Ένας εξελικτικός βιολόγος στο Πανεπιστήμιο Πουρντού, ονόματι Γουίλιαμ Μιούρ, μελετούσε τα κοτόπουλα. Τον ενδιέφερε η παραγωγικότητα - που νομίζω μας απασχολεί όλους - είναι όμως εύκολο με τα κοτόπουλα διότι απλώς μετράς τ' αυγά. (Γέλια) Ήθελε να μάθει τι θα έκανε τα κοτόπουλά του πιο παραγωγικά, κι έτσι επινόησε ένα όμορφο πείραμα. Τα κοτόπουλα ζουν σε ομάδες, γι' αυτό διάλεξε πρώτα ένα μέτριο κοπάδι, και το άφησε ν' αναπτυχθεί φυσιολογικά επί έξι γενιές. Έπειτα έφτιαξε μια δεύτερη ομάδα με τα ξεχωριστά, πιο παραγωγικά κοτόπουλα - μπορείτε να τα πείτε σούπερ κοτόπουλα - και τα έβαλε μαζί σε ένα σούπερ κοπάδι, και από κάθε γενιά επέλεγε μόνο τα πιο παραγωγικά για αναπαραγωγή.
An evolutionary biologist at Purdue University named William Muir studied chickens. He was interested in productivity -- I think it's something that concerns all of us -- but it's easy to measure in chickens because you just count the eggs. (Laughter) He wanted to know what could make his chickens more productive, so he devised a beautiful experiment. Chickens live in groups, so first of all, he selected just an average flock, and he let it alone for six generations. But then he created a second group of the individually most productive chickens -- you could call them superchickens -- and he put them together in a superflock, and each generation, he selected only the most productive for breeding.
Έπειτα από έξι γενιές, τι ανακάλυψε; Η πρώτη ομάδα, η μέτρια ομάδα, τα πήγαινε μια χαρά. Ήταν όλα παχουλά και πλήρως φτερωμένα και η παραγωγή αυγών είχε αυξηθεί δραματικά. Τι έγινε με τη δεύτερη ομάδα; Ψόφησαν όλα εκτός από τρία που τσίμπησαν τα υπόλοιπα μέχρι θανάτου. (Γέλια) Τα παραγωγικά κοτόπουλα είχαν επιτύχει ατομικά, καταστέλλοντας την παραγωγικότητα των υπόλοιπων.
After six generations had passed, what did he find? Well, the first group, the average group, was doing just fine. They were all plump and fully feathered and egg production had increased dramatically. What about the second group? Well, all but three were dead. They'd pecked the rest to death. (Laughter) The individually productive chickens had only achieved their success by suppressing the productivity of the rest.
Καθώς πηγαίνω και μιλάω γι' αυτό σε όλον τον κόσμο και λέω την ιστορία σε κάθε λογής οργανισμούς και εταιρίες, οι άνθρωποι βλέπουν την ομοιότητα σχεδόν αμέσως, κι έρχονται και μου λένε «Αυτό το υπερκοπάδι, είναι η εταιρία μου» (Γέλια) ή «Αυτή είναι η χώρα μου» ή «Αυτή είναι η ζωή μου».
Now, as I've gone around the world talking about this and telling this story in all sorts of organizations and companies, people have seen the relevance almost instantly, and they come up and they say things to me like, "That superflock, that's my company." (Laughter) Or, "That's my country." Or, "That's my life."
