Ein Evolutionsbiologe der Purdue University, namens William Muir, studierte Hühner. Er untersuchte ihre Produktivität. Ich denke, das ist etwas was uns alle betrifft -- aber es ist leichter an Hühnern zu messen, da man nur die Eier zählt.
An evolutionary biologist at Purdue University named William Muir studied chickens. He was interested in productivity -- I think it's something that concerns all of us -- but it's easy to measure in chickens because you just count the eggs.
(Lachen)
(Laughter)
Er wollte wissen, was seine Hühner produktiver machen könnte, also entwickelte er ein hervorragendes Experiment. Hühner leben in Gruppen. Also stellte er eine durchschnittliche Herde zusammen und er ließ sie für sechs Generationen in Ruhe. Dann stellte er eine zweite Gruppe zusammen, bestehend nur aus den produktivsten Hühnern -- man könnte sie "Superhühner" nennen -- und die packte er in eine Superhühner-Herde und aus jeder Generation wählte er nur die produktivsten der Zucht.
He wanted to know what could make his chickens more productive, so he devised a beautiful experiment. Chickens live in groups, so first of all, he selected just an average flock, and he let it alone for six generations. But then he created a second group of the individually most productive chickens -- you could call them superchickens -- and he put them together in a superflock, and each generation, he selected only the most productive for breeding.
Nachdem sechs Generationen vergangen waren, fand er was heraus? Nun, die erste Gruppe, die durchschnittliche, war wohlauf. Alle waren pummelig und voll gefiedert und die Eierproduktion stieg drastisch. Was war mit der zweiten Gruppe? Nun, alle bis auf drei waren tot. Sie hatten den Rest zu Tode gepickt.
After six generations had passed, what did he find? Well, the first group, the average group, was doing just fine. They were all plump and fully feathered and egg production had increased dramatically. What about the second group? Well, all but three were dead. They'd pecked the rest to death.
(Lachen)
(Laughter)
Die für sich produktiven Hühner hatten ihren Erfolg nur durch Unterdrückung anderer erreicht.
The individually productive chickens had only achieved their success by suppressing the productivity of the rest.
Als ich um die Welt ging und diese Geschichte in verschiedenen Organisationen und Firmen erzählte, haben Menschen die Bedeutung fast immer sofort erkannt und sie kamen zu mir und sagten mir Dinge wie "Der Super-Hühnerhaufen, das ist meine Firma."
Now, as I've gone around the world talking about this and telling this story in all sorts of organizations and companies, people have seen the relevance almost instantly, and they come up and they say things to me like, "That superflock, that's my company."
(Lachen)
(Laughter)
Oder "Das ist mein Land." Oder "Das ist mein Leben."
Or, "That's my country." Or, "That's my life."
Mein ganzes Leben wurde mir erzählt, dass wir kämpfen müssten um voranzukommen: zur richtigen Schule gehen, den richtigen Job kriegen, an die Spitze kommen und ich fand es noch nie sonderlich inspirierend. Ich habe Firmen gegründet und geführt, weil Erfindung Freude bedeutet, und weil das Arbeiten mit genialen, kreativen Menschen Belohnung an sich ist. Und ich habe mich niemals sehr motiviert gefühlt, wenn ich Befehlen von Superhühnern oder Superstars folgen musste. Aber in den letzten 50 Jahren haben wir die meisten Organisationen und manche Gesellschaften nach dem Superhühner-Vorbild geführt. Wir dachten, dass Erfolg nur möglich ist, wenn wir Superstars auswählen, die schlausten Männer, oder manchmal auch Frauen, im Raum und ihnen Mittel und Macht geben. Die Ergebnisse sind stets genau die gleichen wie in William Muirs Versuchen: Aggression, Dysfunktion und Verschwendung. Wenn der einzige Weg wie die Produktivsten erfolgreich sein können, die Unterdrückung der Produktivität der Restlichen ist, dann müssen wir dringend einen besseren Weg finden zu arbeiten und reichhaltiger zu leben.
