialami para insinyur adalah, berapa jumlah kotoran yang harus ditampung? Anda tidak belajar ini di sekolah teknik, (Tertawa) dan ini bukan perhitungan yang boleh salah, mereka bisa saja meneliti dan mewawancarai dokter hewan berbulan-bulan, mengutak-atik spreadsheet. Alih-alih, mereka mencari bantuan dan menemukan seseorang yang mendesain Jockey Club di New York. Masalahnya langsung selesai kurang dari satu hari. Arup percaya bahwa budaya saling membantu sangat penting bagi kesuksesan mereka.
Now, helpfulness sounds really anemic, but it's absolutely core to successful teams, and it routinely outperforms individual intelligence. Helpfulness means I don't have to know everything, I just have to work among people who are good at getting and giving help. At SAP, they reckon that you can answer any question in 17 minutes. But there isn't a single high-tech company I've worked with that imagines for a moment that this is a technology issue, because what drives helpfulness is people getting to know each other. Now that sounds so obvious, and we think it'll just happen normally, but it doesn't. When I was running my first software company, I realized that we were getting stuck. There was a lot of friction, but not much else, and I gradually realized the brilliant, creative people that I'd hired didn't know each other. They were so focused on their own individual work, they didn't even know who they were sitting next to, and it was only when I insisted that we stop working and invest time in getting to know each other that we achieved real momentum.
Budaya menolong terdengar lemah, namun sangat penting untuk tim yang sukses, dan selalu mengalahkan kepandaian individual. Menolong berarti saya tidak perlu tahu semuanya, saya hanya perlu bekerja dalam tim yang pandai mencari dan meminta tolong. SAP memperhitungkan bahwa kita bisa menjawab pertanyaan apapun dalam 17 menit. Tapi tidak ada satupun perusahaan canggih yang menganggap bahwa ini masalah teknologi, karena yang mendorong saling menolong adalah orang-orang yang saling mengenal. Kedengarannya begitu jelas, dan kita pikir hal itu dapat terjadi secara normal, namun tidak. Ketika saya memimpin perusahaan software pertama saya, saya sadar kalau kami tidak berkembang. Begitu banyak gesekan, namun tidak ada hal lain, dan saya perlahan sadar bahwa orang-orang cerdas dan kreatif yang saya rekrut tidak saling mengenal satu sama lain. Mereka terlalu fokus pada pekerjaan individual mereka, mereka bahkan tidak tahu siapa yang duduk di sebelah mereka, hanya ketika saya ngotot untuk menyetop pekerjaan dan menyisihkan waktu untuk mengenal satu sama lain di situlah kami mendapat momentum yang riil.
Now, that was 20 years ago, and now I visit companies that have banned coffee cups at desks because they want people to hang out around the coffee machines and talk to each other. The Swedes even have a special term for this. They call it fika, which means more than a coffee break. It means collective restoration. At Idexx, a company up in Maine, they've created vegetable gardens on campus so that people from different parts of the business can work together and get to know the whole business that way. Have they all gone mad? Quite the opposite -- they've figured out that when the going gets tough, and it always will get tough if you're doing breakthrough work that really matters, what people need is social support, and they need to know who to ask for help. Companies don't have ideas; only people do. And what motivates people are the bonds and loyalty and trust they develop between each other. What matters is the mortar, not just the bricks.
Itu 20 tahun yang lalu, sekarang saya mengunjungi perusahaan yang tidak membolehkan gelas kopi ada di atas meja karena mereka ingin karyawannya berkumpul di sekitar mesin pembuat kopi dan saling berbicara satu sama lain. Orang Swedia bahkan punya sebutan khusus untuk ini. Mereka menyebutnya fika, yang berarti lebih dari sekedar coffee break. Ia juga berarti pemulihan bersama. Di Idexx, sebuah perusahaan di Maine, mereka membuat kebun sayur di dalam kampus sehingga karyawan dari berbagai bagian di perusahaan dapat bekerja bersama dan memahami bisnis mereka dengan cara itu. Apakah mereka sudah gila? Sebaliknya -- mereka justru menyadari ketika pekerjaan mereka terasa berat, dan memang akan seperti itu jika Anda melakukan terobosan yang betul-betul berguna, yang orang butuhkan adalah dukungan sosial, dan mereka perlu tahu mereka bisa meminta tolong pada siapa. Perusahaan tidak mempunyai ide; namun orang-orangnya punya. Apa yang memotivasi orang adalah ikatan, kesetiaan, dan kepercayaan yang mereka bangun satu sama lain. Yang penting adalah ikatannya, tidak hanya orang-orangnya.