Όλη μου τη ζωή έμαθα πως για να πας μπροστά πρέπει ν' ανταγωνιστείς: να πας στο σωστό σχολείο, να μπεις στη σωστή δουλειά, να φτάσεις στην κορυφή, και δεν το βρήκα ποτέ πολύ ενθαρρυντικό. Ίδρυσα και διηύθυνα επιχειρήσεις επειδή η εφευρετικότητα είναι χαρά, και το να εργάζεσαι μαζί με λαμπρούς, δημιουργικούς ανθρώπους είναι ανταποδοτικό. Και ποτέ δεν ένιωσα ενθαρρυμένη από την ιεραρχία, τα σούπερ κοτόπουλα ή τους σούπερσταρ. Τα προηγούμενα 50 χρόνια όμως, διοικούμε τους περισσότερους οργανισμούς και κάποιες κοινωνίες σύμφωνα με το μοντέλο των σούπερ κοτόπουλων. Νομίζαμε πως η επιτυχία σημειώνεται επιλέγοντας τους σούπερσταρ, τους εξυπνότερους άνδρες, ή γυναίκες καμιά φορά, με την παροχή όλων των πόρων και κάθε δύναμης. Το αποτέλεσμα ήταν αντίστοιχο με αυτό του πειράματος του Μιούρ: επιθετικότητα, δυσλειτουργία και σπατάλη. Αν ο μόνος τρόπος για να επιτύχουν οι πιο παραγωγικοί είναι καταστέλλοντας την παραγωγικότητα των υπόλοιπων, τότε χρειαζόμαστε άμεσα καλύτερους τρόπους εργασίας και ευφορότερους τρόπους ζωής. (Χειροκρότημα)
All my life I've been told that the way we have to get ahead is to compete: get into the right school, get into the right job, get to the top, and I've really never found it very inspiring. I've started and run businesses because invention is a joy, and because working alongside brilliant, creative people is its own reward. And I've never really felt very motivated by pecking orders or by superchickens or by superstars. But for the past 50 years, we've run most organizations and some societies along the superchicken model. We've thought that success is achieved by picking the superstars, the brightest men, or occasionally women, in the room, and giving them all the resources and all the power. And the result has been just the same as in William Muir's experiment: aggression, dysfunction and waste. If the only way the most productive can be successful is by suppressing the productivity of the rest, then we badly need to find a better way to work and a richer way to live. (Applause)
Τι κάνει λοιπόν κάποιες ομάδες φανερά πιο επιτυχημένες και πιο παραγωγικές από άλλες; Αυτό το ερώτημα ανέλαβε ν' αναλύσει μια ομάδα του MIT. Μάζεψαν εκατοντάδες εθελοντές, τους χώρισαν σε ομάδες και τους έδωσαν δισεπίλυτα προβλήματα. Αυτό που έγινε, είναι αυτό που θα περιμένατε, κάποιες ομάδες ήταν πολύ πιο επιτυχημένες από άλλες, αλλά το πραγματικά ενδιαφέρον ήταν ότι οι ομάδες υψηλών επιδόσεων δεν ήταν εκείνες που είχαν ένα-δυο άτομα με εντυπωσιακά υψηλό I.Q. Ούτε ήταν πιο επιτυχημένες αυτές που είχαν το υψηλότερο συνολικό I.Q. Αντίθετα, οι αληθινά επιτυχημένες ομάδες, είχαν τρία χαρακτηριστικά. Πρώτα απ' όλα, έδειξαν υψηλό επίπεδο κοινωνικής ευαισθησίας ο ένας στον άλλον. Μετριέται από ένα τεστ που ονομάζεται: Διαβάζοντας το Μυαλό μέσα στα Μάτια. Θεωρείται τεστ για την ενσυναίσθηση, και οι ομάδες με καλό σκορ σ' αυτό, τα πήγαν καλύτερα. Έπειτα, οι επιτυχημένες ομάδες έδωσαν περίπου ίσο χρόνο ο ένας στον άλλο, ώστε καμία φωνή δεν κυριάρχησε, ούτε έμειναν κάποιοι σιωπηλοί. Και τρίτον, οι πιο επιτυχημένες ομάδες είχαν περισσότερες γυναίκες. (Χειροκρότημα) Αυτό συνέβη επειδή γενικά οι γυναίκες τα πάνε καλύτερα στο τεστ Διαβάζοντας το Μυαλό στα Μάτια, κι έτσι διπλασιάζεται το πηλίκο της ενσυναίσθησης; Ή μήπως ήταν επειδή έφεραν μια πιο διαφοροποιημένη άποψη; Δεν ξέρουμε στ' αλήθεια, αλλά το ενδιαφέρον σε αυτό το πείραμα είναι ότι έδειξε αυτό που ξέρουμε, ότι κάποιες ομάδες, τα πάνε καλύτερα από άλλες και το καθοριστικό σε αυτό είναι η κοινωνική συνοχή μεταξύ τους.
