An evolutionary biologist at Purdue University named William Muir studied chickens. He was interested in productivity -- I think it's something that concerns all of us -- but it's easy to measure in chickens because you just count the eggs. (Laughter) He wanted to know what could make his chickens more productive, so he devised a beautiful experiment. Chickens live in groups, so first of all, he selected just an average flock, and he let it alone for six generations. But then he created a second group of the individually most productive chickens -- you could call them superchickens -- and he put them together in a superflock, and each generation, he selected only the most productive for breeding.
Un biologiste de l'évolution de l'Université de Purdue, William Muir, a étudié les poules. Il s'intéressait à la productivité - quelque chose qui nous concerne tous - sauf que c'est facile avec les poules : il suffit de compter les œufs. (Rires) Il voulait savoir ce qui pourrait rendre ses poules plus productives, et créa donc une belle expérience. Les poules vivant en groupes, il sélectionna un groupe moyen et le laissa tranquille pendant six générations. Il créa ensuite un second groupe avec les poules les plus productives, qu'on pourrait appeler les Super-Poules, et il a formé un Super-Groupe. Et à chaque génération, il sélectionnait les plus productives pour la reproduction.
After six generations had passed, what did he find? Well, the first group, the average group, was doing just fine. They were all plump and fully feathered and egg production had increased dramatically. What about the second group? Well, all but three were dead. They'd pecked the rest to death. (Laughter) The individually productive chickens had only achieved their success by suppressing the productivity of the rest.
Après six générations, que découvrit-il ? Eh bien, dans le premier groupe, les poules moyennes allaient très bien. Elles étaient toutes dodues et pleines de plumes et la production avait incroyablement augmenté. Qu'en était-il du deuxième groupe ? Toutes sauf trois étaient mortes. Elles avaient picoré les autres à mort. (Rires) Les poules productives avaient réussi simplement parce qu'elles avaient réduit la productivité des autres.
Now, as I've gone around the world talking about this and telling this story in all sorts of organizations and companies, people have seen the relevance almost instantly, and they come up and they say things to me like, "That superflock, that's my company." (Laughter) Or, "That's my country." Or, "That's my life."
J'ai raconté cette histoire à travers le monde, dans diverses organisations et entreprises, et partout, les gens comprennent cette histoire et viennent me dire : « Ce Super-Groupe, c'est mon entreprise. » (Rires) Ou « C'est mon pays. » Ou « C'est ma vie. »
All my life I've been told that the way we have to get ahead is to compete: get into the right school, get into the right job, get to the top, and I've really never found it very inspiring. I've started and run businesses because invention is a joy, and because working alongside brilliant, creative people is its own reward. And I've never really felt very motivated by pecking orders or by superchickens or by superstars. But for the past 50 years, we've run most organizations and some societies along the superchicken model. We've thought that success is achieved by picking the superstars, the brightest men, or occasionally women, in the room, and giving them all the resources and all the power. And the result has been just the same as in William Muir's experiment: aggression, dysfunction and waste. If the only way the most productive can be successful is by suppressing the productivity of the rest, then we badly need to find a better way to work and a richer way to live. (Applause)
On m'a toujours dit que pour avancer, il faut être en compétition : aller dans la bonne école, avoir le bon travail, arriver au sommet, et je n'ai jamais trouvé cela très stimulant. J'ai créé et dirigé des entreprises parce que c'est passionnant d'inventer, et parce que travailler au côté de personnes brillantes et créatives est en soit une récompense. Et je n'ai jamais été très motivée par les ordres picorants, les Super-Poules ou par les superstars. Mais ces 50 dernières années, nous avons dirigé beaucoup d'entreprises et certaines sociétés sur ce modèle des Super-Poules. On pensait réussir en sélectionnant les superstars, les hommes, parfois les femmes, les plus brillants et en leur donnant toutes les ressources et tout le pouvoir. Et le résultat a été le même que dans l'expérience de William Muir : agressivité, dysfonctionnement et gâchis. Si la seule façon pour que les plus productifs puissent réussir, c'est de réprimer la productivité des autres, alors nous devons vraiment trouver une meilleure façon de travailler et une façon de vivre plus saine. (Applaudissements)
So what is it that makes some groups obviously more successful and more productive than others? Well, that's the question a team at MIT took to research. They brought in hundreds of volunteers, they put them into groups, and they gave them very hard problems to solve. And what happened was exactly what you'd expect, that some groups were very much more successful than others, but what was really interesting was that the high-achieving groups were not those where they had one or two people with spectacularly high I.Q. Nor were the most successful groups the ones that had the highest aggregate I.Q. Instead, they had three characteristics, the really successful teams. First of all, they showed high degrees of social sensitivity to each other. This is measured by something called the Reading the Mind in the Eyes Test. It's broadly considered a test for empathy, and the groups that scored highly on this did better. Secondly, the successful groups gave roughly equal time to each other, so that no one voice dominated, but neither were there any passengers. And thirdly, the more successful groups had more women in them. (Applause) Now, was this because women typically score more highly on the Reading the Mind in the Eyes Test, so you're getting a doubling down on the empathy quotient? Or was it because they brought a more diverse perspective? We don't really know, but the striking thing about this experiment is that it showed what we know, which is some groups do better than others, but what's key to that is their social connectedness to each other.