All my life I've been told that the way we have to get ahead is to compete: get into the right school, get into the right job, get to the top, and I've really never found it very inspiring. I've started and run businesses because invention is a joy, and because working alongside brilliant, creative people is its own reward. And I've never really felt very motivated by pecking orders or by superchickens or by superstars. But for the past 50 years, we've run most organizations and some societies along the superchicken model. We've thought that success is achieved by picking the superstars, the brightest men, or occasionally women, in the room, and giving them all the resources and all the power. And the result has been just the same as in William Muir's experiment: aggression, dysfunction and waste. If the only way the most productive can be successful is by suppressing the productivity of the rest, then we badly need to find a better way to work and a richer way to live.
(Applaus)
(Applause)
Also was ist es, was manche Gruppen offensichtlich erfolgreicher und produktiver macht als andere? Diese Frage hat ein Team am MIT untersucht. Es hat hunderte Freiwillige gesammelt, sie in Gruppen gebündelt und ihnen schwere Aufgaben zu lösen gegeben. Und es passierte genau das, was Sie vermuten würden, dass einige Gruppen viel erfolgreicher als andere waren. Aber wirklich interessant war, dass die leistungsstarken Gruppen nicht die mit ein oder zwei Leuten mit besonders hohem IQ waren. Noch waren die erfolgreichsten Gruppen die mit dem höchsten gemeinsamen IQ. Stattdessen hatten die sehr erfolgreichen Teams drei charakteristische Merkmale:
So what is it that makes some groups obviously more successful and more productive than others? Well, that's the question a team at MIT took to research. They brought in hundreds of volunteers, they put them into groups, and they gave them very hard problems to solve. And what happened was exactly what you'd expect, that some groups were very much more successful than others, but what was really interesting was that the high-achieving groups were not those where they had one or two people with spectacularly high I.Q. Nor were the most successful groups the ones that had the highest aggregate I.Q. Instead, they had three characteristics, the really successful teams.
Erstens, zeigten sie hohe Grade an sozialem Feingefühl zueinander. Dies wird durch den sogenannten "Lese den Gedanken in den Augen"-Test bestimmt. Grob gesagt ein Test für das Einfühlungsvermögen. Die Gruppen, die darin besser abschnitten, waren besser.
First of all, they showed high degrees of social sensitivity to each other. This is measured by something called the Reading the Mind in the Eyes Test. It's broadly considered a test for empathy, and the groups that scored highly on this did better.
Zweitens, die erfolgreichen Gruppen gaben einander gleich viel Zeit, sodass keine Einzelstimme dominierte, aber auch keiner ausgeschlossen wurde.
Secondly, the successful groups gave roughly equal time to each other, so that no one voice dominated, but neither were there any passengers.
Und drittens, die erfolgreicheren Gruppen hatten mehr Frauen.
And thirdly, the more successful groups had more women in them.
(Applaus)
(Applause)
War es, weil Frauen typischerweise besser im "Lese Gedanken in den Augen"-Test sind und das zu einer Verdoppelung beim Faktor Einfühlungsvermögen führt? Oder weil sie eine vielfältigere Perspektive einbringen? Wirklich wissen wir es nicht, aber das Auffällige an diesem Experiment ist, dass es uns zeigte was wir wissen: Einige Gruppen sind besser als andere, aber dass der Schlüssel dazu ihre soziale Bindung zueinander ist.
Now, was this because women typically score more highly on the Reading the Mind in the Eyes Test, so you're getting a doubling down on the empathy quotient? Or was it because they brought a more diverse perspective? We don't really know, but the striking thing about this experiment is that it showed what we know, which is some groups do better than others, but what's key to that is their social connectedness to each other.
Wie genau spielt sich das in der realen Welt ab? Es bedeutet, dass das was zwischen Menschen passiert, wirklich zählt, weil in Gruppen, die stark aufeinander abgestimmt und einfühlsam sind, Ideen fließen und wachsen können. Menschen bleiben nicht hängen, verschwenden keine Kraft an toten Enden.