So what is it that makes some groups obviously more successful and more productive than others? Well, that's the question a team at MIT took to research. They brought in hundreds of volunteers, they put them into groups, and they gave them very hard problems to solve. And what happened was exactly what you'd expect, that some groups were very much more successful than others, but what was really interesting was that the high-achieving groups were not those where they had one or two people with spectacularly high I.Q. Nor were the most successful groups the ones that had the highest aggregate I.Q. Instead, they had three characteristics, the really successful teams. First of all, they showed high degrees of social sensitivity to each other. This is measured by something called the Reading the Mind in the Eyes Test. It's broadly considered a test for empathy, and the groups that scored highly on this did better. Secondly, the successful groups gave roughly equal time to each other, so that no one voice dominated, but neither were there any passengers. And thirdly, the more successful groups had more women in them. (Applause) Now, was this because women typically score more highly on the Reading the Mind in the Eyes Test, so you're getting a doubling down on the empathy quotient? Or was it because they brought a more diverse perspective? We don't really know, but the striking thing about this experiment is that it showed what we know, which is some groups do better than others, but what's key to that is their social connectedness to each other.
Πώς εφαρμόζεται αυτό στον πραγματικό κόσμο; Σημαίνει ότι ουσιαστικά μετράει ό,τι συμβαίνει μεταξύ των ατόμων, επειδή σε ομάδες που είναι εναρμονισμένοι και ευαίσθητοι ο ένας προς τον άλλο, οι ιδέες ρέουν και εξελίσσονται. Οι άνθρωποι δεν κολλάνε. Δεν σπαταλούν ενέργεια σε αδιέξοδα.
So how does this play out in the real world? Well, it means that what happens between people really counts, because in groups that are highly attuned and sensitive to each other, ideas can flow and grow. People don't get stuck. They don't waste energy down dead ends.
Ένα παράδειγμα: Η Άρουπ είναι από τις πιο επιτυχημένες τεχνικές εταιρίες παγκοσμίως, και της ανατέθηκε να χτίσει το κέντρο ιππασίας των Ολυμπιακών Αγώνων του Πεκίνου. Το κτήριο αυτό έπρεπε να δεχθεί δυόμισι χιλιάδες εξαιρετικά νευρώδη καθαρόαιμα άλογα που επέστρεφαν από πτήσεις μεγάλων αποστάσεων, με τζετ λαγκ, που δεν είναι στα καλύτερά τους. Το πρόβλημα που αντιμετώπισαν οι μηχανικοί ήταν η ποσότητα των απορριμάτων που έπρεπε να καλύψουν. Δεν το μαθαίνεις αυτό στη σχολή μηχανικών (Γέλια) και δεν είναι από τα πράγματα που θέλεις να έχεις κάνει λάθος, έτσι θα μπορούσε να έχει περάσει μήνες μιλώντας με κτηνιάτρους, κάνοντας έρευνα, πειράζοντας το υπολογιστικό φύλλο. Αντ' αυτού αναζήτησε βοήθεια και βρήκε κάποιον που είχε σχεδιάσει το Κλαμπ Τζόκεϊ στη Νέα Υόρκη. Το πρόβλημα λύθηκε σε λιγότερο από μια μέρα. Η Άρουπ πιστεύει πως η κουλτούρα της εξυπηρετικότητας είναι σημαντική για την επιτυχία τους.
An example: Arup is one of the world's most successful engineering firms, and it was commissioned to build the equestrian center for the Beijing Olympics. Now, this building had to receive two and a half thousand really highly strung thoroughbred horses that were coming off long-haul flights, highly jet-lagged, not feeling their finest. And the problem the engineer confronted was, what quantity of waste to cater for? Now, you don't get taught this in engineering school -- (Laughter) -- and it's not really the kind of thing you want to get wrong, so he could have spent months talking to vets, doing the research, tweaking the spreadsheet. Instead, he asked for help and he found someone who had designed the Jockey Club in New York. The problem was solved in less than a day. Arup believes that the culture of helpfulness is central to their success.
