An evolutionary biologist at Purdue University named William Muir studied chickens. He was interested in productivity -- I think it's something that concerns all of us -- but it's easy to measure in chickens because you just count the eggs. (Laughter) He wanted to know what could make his chickens more productive, so he devised a beautiful experiment. Chickens live in groups, so first of all, he selected just an average flock, and he let it alone for six generations. But then he created a second group of the individually most productive chickens -- you could call them superchickens -- and he put them together in a superflock, and each generation, he selected only the most productive for breeding.
A Purdue Egyetem evolúció-biológusa, egy bizonyos William Muir, tyúkokat tanulmányozott. A termékenységük érdekelte. Azt hiszem, ez mindannyiunkat érdekel, de tyúkoknál ezt könnyű mérni, mivel csak a tojásokat kell számolni. (Nevetés) Szerette volna megtudni, mitől lehetnek a tyúkjai termékenyebbek, így egy pompás kísérletet eszelt ki. A tyúkok csoportosan élnek, ezért először szétválogatta az átlagos tyúkokat, és hat nemzedéken keresztül békén hagyta őket. De azután létrehozott egy másik csoportot a leginkább termékeny tyúkokból — hívhatjuk őket szupertyúkoknak —, és egy szupercsapatba gyűjtötte őket, és minden nemzedékből tenyésztésre csak a leginkább termékenyeket hagyta meg.
After six generations had passed, what did he find? Well, the first group, the average group, was doing just fine. They were all plump and fully feathered and egg production had increased dramatically. What about the second group? Well, all but three were dead. They'd pecked the rest to death. (Laughter) The individually productive chickens had only achieved their success by suppressing the productivity of the rest.
Mit figyelt meg, amikor a hatodik nemzedék is fölnőtt? Az átlagos tyúkok rendben voltak. Kövérek és dús tollazatúak voltak, a tojástermelésük rohamosan nőtt. És mi volt a második csoporttal? Három tyúk kivételével elpusztultak. A három halálra csipkedte a többit. (Nevetés) A külön-külön termékeny tyúkok csak úgy értek el sikert, hogy elnyomták a többiek termékenységét.
Now, as I've gone around the world talking about this and telling this story in all sorts of organizations and companies, people have seen the relevance almost instantly, and they come up and they say things to me like, "That superflock, that's my company." (Laughter) Or, "That's my country." Or, "That's my life."
Ahogy jártam a világot, s mindenféle szervezetben és cégnél elmondtam ezt a történetet, a hallgatóság majdnem rögtön értette a lényeget, s így reagált: "Azok a szupertyúkok — akár az én cégem." (Nevetés) Vagy: "Mint nálunk az országban." Vagy: "Pont ilyen az életem."
All my life I've been told that the way we have to get ahead is to compete: get into the right school, get into the right job, get to the top, and I've really never found it very inspiring. I've started and run businesses because invention is a joy, and because working alongside brilliant, creative people is its own reward. And I've never really felt very motivated by pecking orders or by superchickens or by superstars. But for the past 50 years, we've run most organizations and some societies along the superchicken model. We've thought that success is achieved by picking the superstars, the brightest men, or occasionally women, in the room, and giving them all the resources and all the power. And the result has been just the same as in William Muir's experiment: aggression, dysfunction and waste. If the only way the most productive can be successful is by suppressing the productivity of the rest, then we badly need to find a better way to work and a richer way to live. (Applause)
Egész életemben azt mondogatták nekem, hogy versengéssel jutunk előbbre: jussunk be jó iskolába, jó cégnél helyezkedjünk el, jussunk a csúcsra, de ezt én soha nem találtam nagyon lelkesítőnek. Azért vágtam bele vállalkozásokba, és működtettem őket, mert az újítás öröm, s mert zseniális alkotók mellett dolgozni magában hordozza a jutalmát. Engem soha életemben nem lelkesítettek a rangsorok vagy szupertyúkok vagy a szupersztárok. De az utóbbi 50 évben a legtöbb szervezetben és egyes társadalmakban a szupertyúk-modell járja. Azt hittük, hogy úgy lehetünk sikeresek, ha egybegyűjtjük a szupersztárokat, a legzseniálisabb férfiakat vagy néha nőket, és megadjuk nekik az összes erőforrást és hatalmat. De az eredmény ugyanaz lett, mint William Muir kísérletében: agresszió, működési zavar és pazarlás. Ha a többiek termelékenységének elnyomása az egyetlen módja, hogy a legtermelékenyebb sikeres legyen, sürgősen jobb munkamódszert és gazdagabb életformát kell keresnünk. (Taps)
So what is it that makes some groups obviously more successful and more productive than others? Well, that's the question a team at MIT took to research. They brought in hundreds of volunteers, they put them into groups, and they gave them very hard problems to solve. And what happened was exactly what you'd expect, that some groups were very much more successful than others, but what was really interesting was that the high-achieving groups were not those where they had one or two people with spectacularly high I.Q. Nor were the most successful groups the ones that had the highest aggregate I.Q. Instead, they had three characteristics, the really successful teams. First of all, they showed high degrees of social sensitivity to each other. This is measured by something called the Reading the Mind in the Eyes Test. It's broadly considered a test for empathy, and the groups that scored highly on this did better. Secondly, the successful groups gave roughly equal time to each other, so that no one voice dominated, but neither were there any passengers. And thirdly, the more successful groups had more women in them. (Applause) Now, was this because women typically score more highly on the Reading the Mind in the Eyes Test, so you're getting a doubling down on the empathy quotient? Or was it because they brought a more diverse perspective? We don't really know, but the striking thing about this experiment is that it showed what we know, which is some groups do better than others, but what's key to that is their social connectedness to each other.