So how does this play out in the real world? Well, it means that what happens between people really counts, because in groups that are highly attuned and sensitive to each other, ideas can flow and grow. People don't get stuck. They don't waste energy down dead ends.
Ein Beispiel: Arup ist eine der weltweit erfolgreichsten Ingenieursfirmen und sie wurde beauftragt ein Reisezentrum für die Beijing Olympiade zu bauen. Nun, dieses Gebäude sollte zweieinhalb Tausend bespannte Vollblutpferde aufnehmen, die nach Langstreckenflügen ankamen, mit starkem Jetlag und nicht in ihrer besten Verfassung. Und das Problem mit dem der Ingenieur konfrontiert war, war mit welcher Abfallmenge er dabei rechnen musste. Nun, das ist nicht etwas, was man im Ingenieurstudium lernt --
An example: Arup is one of the world's most successful engineering firms, and it was commissioned to build the equestrian center for the Beijing Olympics. Now, this building had to receive two and a half thousand really highly strung thoroughbred horses that were coming off long-haul flights, highly jet-lagged, not feeling their finest. And the problem the engineer confronted was, what quantity of waste to cater for? Now, you don't get taught this in engineering school -- (Laughter) --
(Lachen)
und es ist nicht Eines der Dinge die falsch laufen sollten. Er hätte monatelang mit Tierärzten reden, Recherchen anstellen, Tabellen berechnen können. Stattdessen fragte er nach Hilfe und er fand jemanden, der den Pferde- Rennclub in New York entworfen hatte. Das Problem wurde in weniger als einem Tag gelöst. Arup glaubt daran, dass die Kultur der Hilfsbereitschaft entscheidend für seinen Erfolg ist.
and it's not really the kind of thing you want to get wrong, so he could have spent months talking to vets, doing the research, tweaking the spreadsheet. Instead, he asked for help and he found someone who had designed the Jockey Club in New York. The problem was solved in less than a day. Arup believes that the culture of helpfulness is central to their success.
Hilfsbereitschaft hört sich sehr lasch an, aber es ist eine Grundvoraussetzung für erfolgreiche Teams und es übertrifft regelmäßig die Intelligenz des Einzelnen. Hilfsbereitschaft bedeutet, dass ich nicht alles wissen muss, ich muss lediglich mit Menschen arbeiten, die gut im Hilfe erhalten und geben sind. Bei SAP glaubt man, dass man jede Frage binnen 17 Minuten beantworten kann. Aber es gibt nicht eine Hightech-Firma mit der ich gearbeitet habe, die sich für einen Moment vorstellen kann, dass das ein technologisches Problem ist. Was Hilfsbereitschaft schafft, sind Menschen, die einander kennenlernen. Es klingt so offensichtlich und wir denken es wird einfach so passieren, aber das tut es nicht. Als ich meine erste Software Firma leitete, stellte ich irgendwann fest, dass wir festgefahren waren. Da war viel Reibung, aber nicht viel mehr und ich realisierte nach und nach, dass die genialen, kreativen Menschen, die ich eingestellt hatte, einander nicht kannten. Sie waren so auf ihre eigene Arbeit fokussiert, dass sie nicht einmal wussten neben wem sie saßen. Erst als ich darauf bestand, dass wir mit der Arbeit aufhörten und Zeit aufbrachten einander kennenzulernen, erreichten wir echte Dynamik.