Now, when you put all of this together, what you get is something called social capital. Social capital is the reliance and interdependency that builds trust. The term comes from sociologists who were studying communities that proved particularly resilient in times of stress. Social capital is what gives companies momentum, and social capital is what makes companies robust. What does this mean in practical terms? It means that time is everything, because social capital compounds with time. So teams that work together longer get better, because it takes time to develop the trust you need for real candor and openness. And time is what builds value. When Alex Pentland suggested to one company that they synchronize coffee breaks so that people would have time to talk to each other, profits went up 15 million dollars, and employee satisfaction went up 10 percent. Not a bad return on social capital, which compounds even as you spend it. Now, this isn't about chumminess, and it's no charter for slackers, because people who work this way tend to be kind of scratchy, impatient, absolutely determined to think for themselves because that's what their contribution is. Conflict is frequent because candor is safe. And that's how good ideas turn into great ideas, because no idea is born fully formed. It emerges a little bit as a child is born, kind of messy and confused, but full of possibilities. And it's only through the generous contribution, faith and challenge that they achieve their potential. And that's what social capital supports.
Jika Anda kumpulkan semuanya, apa yang Anda dapat adalah sesuatu yang disebut modal sosial. Modal sosial: ketergantungan dan saling ketergantungan yang membangun kepercayaan. Istilah ini diciptakan oleh sosiolog yang mempelajari tentang komunitas yang teruji ulet ketika dihadapkan pada tekanan. Modal sosial adalah faktor yang memberikan momentum pada perusahaan, dan modal sosial adalah kunci dari kuatnya suatu perusahaan. Apa maksudnya dalam prakteknya? Artinya bahwa waktu adalah segalanya. karena modal sosial bertambah seiring berjalannya waktu. Tim yang bekerja bersama lebih lama akan lebih baik, karena butuh waktu untuk membangun kepercayaan agar bisa saling terus terang dan terbuka. Dan waktulah yang akan membangun nilai. Ketika Alex Pentland mengusulkan pada suatu perusahaan agar mereka menyamakan waktu coffee break sehingga karyawan dapat berbicara satu sama lain, keuntungan naik sebesar 15 juta dolar, dan kepuasan karyawan naik 10 persen. Bukan hasil yang buruk untuk modal sosial, karena ia akan berlipat ganda bahkan ketika Anda menggunakannya. Ini bukan tentang keakraban, dan bukan juga alasan untuk malas, karena orang yang bekerja dengan cara ini biasanya mudah jengkel, tidak sabar, dan lebih suka berpikir sendiri karena itulah kontribusi mereka. Konflik sering terjadi karena aman untuk bersikap terus terang. Dan itulah bagaimana ide bagus bisa menjadi ide hebat, karena tidak ada sebuah ide pun yang lahir sempurna. Ia muncul sedikit demi sedikit seperti seorang anak dilahirkan, agak berantakan dan membingungkan awalnya, tapi penuh dengan potensial. Dan hanya melalui kontribusi yang banyak, kepercayaan, dan tantangan lah ia dapat meraih potensi yang sebenarnya. Dan itulah guna modal sosial.
Now, we aren't really used to talking about this, about talent, about creativity, in this way. We're used to talking about stars. So I started to wonder, well, if we start working this way, does that mean no more stars? So I went and I sat in on the auditions at the Royal Academy of Dramatic Art in London. And what I saw there really surprised me, because the teachers weren't looking for individual pyrotechnics. They were looking for what happened between the students, because that's where the drama is. And when I talked to producers of hit albums, they said, "Oh sure, we have lots of superstars in music. It's just, they don't last very long. It's the outstanding collaborators who enjoy the long careers, because bringing out the best in others is how they found the best in themselves." And when I went to visit companies that are renowned for their ingenuity and creativity, I couldn't even see any superstars, because everybody there really mattered. And when I reflected on my own career, and the extraordinary people I've had the privilege to work with, I realized how much more we could give each other if we just stopped trying to be superchickens. (Laughter) (Applause) Once you appreciate truly how social work is, a lot of things have to change. Management by talent contest has routinely pitted employees against each other. Now, rivalry has to be replaced by social capital. For decades, we've tried to motivate people with money, even though we've got a vast amount of research that shows that money erodes social connectedness. Now, we need to let people motivate each other. And for years, we've thought that leaders were heroic soloists who were expected, all by themselves, to solve complex problems. Now, we need to redefine leadership as an activity in which conditions are created in which everyone can do their most courageous thinking together.