Alors, pourquoi certains groupes sont plus performants et plus productifs que d'autres ? C'est la question qu'une équipe de MIT s'est posée. Ils ont pris des centaines de volontaires, ont formé des groupes, puis ils leur ont donné des problèmes à résoudre. Et il se passa exactement ce à quoi on s'attendait : certains groupes étaient plus performants que d'autres. Ce qui est intéressant, c'est que les groupes très performants n'étaient pas ceux avec une ou deux personnes au Q.I. incroyablement élevé. Ni ceux qui avaient la plus haute valeur en additionnant les Q.I. Mais les groupes qui réussissaient avaient trois caractéristiques. D'abord, ils avaient un haut degré de sensibilité sociale. C'est mesuré par un test, le R.M.E.T (« Lire l'Esprit dans les Yeux ») qui mesurerait le niveau d'empathie. Les groupes avec de bons résultats à ce test ont été plus performants. Ensuite, ces groupes donnaient autant de temps à chacun des membres, de telle sorte que personne ne dominait, et que personne ne se taisait. Et finalement, les groupes les plus performants avaient plus de femmes. (Applaudissements) Était-ce parce qu'habituellement les femmes ont des résultats plus élevés au R.M.E.T et sont naturellement deux fois plus empathiques ? Ou parce qu'elles apportent des perspectives plus variées ? On ne sait pas, mais l'intérêt de cette expérience c'est qu'elle montre ce que l'on sait déjà certains groupes sont plus performants. Mais le point primordial, c'est la connectivité sociale entre les membres du groupe.
So how does this play out in the real world? Well, it means that what happens between people really counts, because in groups that are highly attuned and sensitive to each other, ideas can flow and grow. People don't get stuck. They don't waste energy down dead ends.
Comment cela ce traduit-il dans la vraie vie ? Cela signifie que ce qu'il se passe entre les gens est important, parce que, quand on est réceptif et sensible les uns aux autres, les idées jaillissent et grandissent plus facilement. Les gens ne s'enlisent pas. Ils ne gaspillent pas leur énergie.
An example: Arup is one of the world's most successful engineering firms, and it was commissioned to build the equestrian center for the Beijing Olympics. Now, this building had to receive two and a half thousand really highly strung thoroughbred horses that were coming off long-haul flights, highly jet-lagged, not feeling their finest. And the problem the engineer confronted was, what quantity of waste to cater for? Now, you don't get taught this in engineering school -- (Laughter) -- and it's not really the kind of thing you want to get wrong, so he could have spent months talking to vets, doing the research, tweaking the spreadsheet. Instead, he asked for help and he found someone who had designed the Jockey Club in New York. The problem was solved in less than a day. Arup believes that the culture of helpfulness is central to their success.
Un exemple : Arup est une société d'ingénierie très performante. On leur a demandé de construire le centre équestre pour les Jeux Olympiques de Pékin. Ce bâtiment devait accueillir 2500 chevaux de pure race, très nerveux, qui descendaient de vols long courrier et souffraient du décalage horaire, donc pas au meilleur de leur forme. Le problème que l'ingénieur a rencontré fut la quantité de déchets qui allait devoir sortir du bâtiment. C'est quelque chose que l'on apprend pas en école d'ingénieurs -- (Rires) -- et c'est une chose sur laquelle on n'aimerait pas se tromper. Il aurait pu perdre des mois à parler à des vétos, à faire des recherches, à revoir les feuilles de calculs. Au lieu de ça, il a demandé de l'aide à la personne qui avait conçu le Club de Jockey de New York. Le problème a été résolu en moins d'une journée. Arup pense que la culture de la collaboration est au centre de leur succès.