Now, helpfulness sounds really anemic, but it's absolutely core to successful teams, and it routinely outperforms individual intelligence. Helpfulness means I don't have to know everything, I just have to work among people who are good at getting and giving help. At SAP, they reckon that you can answer any question in 17 minutes. But there isn't a single high-tech company I've worked with that imagines for a moment that this is a technology issue, because what drives helpfulness is people getting to know each other. Now that sounds so obvious, and we think it'll just happen normally, but it doesn't. When I was running my first software company, I realized that we were getting stuck. There was a lot of friction, but not much else, and I gradually realized the brilliant, creative people that I'd hired didn't know each other. They were so focused on their own individual work, they didn't even know who they were sitting next to, and it was only when I insisted that we stop working and invest time in getting to know each other that we achieved real momentum.
Das ist nun 20 Jahre her und jetzt besuche ich Firmen die Kaffeetassen am Schreibtisch verbieten, weil sie möchten, dass Menschen sich bei der Kaffeemaschine aufhalten und miteinander reden. Die Schweden haben sogar einen eigenen Ausdruck dafür. Sie nennen es Fika, was mehr als eine Kaffeepause bedeutet. Es bedeutet gemeinsame Erneuerung. Bei Idexx, einem Unternehmen in Maine, wurden Gemüsegärten auf dem Gelände eingerichtet, sodass Leute aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen zusammenarbeiten und so sich das ganze Unternehmen kennenlernen kann. Sind die alle verrückt geworden? Ganz im Gegenteil. Sie haben erkannt, dass wenn es brenzlig wird, und es wird immer mal brenzlig werden, wenn bahnbrechende, wichtige Arbeit geleistet wird, Menschen soziale Unterstützung brauchen. Sie müssen wissen, wen sie um Hilfe fragen können. Unternehmen haben keine Ideen, nur Menschen haben sie. Und was Menschen motiviert sind Bindungen, Loyalität und Vertrauen, welches sie untereinander schaffen. Was zählt, ist der Mörtel, nicht nur die Ziegel.
Now, that was 20 years ago, and now I visit companies that have banned coffee cups at desks because they want people to hang out around the coffee machines and talk to each other. The Swedes even have a special term for this. They call it fika, which means more than a coffee break. It means collective restoration. At Idexx, a company up in Maine, they've created vegetable gardens on campus so that people from different parts of the business can work together and get to know the whole business that way. Have they all gone mad? Quite the opposite -- they've figured out that when the going gets tough, and it always will get tough if you're doing breakthrough work that really matters, what people need is social support, and they need to know who to ask for help. Companies don't have ideas; only people do. And what motivates people are the bonds and loyalty and trust they develop between each other. What matters is the mortar, not just the bricks.
Wenn sie dies nun alles zusammentun, erhalten sie etwas, was Sozialkapital genannt wird. Sozialkapital ist das Verlassen auf Abhängigkeiten, das Vertrauen schafft. Der Begriff stammt von Soziologen die Gemeinschaften studierten, welche sich in Zeiten von Stress besonders resilient zeigten. Sozialkapital ist das, was Unternehmen Dynamik gibt und Sozialkapital ist das, was Unternehmen robust macht. Was bedeutet das in der Praxis? Es bedeutet, dass Zeit alles ist, weil Sozialkompetenz sich mit Zeit bündelt. Teams die länger zusammenarbeiten werden besser, weil es Zeit braucht um Vertrauen aufzubauen, welches für wahre Aufrichtigkeit und Offenheit nötig ist. Und Zeit ist das, was Werte aufbaut. Als Alex Pentland einer Firma vorschlug, dass sie die Kaffeepausen zusammenlegen sollten, damit die Leute mehr Zeit hätten miteinander zu reden, stiegen die Erträge um 15 Mio. Dollar und die Mitarbeiterzufriedenheit stieg um 10 Prozent. Gar keine schlechte Rendite des Sozialkapitals, welches sich sogar mehrt, wenn man es ausgibt. Hier geht's nicht um Kumpanei und es ist auch kein Freischein für Bummler, weil Menschen, die so arbeiten dazu neigen reizbar zu sein, ungeduldig, nur darauf aus an sich selbst zu denken, weil das ihr Beitrag ist. Konflikte geschehen häufig, weil Offenheit sicher ist. Und das ist es, wie gute Ideen zu großartigen Ideen werden, weil keine Idee voll ausgereift geboren wird. Sie entwickelt sich in etwa wie ein neugeborenes Kind, etwas chaotisch und verwirrt, aber voller Möglichkeiten. Nur durch reichlich Beteiligung, Vertrauen und Herausforderungen erreichen sie ihr Potenzial. Und das ist, was Sozialkapital fördert.