Μπορεί η εξυπηρετικότητα ν' ακούγεται αναιμική αλλά είναι απόλυτα σημαντική στις επιτυχημένες ομάδες, και ξεπερνά σταθερά την ατομική ευφυΐα. Εξυπηρετικότητα σημαίνει πως δεν χρειάζεται να τα ξέρω όλα, πρέπει απλά να δουλεύω με ανθρώπους που είναι καλοί στην αλληλοβοήθεια. Στην SAP λένε ότι μπορείτε ν' απαντήσετε οποιαδήποτε ερώτηση σε 17 λεπτά. Δεν υπάρχει όμως ούτε μία εταιρία υψηλής τεχνολογίας που να εργάστηκα που να φαντάζεται πως αυτό είναι τεχνολογικό ζήτημα, επειδή αυτό που ωθεί την εξυπηρετικότητα είναι τα άτομα που γνωρίζονται. Αυτό μοιάζει προφανές και νομίζουμε πως συμβαίνει φυσικά, αλλά δεν είναι έτσι. Όταν διηύθυνα την πρώτη μου εταιρία λογισμικού, κατάλαβα πως είχαμε κολλήσει. Υπήρχε μεγάλη τριβή, μα τίποτα περισσότερο, και σταδιακά κατάλαβα πως οι έξυπνοι, δημιουργικοί άνθρωποι που προσέλαβα δεν γνωρίζονταν μεταξύ τους. Ήταν τόσο προσηλωμένοι στις ατομικές τους εργασίες, που δεν ήξεραν καν ποιος κάθεται δίπλα τους, και μόνον όταν επέμεινα να σταματήσουμε τη δουλειά και να επενδύσουμε χρόνο να γνωριστούμε, επετεύχθη πραγματική δυναμική.
Now, helpfulness sounds really anemic, but it's absolutely core to successful teams, and it routinely outperforms individual intelligence. Helpfulness means I don't have to know everything, I just have to work among people who are good at getting and giving help. At SAP, they reckon that you can answer any question in 17 minutes. But there isn't a single high-tech company I've worked with that imagines for a moment that this is a technology issue, because what drives helpfulness is people getting to know each other. Now that sounds so obvious, and we think it'll just happen normally, but it doesn't. When I was running my first software company, I realized that we were getting stuck. There was a lot of friction, but not much else, and I gradually realized the brilliant, creative people that I'd hired didn't know each other. They were so focused on their own individual work, they didn't even know who they were sitting next to, and it was only when I insisted that we stop working and invest time in getting to know each other that we achieved real momentum.
Αυτό έγινε πριν από 20 χρόνια και τώρα επισκέπτομαι εταιρίες που έχουν απαγορεύσει τον καφέ στα γραφεία επειδή θέλουν τα άτομα να συναντιόνται στις καφετιέρες και να μιλούν ο ένας στον άλλο. Οι Σουηδοί έχουν ειδική ορολογία γι' αυτό. Το ονομάζουν Φίκα, που σημαίνει κάτι περισσότερο από διάλειμμα για καφέ. Σημαίνει συλλογική αποκατάσταση. Στην Idexx, μια εταιρία στο Μέϊν, έφτιαξαν λαχανόκηπους στις εγκαταστάσεις ώστε οι άνθρωποι από διαφορετικά τμήματα να μπορούν έτσι να συνεργαστούν και να γνωρίσουν όλη την επιχείρηση. Έχουν τρελαθεί όλοι; Ακριβώς το αντίθετο - κατάλαβαν πως όταν τα πράγματα δυσκολεύουν και πάντα δυσκολεύουν αν κάνεις ριζοσπαστική δουλειά που είναι σημαντική, αυτό που χρειάζονται οι άνθρωποι είναι η κοινωνική υποστήριξη, και να ξέρουν από ποιον να ζητήσουν βοήθεια. Οι επιχειρήσεις δεν έχουν ιδέες. Μόνο οι άνθρωποι έχουν ιδέες. Και αυτό που εμπνέει τους ανθρώπους είναι οι δεσμοί, η πίστη και η εμπιστοσύνη που αναπτύσσουν μεταξύ τους. Αυτό που έχει σημασία είναι το συνδετικό υλικό, όχι μόνο τα υλικά δόμησης.