Now, helpfulness sounds really anemic, but it's absolutely core to successful teams, and it routinely outperforms individual intelligence. Helpfulness means I don't have to know everything, I just have to work among people who are good at getting and giving help. At SAP, they reckon that you can answer any question in 17 minutes. But there isn't a single high-tech company I've worked with that imagines for a moment that this is a technology issue, because what drives helpfulness is people getting to know each other. Now that sounds so obvious, and we think it'll just happen normally, but it doesn't. When I was running my first software company, I realized that we were getting stuck. There was a lot of friction, but not much else, and I gradually realized the brilliant, creative people that I'd hired didn't know each other. They were so focused on their own individual work, they didn't even know who they were sitting next to, and it was only when I insisted that we stop working and invest time in getting to know each other that we achieved real momentum.
La collaboration, ça fait anémique, mais c'est vraiment le cœur des équipes performantes, et elle surpasse très souvent l'intelligence individuelle. Collaborer, ça veut dire que je ne suis pas obligée de tout savoir, je dois simplement être avec des gens qui savent demander et donner de l'aide. Chez SAP, ils disent qu'on peut répondre à n'importe quelle question en 17 minutes. Mais aucune compagnie high-tech où j'ai travaillé ne pense que c'est une affaire de technologie. Ce qui améliore la collaboration, c'est que les gens se connaissent. Ça paraît si logique que l'on pense que ça arrive naturellement, mais ce n'est pas le cas. Quand je dirigeais ma première entreprise, qui vendait des logiciels, j'ai réalisé qu'on s'enlisait. Il y avait beaucoup de tensions mais pas grand chose d'autre, et j'ai compris que ces gens brillants et créatifs que j'avais engagés ne se connaissaient pas. Ils étaient tellement concentrés sur leur travail individuel, qu'ils ne savaient même pas qui était la personne à coté d'eux, et c'est en insistant pour qu'on arrête de travailler et qu'on apprenne à se connaître, qu'on a commencé à avancer.
Now, that was 20 years ago, and now I visit companies that have banned coffee cups at desks because they want people to hang out around the coffee machines and talk to each other. The Swedes even have a special term for this. They call it fika, which means more than a coffee break. It means collective restoration. At Idexx, a company up in Maine, they've created vegetable gardens on campus so that people from different parts of the business can work together and get to know the whole business that way. Have they all gone mad? Quite the opposite -- they've figured out that when the going gets tough, and it always will get tough if you're doing breakthrough work that really matters, what people need is social support, and they need to know who to ask for help. Companies don't have ideas; only people do. And what motivates people are the bonds and loyalty and trust they develop between each other. What matters is the mortar, not just the bricks.
C'était il y a 20 ans, aujourd'hui je vois des firmes qui ont interdit les tasses de café sur les bureaux pour pousser les gens à aller à la machine à café et à se parler. Les Suédois ont même un mot spécial pour ça. Ils l'appellent « Fika », ce qui est plus qu'une pause café. C'est une restauration collective. Chez Idexx, une société dans le Maine, ils ont des potagers afin que les gens venant de départements différents puissent travailler ensemble et en apprendre plus sur l'entreprise. Sont-ils devenus fous ? Au contraire, ils ont compris que quand les choses deviennent difficiles, parce qu'elles le deviennent toujours, il faut offrir des idées nouvelles qui importent vraiment. Les gens ont besoin de soutien amical, et ils ont besoin de savoir à qui ils peuvent demander de l'aide. Les sociétés n'ont pas d'idées, ce sont les gens qui en ont. Et ce qui motive les gens, ce sont les liens, la loyauté, la confiance qu'ils développent entre eux. L'important, c'est le mortier, pas simplement les briques.