Now, when you put all of this together, what you get is something called social capital. Social capital is the reliance and interdependency that builds trust. The term comes from sociologists who were studying communities that proved particularly resilient in times of stress. Social capital is what gives companies momentum, and social capital is what makes companies robust. What does this mean in practical terms? It means that time is everything, because social capital compounds with time. So teams that work together longer get better, because it takes time to develop the trust you need for real candor and openness. And time is what builds value. When Alex Pentland suggested to one company that they synchronize coffee breaks so that people would have time to talk to each other, profits went up 15 million dollars, and employee satisfaction went up 10 percent. Not a bad return on social capital, which compounds even as you spend it. Now, this isn't about chumminess, and it's no charter for slackers, because people who work this way tend to be kind of scratchy, impatient, absolutely determined to think for themselves because that's what their contribution is. Conflict is frequent because candor is safe. And that's how good ideas turn into great ideas, because no idea is born fully formed. It emerges a little bit as a child is born, kind of messy and confused, but full of possibilities. And it's only through the generous contribution, faith and challenge that they achieve their potential. And that's what social capital supports.
Wir sind es nicht wirklich gewohnt so darüber zu reden, über Talent, über Kreativität. Wir sind gewohnt über Überflieger zu reden. Deshalb habe ich mich gefragt, wenn wir anfangen so zu arbeiten, heißt das "keine Überflieger" mehr? Also setzte ich mich in die Vorsprechproben der Royal Academy of Dramatic Art in London. Was ich da sah überraschte mich, weil die Lehrer nicht nach einzelnen Glanzleistungen schauten. Sie schauten darauf, was zwischen den Schülern passierte, weil sich dort die wahre Dramatik abspielt. Und als ich mit Produzenten von Hit-Alben sprach, sagten sie "Klar, wir haben viele Superstars in der Musik. Nur leider bestehen sie nicht all zu lange. Es sind die herausragenden Mitwirkenden, die lange Karrieren genießen, weil sie durch das Fördern des Besten in anderen das Beste in sich selbst gefunden haben. Wenn ich Firmen besuche, die für Einfall und Kreativität bekannt sind, konnte ich keine Überflieger ausmachen. Weil jeder dort wirklich zählte. Als ich über meine eigene Karriere nachdachte und alle außergewöhnlichen Menschen mit denen ich die Ehre hatte zu arbeiten, verstand ich, wie viel mehr wir einander geben könnten, wenn wir nur aufhören würden Superhühner zu sein. (Lachen) (Applaus) Sobald man begreift, wie sozial Arbeit ist, muss man viele Dinge ändern. Management als Talentwettbewerb hat routinemäßig Mitarbeiter gegeneinander ausgespielt. Jetzt muss Rivalität durch Sozialkapital ersetzt werden. Jahrzehntelang haben wir versucht Menschen mit Geld zu motivieren, obwohl eine große Zahl von Forschungsarbeiten gezeigt hat, dass Geld soziale Verbundenheit aufzehrt. Jetzt müssen wir Menschen sich gegenseitig motivieren lassen. Jahrelang haben wir gedacht, dass Anführer heldenhafte Solisten wären, von denen erwartet wurde komplexe Probleme ganz allein zu lösen. Nun müssen wir Führung neu definieren, als eine Aktivität in der Konditionen geschaffen werden, in denen alle gemeinsam mutig denken können.