Akkor mitől lesznek egyes csoportok másoknál nyilvánvalóan sikeresebbek és termelékenyebbek? Ennek a kérdésnek a kutatásához látott hozzá az MIT kutatócsoportja. Több száz önkéntest vontak be, csoportokra osztották őket, és nagyon nehéz feladatokat kaptak. Pont az történt, amire számítani lehetett: egyes csoportok a többieknél sokkal-sokkal sikeresebbek lettek, de az igazán érdekes az, hogy nem azok a csoportok lettek kiválóak, ahol 1-2 kiugróan nagy IQ-jú tag volt. A legsikeresebb csoportok sem azok lettek, ahol a legmagasabb volt az összesített IQ. A valóban sikeres csoportokat három tulajdonság jellemezte. Először is, egymás iránt nagyfokú társadalmi érzékenységet tanúsítottak. Ezt az ún. "szemekből olvasási" teszttel mérjük. A tesztet széles körben empátia-tesztnek tartják, és a magas pontszámot elért csoportok jobbak voltak. Másodszor, a sikeres csoportokban minden tag közel azonos időt kapott, tehát senkinek sem került a véleménye túlsúlyba, de egyikük sem volt "potyautas". Harmadszor, a sikeresebb csoportokban több volt a nő. (Taps) Ezt az okozza, hogy a nők jellemzően jobbak a szemekből olvasási tesztben, ezért feleakkora mások empátiahányadosa? Vagy azért, mert szélesebb a látókörük? Valójában nem tudjuk, de a kísérletben az a meghökkentő, hogy kimutatta, hogy egyes csoportok jobbak másoknál — ezt tudtuk —, de a lényeg a csoportok tagjainak társas kapcsolata.
So how does this play out in the real world? Well, it means that what happens between people really counts, because in groups that are highly attuned and sensitive to each other, ideas can flow and grow. People don't get stuck. They don't waste energy down dead ends.
Milyen szerepet játszik ez az életben? Azt, hogy valóban számít, mi megy végbe az emberek között, mert ott, ahol a csoporttagok érzékenyen egymásra vannak hangolódva, a gondolatok áramlanak és növekednek. Az emberek nem rekednek meg. Energiájukat nem fecsérlik árnyékra vetődésre.
An example: Arup is one of the world's most successful engineering firms, and it was commissioned to build the equestrian center for the Beijing Olympics. Now, this building had to receive two and a half thousand really highly strung thoroughbred horses that were coming off long-haul flights, highly jet-lagged, not feeling their finest. And the problem the engineer confronted was, what quantity of waste to cater for? Now, you don't get taught this in engineering school -- (Laughter) -- and it's not really the kind of thing you want to get wrong, so he could have spent months talking to vets, doing the research, tweaking the spreadsheet. Instead, he asked for help and he found someone who had designed the Jockey Club in New York. The problem was solved in less than a day. Arup believes that the culture of helpfulness is central to their success.
Példa. Az Arup a világ egyik legsikeresebb építőipari cége. Megbízást kapott, hogy építsen lovasközpontot a pekingi olimpiára. Ebbe az épületbe 2500 telivér lovat vártak, melyek hosszú repülőútról érkeztek, mindenféle időeltolódási zűr után, feszülten, nem a legjobb formájukban. A mérnök azzal a feladattal szembesült, hogy mekkora mennyiségű ürülékről kell gondoskodnia? Az építészmérnöki képzésben ezt nem tanítják — (Nevetés) — és e kérdésben nem szívesen tévedünk, így hónapokig kellett volna állatorvosokkal tárgyalnia, kutatnia, táblázatokat töltögetnie. Helyette segítséget kért, és megtalálta a New York-i Jockey Club valamikori tervezőjét. A kérdés megoldásához még egy nap sem kellett. Az Arup úgy véli, hogy sikerük a segítőkészség kultúráján alapszik.