Now, when you put all of this together, what you get is something called social capital. Social capital is the reliance and interdependency that builds trust. The term comes from sociologists who were studying communities that proved particularly resilient in times of stress. Social capital is what gives companies momentum, and social capital is what makes companies robust. What does this mean in practical terms? It means that time is everything, because social capital compounds with time. So teams that work together longer get better, because it takes time to develop the trust you need for real candor and openness. And time is what builds value. When Alex Pentland suggested to one company that they synchronize coffee breaks so that people would have time to talk to each other, profits went up 15 million dollars, and employee satisfaction went up 10 percent. Not a bad return on social capital, which compounds even as you spend it. Now, this isn't about chumminess, and it's no charter for slackers, because people who work this way tend to be kind of scratchy, impatient, absolutely determined to think for themselves because that's what their contribution is. Conflict is frequent because candor is safe. And that's how good ideas turn into great ideas, because no idea is born fully formed. It emerges a little bit as a child is born, kind of messy and confused, but full of possibilities. And it's only through the generous contribution, faith and challenge that they achieve their potential. And that's what social capital supports.
En assemblant tout cela, vous obtenez ce qu'on appelle le capital social. C'est la confiance créée par les liens et l'interdépendance. Le terme a été choisi par des sociologues qui ont étudié des communautés particulièrement résistantes en période de stress. Le capital social est ce qui fait avancer les entreprises et qui les rend plus fortes. Qu'est-ce que ça veut dire en pratique ? Ça veut dire que le temps est important, parce que le capital social prend de l'importance avec le temps. Les équipes travaillant ensemble longtemps s'améliorent, parce qu'il faut du temps pour avoir cette confiance qui permet la franchise et l'ouverture. Et c'est le temps qui crée cette valeur. Quand Alex Pentland a suggéré à une entreprise de synchroniser les pauses café pour que les gens aient le temps de se parler, les bénéfices ont augmenté de 15 millions de dollars, et la satisfaction des employés de 10%. Pas mal comme retour sur le capital social, qui croît même quand on l'utilise. Mais, ce n'est pas du copinage ni de la fainéantise, car les gens qui travaillent comme ça sont souvent abrupts, impatients et déterminés à penser pour eux-mêmes, et c'est comme ça qu'ils contribuent. Les conflits sont fréquents parce qu'on peut être francs. Et c'est comme ça que les bonnes idées deviennent des idées géniales, parce qu'aucune idée ne naît complètement formée. Elle arrive un peu comme un enfant, brouillon et désordonnée mais pleine de possibilités. Ce n'est qu'avec de nombreuses contributions, la confiance et les défis qu'elle réalise son plein potentiel. Et c'est ce qu'offre le capital social.
Now, we aren't really used to talking about this, about talent, about creativity, in this way. We're used to talking about stars. So I started to wonder, well, if we start working this way, does that mean no more stars? So I went and I sat in on the auditions at the Royal Academy of Dramatic Art in London. And what I saw there really surprised me, because the teachers weren't looking for individual pyrotechnics. They were looking for what happened between the students, because that's where the drama is. And when I talked to producers of hit albums, they said, "Oh sure, we have lots of superstars in music. It's just, they don't last very long. It's the outstanding collaborators who enjoy the long careers, because bringing out the best in others is how they found the best in themselves." And when I went to visit companies that are renowned for their ingenuity and creativity, I couldn't even see any superstars, because everybody there really mattered. And when I reflected on my own career, and the extraordinary people I've had the privilege to work with, I realized how much more we could give each other if we just stopped trying to be superchickens. (Laughter) (Applause) Once you appreciate truly how social work is, a lot of things have to change. Management by talent contest has routinely pitted employees against each other. Now, rivalry has to be replaced by social capital. For decades, we've tried to motivate people with money, even though we've got a vast amount of research that shows that money erodes social connectedness. Now, we need to let people motivate each other. And for years, we've thought that leaders were heroic soloists who were expected, all by themselves, to solve complex problems. Now, we need to redefine leadership as an activity in which conditions are created in which everyone can do their most courageous thinking together.