Kita belum begitu terbiasa membicarakan hal ini, tentang bakat dan kreativitas dengan cara ini. Kita terbiasa membicarakan tentang bintang. Saya jadi berpikir, kalau kita mulai bekerja seperti ini, apakah artinya tidak akan ada bintang lagi? Jadi saya pergi dan melihat audisi di Akademi Seni Drama di London. Dan yang saya saksikan di sana sungguh mengagetkan saya, karena pengajar di sana tidak mencari kejeniusan akting individual. Mereka mencari apa yang terjadi antara murid, karena di situlah letak dramanya. Menurut seorang produser album terkenal, "Tentu, kami punya banyak bintang di bidang musik. Sayangnya, mereka tidak bertahan lama. Kolaborator yang handal-lah yang menikmati karir panjang, karena dengan mengeluarkan yang terbaik dari orang lain-lah, mereka menemukan yang terbaik dalam diri mereka." Ketika saya mendatangi perusahaan yang terkenal akan kecerdasan dan kreativitas mereka, Saya tidak menemui seorang bintang pun, karena setiap orang di sana sangat berarti. Dan ketika saya menelaah karir saya sendiri, dan orang-orang luar biasa yang pernah bekerja sama dengan saya, saya sadar betapa banyak kita dapat saling memberi jika kita berhenti berusaha menjadi ayam super. (Tertawa) (Tepuk tangan) Hanya ketika Anda benar-benar menghargai bagaimana gotong royong itu, banyak hal dapat berubah. Manajemen dengan cara kontes bakat seringkali mengadu domba antara karyawan satu dengan yang lain. Persaingan harus diganti dengan modal kapital. Selama puluhan tahun, kita mencoba memotivasi manusia dengan uang, walaupun ada begitu banyak riset yang membuktikan bahwa uang mengikis hubungan sosial. Sekarang kita perlu untuk membiarkan orang saling memotivasi. Selama bertahun-tahun, kita berpikir bahwa pemimpin adalah seorang pahlawan tunggal, yang diharapkan secara sendiri, menyelesaikan masalah kompleks. Kini, kita perlu meredefinisi kepemimpinan sebagai sebuah aktivitas di mana kondisi harus diciptakan di mana setiap orang dapat berpikir sehebat mungkin bersama.
We know that this works. When the Montreal Protocol called for the phasing out of CFCs, the chlorofluorocarbons implicated in the hole in the ozone layer, the risks were immense. CFCs were everywhere, and nobody knew if a substitute could be found. But one team that rose to the challenge adopted three key principles. The first was the head of engineering, Frank Maslen, said, there will be no stars in this team. We need everybody. Everybody has a valid perspective. Second, we work to one standard only: the best imaginable. And third, he told his boss, Geoff Tudhope, that he had to butt out, because he knew how disruptive power can be. Now, this didn't mean Tudhope did nothing. He gave the team air cover, and he listened to ensure that they honored their principles. And it worked: Ahead of all the other companies tackling this hard problem, this group cracked it first. And to date, the Montreal Protocol is the most successful international environmental agreement ever implemented.
Kita tahu ini dapat berhasil. Ketika Perjanjian Montreal mengharuskan CFC dihapuskan secara bertahap, Chloro Fluoro Carbon yang menyebabkan lubang di lapisan ozon, risikonya sungguh besar. CFC ada di mana-mana, dan tidak ada yang tahu apakah ada penggantinya. Namun satu tim yang menjawab tantangan tersebut memiliki 3 prinsip utama. Pertama, pimpinan teknis, Frank Maslen, berkata tidak akan ada seorang bintang pun di dalam tim ini. Kami perlu setiap orang. Setiap orang memiliki perspektif yang valid. Kedua, kami bekerja atas dasar satu standar: yang terbaik yang bisa dibayangkan. Dan ketiga, ia memberi tahu pimpinannya, Geoff Tudhope, bahwa Tudhoppe harus keluar, karena ia tahu kekuasaan bisa sangat mengganggu. Ini tidak berarti Tudhope tidak melakukan apa-apa. Ia memberikan perlindungan, dan ia memastikan bahwa mereka memegang teguh prinsip mereka. Dan itu berhasil: Jauh di depan semua perusahaan yang menangani masalah ini, grup ini menyelesaikannya pertama kali. Sampai sekarang, Perjanjian Montreal adalah perjanjian lingkungan internasional yang paling berhasil yang pernah dijalankan.
There was a lot at stake then, and there's a lot at stake now, and we won't solve our problems if we expect it to be solved by a few supermen or superwomen. Now we need everybody, because it is only when we accept that everybody has value that we will liberate the energy and imagination and momentum we need to create the best beyond measure.
Banyak yang dipertaruhkan ketika itu, dan begitu juga sekarang, dan kita tidak akan menyelesaikan masalah kita apabila kita berharap ia diselesaikan oleh segelintir manusia-manusia super. Kita perlu setiap orang, karena hanya ketika kita menerima bahwa setiap orang punya nilai maka kita dapat menghasilkan energi, imajinasi, dan momentum yang kita butuhkan untuk menciptakan yang terbaik lebih dari apapun.
Thank you.
Terima kasih.
(Applause)
(Tepuk tangan)