Now, that was 20 years ago, and now I visit companies that have banned coffee cups at desks because they want people to hang out around the coffee machines and talk to each other. The Swedes even have a special term for this. They call it fika, which means more than a coffee break. It means collective restoration. At Idexx, a company up in Maine, they've created vegetable gardens on campus so that people from different parts of the business can work together and get to know the whole business that way. Have they all gone mad? Quite the opposite -- they've figured out that when the going gets tough, and it always will get tough if you're doing breakthrough work that really matters, what people need is social support, and they need to know who to ask for help. Companies don't have ideas; only people do. And what motivates people are the bonds and loyalty and trust they develop between each other. What matters is the mortar, not just the bricks.
Όταν τα βάλεις όλα αυτά μαζί, το αποτέλεσμα είναι αυτό που λέμε κοινωνικό κεφάλαιο. Το κοινωνικό κεφάλαιο είναι η εξάρτηση κι η αλληλεξάρτηση που κτίζει εμπιστοσύνη. Ο όρος προέρχεται από κοινωνιολόγους που μελετούν κοινότητες που αποδείχθηκαν ιδιαίτερα ανθεκτικές σε καιρούς κρίσεων. Το κοινωνικό κεφάλαιο είναι αυτό που δίνει στις επιχειρήσεις τη δυναμική, είναι αυτό που κάνει τις επιχειρήσεις εύρωστες. Τι σημαίνει αυτό στην πράξη; Σημαίνει πως ο χρόνος είναι το παν, γιατί το κοινωνικό κεφάλαιο συνδέεται με τον χρόνο. Ομάδες που εργάζονται μαζί επί μακρόν, γίνονται καλύτερες επειδή απαιτείται χρόνος ν' αναπτυχθεί η εμπιστοσύνη που χρειάζεται για πραγματική ειλικρίνεια και διαφάνεια. Ο χρόνος δημιουργεί αξία. Όταν ο Άλεξ Πέτλαντ πρότεινε σε μια εταιρία να συγχρονίσουν τα διαλείμματα ώστε οι άνθρωποι να έχουν χρόνο να μιλήσουν μεταξύ τους, τα κέρδη αυξήθηκαν 15 εκατομμύρια δολάρια, και η ικανοποίηση των εργαζομένων ανέβηκε κατά 10 τοις εκατό. Δεν είναι κακή απόδοση στο κοινωνικό κεφάλαιο, που συντίθεται ακόμη και όταν το καταναλώνετε. Αυτό δεν αφορά τη φιλικότητα ούτε αποτελεί χάρτα των τεμπέληδων, διότι οι άνθρωποι που εργάζονται έτσι τείνουν να είναι τραχείς, ανυπόμονοι, απόλυτα αποφασισμένοι να σκέφτονται μόνοι τους επειδή αυτή είναι η συνεισφορά τους. Η σύγκρουση είναι συχνή γιατί η ευθύτητα είναι ασφαλής. Κι έτσι οι καλές ιδέες μετατρέπονται σε σπουδαίες ιδέες, αφού καμία ιδέα δε γεννιέται ολοκληρωμένη. Προβάλλει σταδιακά, όπως γεννιέται ένα παιδί, βρώμικη και σαστισμένη, αλλά γεμάτη δυνατότητες. Μόνο μέσω της γενναιόδωρης συνεισφοράς, της πίστης και της πρόκλησης αξιοποιεί τις πλήρεις δυνατότητές της. Αυτό είναι που ενισχύει το κοινωνικό κεφάλαιο.
Now, when you put all of this together, what you get is something called social capital. Social capital is the reliance and interdependency that builds trust. The term comes from sociologists who were studying communities that proved particularly resilient in times of stress. Social capital is what gives companies momentum, and social capital is what makes companies robust. What does this mean in practical terms? It means that time is everything, because social capital compounds with time. So teams that work together longer get better, because it takes time to develop the trust you need for real candor and openness. And time is what builds value. When Alex Pentland suggested to one company that they synchronize coffee breaks so that people would have time to talk to each other, profits went up 15 million dollars, and employee satisfaction went up 10 percent. Not a bad return on social capital, which compounds even as you spend it. Now, this isn't about chumminess, and it's no charter for slackers, because people who work this way tend to be kind of scratchy, impatient, absolutely determined to think for themselves because that's what their contribution is. Conflict is frequent because candor is safe. And that's how good ideas turn into great ideas, because no idea is born fully formed. It emerges a little bit as a child is born, kind of messy and confused, but full of possibilities. And it's only through the generous contribution, faith and challenge that they achieve their potential. And that's what social capital supports.