On n'a pas vraiment l'habitude de parler de cela, du talent et de la créativité, de cette manière. On a l'habitude de parler des stars. Je me suis donc demandé si en travaillant comme cela, on allait détruire toutes les stars. J'ai assisté aux auditions de la Royal Academy of Dramatic Art à Londres. Et j'ai été surprise par ce que j'ai vu : les professeurs ne cherchaient pas de stars. Ils cherchaient l’interaction entre les étudiants parce que c'est là que le théâtre prend vie. Quand j'ai parlé à des producteurs de musique, ils m'ont dit : « Oh oui, nous avons beaucoup de superstars, mais elles ne durent jamais longtemps. Ce sont les bons collaborateurs qui ont de longues carrières, parce que c'est en faisant sortir le meilleur des autres qu'ils trouvent le meilleur d'eux-mêmes. » Et en visitant des entreprises renommées pour leur inventivité et leur créativité, je n'ai vu aucune superstar, parce que tout le monde y est important. Et en regardant ma propre carrière, et tous les gens merveilleux avec qui j'ai eu la chance de travailler, j'ai compris à quel point on pouvait s'offrir bien plus les uns aux autres si on essayait simplement d'arrêter de devenir des Super-Poules. (Rires) (Applaudissements) Dès que l'on comprend vraiment comment le travail social fonctionne, beaucoup de choses doivent changer. Diriger en faisant des concours de talents ne fait souvent que monter les employés les uns contre les autres. La rivalité doit laisser place au capital social. On a longtemps essayé de motiver les gens avec l'argent, alors que beaucoup de recherches montrent que l'argent détruit la connectivité sociale. Il faut laisser les gens se motiver les uns les autres. On a aussi longtemps pensé qu'un leader était un héros qui, seul, allait pouvoir résoudre des problèmes difficiles. Nous devons redéfinir le « leadership » comme une activité créant les conditions nécessaires pour que tout le monde puisse oser réfléchir ensemble.
We know that this works. When the Montreal Protocol called for the phasing out of CFCs, the chlorofluorocarbons implicated in the hole in the ozone layer, the risks were immense. CFCs were everywhere, and nobody knew if a substitute could be found. But one team that rose to the challenge adopted three key principles. The first was the head of engineering, Frank Maslen, said, there will be no stars in this team. We need everybody. Everybody has a valid perspective. Second, we work to one standard only: the best imaginable. And third, he told his boss, Geoff Tudhope, that he had to butt out, because he knew how disruptive power can be. Now, this didn't mean Tudhope did nothing. He gave the team air cover, and he listened to ensure that they honored their principles. And it worked: Ahead of all the other companies tackling this hard problem, this group cracked it first. And to date, the Montreal Protocol is the most successful international environmental agreement ever implemented.
On sait que ça fonctionne. Quand le Protocole de Montréal a demandé l'élimination progressive des CFC, les chlorofluorocarbures impliqués dans le trou de la couche d'ozone, les risques étaient énormes. Les CFC étaient partout, et personne ne savait si l'on trouverait un substitut. Mais une équipe a relevé le défi en adoptant 3 principes clés. Le premier : le chef de l'ingénierie, Frank Maslen, a annoncé qu'il n'y aurait pas de stars dans cette équipe. On a besoin de tout le monde. Et tout le monde a une vision valide. Deuxièmement, on travaille suivant une norme : la meilleure possible. Et troisièmement, il a dit à son patron, Geoff Tudhope, qu'il devrait se tenir à l'écart du projet parce qu'il savait que le pouvoir peut être perturbateur. Ça ne veut pas dire que Tudhope n'a rien fait. Il leur a donné le champ libre, et les a écoutés afin de s'assurer qu'ils respecteraient leurs principes. Et ça a fonctionné. Ils ont devancé toutes les autres entreprises en étant les premiers à résoudre ce problème. Et à ce jour, le Protocole de Montréal est l'accord environnemental international le plus performant jamais mis en œuvre.
There was a lot at stake then, and there's a lot at stake now, and we won't solve our problems if we expect it to be solved by a few supermen or superwomen. Now we need everybody, because it is only when we accept that everybody has value that we will liberate the energy and imagination and momentum we need to create the best beyond measure.
Il y avait beaucoup d'intérêts en jeu, et il y a toujours beaucoup d'intérêts en jeu aujourd'hui, et nous ne résoudrons aucun problème si on s'attend à ce qu'ils soient résolus par quelques super-hommes ou super-femmes. On a besoin de tout le monde, et c'est seulement quand nous comprendrons que tout le monde a de la valeur que nous libérerons l'énergie et l'imagination dont nous avons besoin pour créer un monde meilleur.
Thank you.
Merci.
(Applause)
(Applaudissements)