Now, helpfulness sounds really anemic, but it's absolutely core to successful teams, and it routinely outperforms individual intelligence. Helpfulness means I don't have to know everything, I just have to work among people who are good at getting and giving help. At SAP, they reckon that you can answer any question in 17 minutes. But there isn't a single high-tech company I've worked with that imagines for a moment that this is a technology issue, because what drives helpfulness is people getting to know each other. Now that sounds so obvious, and we think it'll just happen normally, but it doesn't. When I was running my first software company, I realized that we were getting stuck. There was a lot of friction, but not much else, and I gradually realized the brilliant, creative people that I'd hired didn't know each other. They were so focused on their own individual work, they didn't even know who they were sitting next to, and it was only when I insisted that we stop working and invest time in getting to know each other that we achieved real momentum.
A segítőkészség elég lagymatagon hangzik, de épp ebben van a sikeres csoportok titka, s a csoport teljesítménye fölülmúlja az egyének szokásos értelmi szintjét. A segítőkészség azt jelenti, hogy nem kell mindent tudnom, csak azzal kell dolgoznom, aki szívesen fogad el és nyújt segítséget. Az SAP-nél úgy tartják, hogy 17 percen belül minden kérdés megválaszolható. De egyik high-tech cég sem, amelyekkel dolgom volt, tartotta ezt egy percig sem műszaki kérdésnek, mert a segítőkészséget az ösztönzi, hogy az emberek ismerik egymást. Ez nagyon kézenfekvőnek hangzik, és nyilván ennek így kellene lennie, de nem így van. Az első szoftvercégemben rájöttem, hogy megfeneklettünk. Sok súrlódás volt, de más nemigen. Lassacskán ráébredtem, hogy a zseniális kreatív emberek nem ismerik egymást. Mindenki úgy elmerült a munkájában, hogy még azt sem tudta, ki a szomszédja, és csak amikor munkaszünetet rendeltem el, s ragaszkodtam hozzá, hogy szánjunk időt ismerkedésre, csak akkor kapott az ügy lendületet.
Now, that was 20 years ago, and now I visit companies that have banned coffee cups at desks because they want people to hang out around the coffee machines and talk to each other. The Swedes even have a special term for this. They call it fika, which means more than a coffee break. It means collective restoration. At Idexx, a company up in Maine, they've created vegetable gardens on campus so that people from different parts of the business can work together and get to know the whole business that way. Have they all gone mad? Quite the opposite -- they've figured out that when the going gets tough, and it always will get tough if you're doing breakthrough work that really matters, what people need is social support, and they need to know who to ask for help. Companies don't have ideas; only people do. And what motivates people are the bonds and loyalty and trust they develop between each other. What matters is the mortar, not just the bricks.
Ennek 20 éve, és ma látok olyan cégeket, amelyek a kávéscsészét tiltják a munkaasztalnál, mert azt szeretnék, hogy a kollégák a kávégépeknél lebzseljenek, és csevegjenek egymással. A svédeknek külön szavuk van erre, ami többet jelent mint kávészünet, annyit tesz: közös fölfrissülés. A maine-i Idexx cég a telephelyén veteményeskertet létesített, hogy a különböző részlegekben dolgozók együtt műveljék, s így ismerjék meg átfogóan a cég tevékenységét. Mindenki meggárgyult? Ellenkezőleg — tudatára ébredtek, hogy ha hajtás van, márpedig mindig az van, és ha valami korszakos jelentőségű munkát végeznek, az embereknek társadalmi támogatásra van szükségük, s tudniuk kell, kitől kérjenek segítséget. A cégeknek nincsenek gondolataik, csakis az embereknek. Az embereket a kapcsolatok, és az egymás iránti hűség és bizalom ösztönzi. A habarcs számít, nem csak a téglák.