Δεν έχουμε συνηθίσει να μιλάμε γι' αυτό, για το ταλέντο, τη δημιουργικότητα, με αυτόν τον τρόπο. Συνηθίσαμε να μιλάμε για τους αστέρες. Άρχισα λοιπόν ν' αναρωτιέμαι, αν ξεκινήσουμε να εργαζόμαστε έτσι, αυτό σημαίνει τέρμα οι αστέρες; Πήγα λοιπόν και παρακολούθησα τις οντισιόν στη Βασιλική Ακαδημία Δραματικών Τεχνών στο Λονδίνο. Αυτό που είδα εκεί με ξάφνιασε, διότι οι δάσκαλοι δεν έψαχναν για μεμονωμένα πυροτεχνήματα. Έψαχναν γι' αυτό που συμβαίνει μεταξύ των μαθητών, επειδή εκεί παίζεται το δράμα. Και όταν μίλησα με παραγωγούς επιτυχημένων άλμπουμ, μου είπαν «Φυσικά, έχουμε πολλούς σταρ στη μουσική. Απλώς δεν κρατούν για πολύ. Οι εξαιρετικοί συνεργάτες είναι που απολαμβάνουν μακρές καριέρες, γιατί όταν βγάζεις τον καλύτερο εαυτό των άλλων, βρίσκεις τον καλύτερο εαυτό σου». Όταν πήγα να επισκεφθώ εταιρείες που είναι διάσημες για την εφευρετικότητα και τη δημιουργικότητα τους, δεν μπορούσα καν να δω τους αστέρες, επειδή όλοι είχαν τη σημασία τους. Κι όταν αναλογίστηκα τη δική μου καριέρα, και τους εξαιρετικούς ανθρώπους που είχα το προνόμιο να συνεργαστώ, κατάλαβα πόσα περισσότερα μπορούσαμε να δώσουμε ο ένας στον άλλο αν σταματούσαμε μονάχα να παριστάνουμε τα κοκόρια. (Γέλια) (Χειροκρότημα) Όταν εκτιμήσεις πραγματικά τι σημαίνει κοινωνική εργασία, πολλά πρέπει ν' αλλάξουν. Η διαχείριση με διαγωνισμό ταλέντων έχει στρέψει συχνά τους εργαζόμενους, τον ένα εναντίον του άλλου. Η αντιπαλότητα πρέπει ν' αντικατασταθεί από το κοινωνικό κεφάλαιο. Επί δεκαετίες προσπαθούσαμε να παρακινήσουμε τους ανθρώπους με το χρήμα παρόλο που έχουμε τεράστιο όγκο ερευνών που δείχνει πως τα χρήματα διαβρώνουν την κοινωνική συνοχή. Χρειάζεται ν' αφήσουμε τους ανθρώπους να παρακινήσουν ο ένας τον άλλο. Επί χρόνια πιστεύαμε πως οι ηγέτες είναι μοναχικοί ήρωες που αναμένεται να λύνουν εντελώς μόνοι περίπλοκα προβλήματα. Τώρα χρειάζεται να επαναπροσδιορίσουμε την ηγεσία ως μια ενέργεια στην οποία δημιουργούνται οι συνθήκες όπου ο καθένας προσφέρει τις πιο θαρραλέες σκέψεις του στο τραπέζι.
Now, we aren't really used to talking about this, about talent, about creativity, in this way. We're used to talking about stars. So I started to wonder, well, if we start working this way, does that mean no more stars? So I went and I sat in on the auditions at the Royal Academy of Dramatic Art in London. And what I saw there really surprised me, because the teachers weren't looking for individual pyrotechnics. They were looking for what happened between the students, because that's where the drama is. And when I talked to producers of hit albums, they said, "Oh sure, we have lots of superstars in music. It's just, they don't last very long. It's the outstanding collaborators who enjoy the long careers, because bringing out the best in others is how they found the best in themselves." And when I went to visit companies that are renowned for their ingenuity and creativity, I couldn't even see any superstars, because everybody there really mattered. And when I reflected on my own career, and the extraordinary people I've had the privilege to work with, I realized how much more we could give each other if we just stopped trying to be superchickens. (Laughter) (Applause) Once you appreciate truly how social work is, a lot of things have to change. Management by talent contest has routinely pitted employees against each other. Now, rivalry has to be replaced by social capital. For decades, we've tried to motivate people with money, even though we've got a vast amount of research that shows that money erodes social connectedness. Now, we need to let people motivate each other. And for years, we've thought that leaders were heroic soloists who were expected, all by themselves, to solve complex problems. Now, we need to redefine leadership as an activity in which conditions are created in which everyone can do their most courageous thinking together.
Ξέρουμε πως αυτό λειτουργεί. Όταν το πρωτόκολλο του Μοντρεάλ ζήτησε τη σταδιακή κατάργηση των CFC, τους χλωροφθοράνθρακες που εμπλέκονταν στην τρύπα του όζοντος, το ρίσκο ήταν θεόρατο. Τα CFC ήταν παντού, και κανείς δεν γνώριζε αν μπορούσε να βρεθεί υποκατάστατο. Μια ομάδα που αποδέχτηκε την πρόκληση, υιοθέτησε τρεις βασικές αρχές. Πρώτον, ο επικεφαλής των μηχανικών, Φράνκ Μάσλεν, είπε πως δεν θα υπήρχαν αστέρες στην ομάδα. Χρειαζόμαστε τους πάντες. Ο καθένας έχει μια έγκυρη προοπτική. Δεύτερον, εργαζόμαστε με μόνο πρότυπο το καλύτερο δυνατό. Και τρίτον, είπε στο αφεντικό του, τον Τζεφ Τάντχοπ, να μην ανακατεύεται, επειδή γνώριζε πόσο διασπαστική μπορεί να είναι η δύναμη. Αυτό δεν σημαίνει πως ο Τάντχοπ δεν έκανε τίποτα. Προστάτευε την ομάδα κι εξασφάλιζε ότι τιμούσαν τις αρχές τους. Και λειτούργησε: Πριν από άλλες εταιρίες που αντιμετώπισαν το δύσκολο πρόβλημα, αυτή η ομάδα το έλυσε πρώτη. Μέχρι σήμερα, το πρωτόκολλο του Μοντρεάλ είναι η πιο επιτυχημένη διεθνής περιβαλλοντική συμφωνία που τέθηκε ποτέ σε εφαρμογή.
We know that this works. When the Montreal Protocol called for the phasing out of CFCs, the chlorofluorocarbons implicated in the hole in the ozone layer, the risks were immense. CFCs were everywhere, and nobody knew if a substitute could be found. But one team that rose to the challenge adopted three key principles. The first was the head of engineering, Frank Maslen, said, there will be no stars in this team. We need everybody. Everybody has a valid perspective. Second, we work to one standard only: the best imaginable. And third, he told his boss, Geoff Tudhope, that he had to butt out, because he knew how disruptive power can be. Now, this didn't mean Tudhope did nothing. He gave the team air cover, and he listened to ensure that they honored their principles. And it worked: Ahead of all the other companies tackling this hard problem, this group cracked it first. And to date, the Montreal Protocol is the most successful international environmental agreement ever implemented.
Διακυβεύονταν πολλά τότε, και διακυβεύονται πολλά σήμερα, και δεν θα λύσουμε τα προβλήματά μας αν περιμένουμε να λυθούν από λίγους υπεράνδρες και υπεργυναίκες. Τώρα χρειαζόμαστε τους πάντες, επειδή μόνο όταν δεχτούμε πως όλοι έχουν αξία θα απελευθερώσουμε την ενέργεια, τη φαντασία και την απαιτούμενη ορμή ώστε να δημιουργήσουμε το καλύτερο πέρα από κάθε μέτρο.
There was a lot at stake then, and there's a lot at stake now, and we won't solve our problems if we expect it to be solved by a few supermen or superwomen. Now we need everybody, because it is only when we accept that everybody has value that we will liberate the energy and imagination and momentum we need to create the best beyond measure.
Ευχαριστώ.
Thank you.
(Χειροκρότημα)
(Applause)