Now, when you put all of this together, what you get is something called social capital. Social capital is the reliance and interdependency that builds trust. The term comes from sociologists who were studying communities that proved particularly resilient in times of stress. Social capital is what gives companies momentum, and social capital is what makes companies robust. What does this mean in practical terms? It means that time is everything, because social capital compounds with time. So teams that work together longer get better, because it takes time to develop the trust you need for real candor and openness. And time is what builds value. When Alex Pentland suggested to one company that they synchronize coffee breaks so that people would have time to talk to each other, profits went up 15 million dollars, and employee satisfaction went up 10 percent. Not a bad return on social capital, which compounds even as you spend it. Now, this isn't about chumminess, and it's no charter for slackers, because people who work this way tend to be kind of scratchy, impatient, absolutely determined to think for themselves because that's what their contribution is. Conflict is frequent because candor is safe. And that's how good ideas turn into great ideas, because no idea is born fully formed. It emerges a little bit as a child is born, kind of messy and confused, but full of possibilities. And it's only through the generous contribution, faith and challenge that they achieve their potential. And that's what social capital supports.
Ha mindezt összerakjuk, az eredmény: a társadalmi tőke. A társadalmi tőke: bizalomépítő egymásra támaszkodás és egymásra utaltság. A kifejezés szociológusoktól származik, akik olyan közösségeket tanulmányoztak, amelyek stressz idején alkalmazkodóképeseknek bizonyultak. A társadalmi tőke lendületet ad a cégeknek, a társadalmi tőkétől lesznek a cégek erősek. Mit jelent ez a gyakorlatban? Azt, hogy az idő a minden, mert a társadalmi tőke összefonódik az idővel. Ezért azok a csoportok, melyek hosszabb ideje dolgoznak együtt, javulnak, mert időbe kerül az őszinteséghez és nyíltsághoz kellő bizalom kialakítása. És az idő hozza létre az értéket. Mikor Alex Pentland egy cégnek azt javasolta, hogy egyeztessék a kávészünetek idejét, hogy a munkatársaknak legyen idejük beszélgetni, a profit 15 millió dollárral nőtt, és a munkatársak elégedettsége 10%-kal javult. Nem rossz nyereség a társadalmi tőkének köszönhetően, amely akkor is hoz a konyhára, mikor költünk rá. Ennek semmi köze a puszipajtássághoz, és nem menlevél a lógósoknak, mert akik így dolgoznak, hajlamosak a felületességre, türelmetlenek, teljesen csak magukra gondolnak, hiszen csak ennyit tesznek be a közösbe. Az összezördülések gyakoriak, mert az őszinteség biztonságos. A jó ötletek így válnak kitűnő ötletekké, hiszen az ötletek nem készen pattannak ki a fejünkből. Az ötlet úgy fejlődik, mint egy születő gyermek, egy kicsit zűrös és zavaros, de telve lehetőségekkel. És csak nagyvonalú támogatás, hit és feladatok révén tudják elérni a lehetőségeiket. Ezt táplálja a társadalmi tőke.
Now, we aren't really used to talking about this, about talent, about creativity, in this way. We're used to talking about stars. So I started to wonder, well, if we start working this way, does that mean no more stars? So I went and I sat in on the auditions at the Royal Academy of Dramatic Art in London. And what I saw there really surprised me, because the teachers weren't looking for individual pyrotechnics. They were looking for what happened between the students, because that's where the drama is. And when I talked to producers of hit albums, they said, "Oh sure, we have lots of superstars in music. It's just, they don't last very long. It's the outstanding collaborators who enjoy the long careers, because bringing out the best in others is how they found the best in themselves." And when I went to visit companies that are renowned for their ingenuity and creativity, I couldn't even see any superstars, because everybody there really mattered. And when I reflected on my own career, and the extraordinary people I've had the privilege to work with, I realized how much more we could give each other if we just stopped trying to be superchickens. (Laughter) (Applause) Once you appreciate truly how social work is, a lot of things have to change. Management by talent contest has routinely pitted employees against each other. Now, rivalry has to be replaced by social capital. For decades, we've tried to motivate people with money, even though we've got a vast amount of research that shows that money erodes social connectedness. Now, we need to let people motivate each other. And for years, we've thought that leaders were heroic soloists who were expected, all by themselves, to solve complex problems. Now, we need to redefine leadership as an activity in which conditions are created in which everyone can do their most courageous thinking together.
Korábban nem nagyon hoztuk szóba ily módon a tehetséget, az alkotókészséget. Mindig a sztárokról beszéltünk. Szöget ütött a fejembe: ha így kezdünk dolgozni, ez azt jelenti, hogy nincsenek sztárok? Ezért beültem a londoni Királyi Drámaművészeti Akadémia válogatásaira. A látottak igazán megdöbbentettek, mert a tanárok nem a jelöltek sziporkázását figyelték. Arra voltak kíváncsiak, mi történik a diákok között, mert ott megy végbe a dráma. Amikor slágerlemezek producereivel beszélgettem, azt mondták: "Igen, rengeteg zenei szupersztárunk van. Csak az a bibi, hogy ők kérészéletűek. Hosszú pályafutásra a kiváló együttműködők számíthatnak, mert akik ki tudják hozni másokból a legjobbat, magukban is megtalálják a legjobbat." Mikor találékonyságukról és alkotókészségükről híres cégeket kerestem föl, egy árva szupersztárt sem találtam, mert mindenkinek megvolt a szerepe. Amikor a saját pályafutásomat vettem számba, és azokat a különleges embereket, akikkel volt szerencsém dolgozni, rájöttem, mennyivel többet nyújthatnánk egymásnak, ha nem akarnánk folyton szupertyúkok lenni. (Nevetés) (Taps) Ha egyszer megértjük, hogy a munka mennyire közösségi jellegű, sok mindennek meg kell változnia. A tehetségközpontú vezetés rendre egymásnak ugrasztja az alkalmazottakat. A vetélkedést a társadalmi tőkével kell fölváltani. Évtizedeken át pénzzel próbáltuk ösztönözni a munkatársakat, bár egy csomó kutatás kimutatta, hogy a pénz fölmorzsolja a társas kapcsolatokat. Hagyni kell, hogy az emberek egymást ösztönözzék. Évekig azt hittük, hogy a vezetők hősies szólisták, akiktől azt vártuk, hogy bonyolult feladatokat maguk oldjanak meg. Át kell értékelnünk a vezető szerepet: ez olyan tevékenység, melyben körülményeket hozunk létre, ahol mindenki együttesen, a legmerészebb módon gondolkodhat.
We know that this works. When the Montreal Protocol called for the phasing out of CFCs, the chlorofluorocarbons implicated in the hole in the ozone layer, the risks were immense. CFCs were everywhere, and nobody knew if a substitute could be found. But one team that rose to the challenge adopted three key principles. The first was the head of engineering, Frank Maslen, said, there will be no stars in this team. We need everybody. Everybody has a valid perspective. Second, we work to one standard only: the best imaginable. And third, he told his boss, Geoff Tudhope, that he had to butt out, because he knew how disruptive power can be. Now, this didn't mean Tudhope did nothing. He gave the team air cover, and he listened to ensure that they honored their principles. And it worked: Ahead of all the other companies tackling this hard problem, this group cracked it first. And to date, the Montreal Protocol is the most successful international environmental agreement ever implemented.
Tudjuk, hogy ez megvalósítható. Mikor a Montreáli Jegyzőkönyv az ózonréteget bontó halogénezett szénhidrogének, a CFC-k korlátozására hívott föl, a kockázat hatalmas volt. CFC-k mindenütt voltak, s senki sem tudta, találnak-e helyettesítő anyagot. De az egyik csoport, amely fölnőtt a feladathoz, három alapelvet alkalmazott. Az elsőt Frank Maslen főmérnök fogalmazta meg: a csoportban nem lesznek sztárok. Mindenkire szükségünk van. Mindenki előtt ott van az igazi lehetőség. Másodszor: egyetlen mércénk a munkában: az elképzelhető legjobb. Harmadszor, szólt főnökének, Geoff Tudhope-nak, hogy tartsa távol magát, mert tudja, mennyire bomlasztó lehet a hatalom. Ez nem jelenti, hogy Tudhope tétlen lett volna, mert ő adta a csoportnak a légi fedezetet, s ő biztosította, hogy tarthassák magukat az elveikhez. A dolog bevált: az e feladaton dolgozó csoport minden más céget megelőzve az első lett. Eddig a Montreáli Jegyzőkönyv a legsikeresebb bevezetett nemzetközi környezetvédelmi megállapodás.
There was a lot at stake then, and there's a lot at stake now, and we won't solve our problems if we expect it to be solved by a few supermen or superwomen. Now we need everybody, because it is only when we accept that everybody has value that we will liberate the energy and imagination and momentum we need to create the best beyond measure.
Sok minden forgott akkor kockán, és ma is sok forog kockán, és nem oldjuk meg a bajainkat, ha arra számítunk, hogy majd egy pár szuperférfi vagy szupernő oldja meg őket. Mindenkire szükségünk van, mert csak ha elfogadjuk, hogy mindenki értékes, csak akkor szabadíthatjuk föl a kellő energiát és képzelőerőt és lendületet, hogy megalkossuk a sosem látott mértékű legjobbat.
Thank you.
Köszönöm.
(Applause)
(Taps)