Now, we aren't really used to talking about this, about talent, about creativity, in this way. We're used to talking about stars. So I started to wonder, well, if we start working this way, does that mean no more stars? So I went and I sat in on the auditions at the Royal Academy of Dramatic Art in London. And what I saw there really surprised me, because the teachers weren't looking for individual pyrotechnics. They were looking for what happened between the students, because that's where the drama is. And when I talked to producers of hit albums, they said, "Oh sure, we have lots of superstars in music. It's just, they don't last very long. It's the outstanding collaborators who enjoy the long careers, because bringing out the best in others is how they found the best in themselves." And when I went to visit companies that are renowned for their ingenuity and creativity, I couldn't even see any superstars, because everybody there really mattered. And when I reflected on my own career, and the extraordinary people I've had the privilege to work with, I realized how much more we could give each other if we just stopped trying to be superchickens. (Laughter) (Applause) Once you appreciate truly how social work is, a lot of things have to change. Management by talent contest has routinely pitted employees against each other. Now, rivalry has to be replaced by social capital. For decades, we've tried to motivate people with money, even though we've got a vast amount of research that shows that money erodes social connectedness. Now, we need to let people motivate each other. And for years, we've thought that leaders were heroic soloists who were expected, all by themselves, to solve complex problems. Now, we need to redefine leadership as an activity in which conditions are created in which everyone can do their most courageous thinking together.
Wir wissen, dass dies funktioniert. Als das Montreal Protokoll zum Ausstieg aus der FCKW Nutzung aufrief, weil die Fluorchlorkohlenwasserstoffe das Loch in der Ozonschicht verursachten, waren die Risiken enorm. FCKWs waren überall und keiner wusste, ob ein Ersatz gefunden werden kann. Aber ein Team nahm diese Herausforderung an und nutze drei Schlüsselprinzipien.
We know that this works. When the Montreal Protocol called for the phasing out of CFCs, the chlorofluorocarbons implicated in the hole in the ozone layer, the risks were immense. CFCs were everywhere, and nobody knew if a substitute could be found. But one team that rose to the challenge adopted three key principles.
Die erste war, dass der Entwicklungsleiter, Frank Maslen, sagte, dass es keine Überflieger im Team gibt. Wir brauchen jeden. Jeder hat einen validen Blickwinkel.
The first was the head of engineering, Frank Maslen, said, there will be no stars in this team. We need everybody. Everybody has a valid perspective.
Zweitens, arbeiten wir nur nach einem Standard: dem Bestmöglichen.
Second, we work to one standard only: the best imaginable.
Und drittens, sagte er zu seinem Boss, Geoff Tudhope, dass dieser sich heraushalten sollte, weil er wusste, wie störend Macht sein kann. Nun, das bedeutete nicht, dass Tudhope nichts tat. Er gab dem Team Rückendeckung und hörte zu um sicherzustellen, dass es seine Prinzipien einhält. Und es funktionierte: Vor allen anderen Unternehmen, die dieses schwere Problem lösen wollten, knackte diese Gruppe es zuerst. Und bis heute ist das Montreal Protokoll das erfolgreichste internationale Umweltabkommen, welches je getroffen wurde.
And third, he told his boss, Geoff Tudhope, that he had to butt out, because he knew how disruptive power can be. Now, this didn't mean Tudhope did nothing. He gave the team air cover, and he listened to ensure that they honored their principles. And it worked: Ahead of all the other companies tackling this hard problem, this group cracked it first. And to date, the Montreal Protocol is the most successful international environmental agreement ever implemented.
Es stand damals eine Menge auf dem Spiel und es steht auch jetzt eine Menge auf dem Spiel und wir werden unsere Probleme nicht lösen, indem wir erwarten, dass einige Supermänner oder Superfrauen sie lösen. Wir brauchen heute jeden, denn nur wenn wir verstehen, dass jeder wertvoll ist, können wir die Energie, Phantasie und Dynamik sammeln, die wir benötigen um das absolut Beste zu schaffen.
There was a lot at stake then, and there's a lot at stake now, and we won't solve our problems if we expect it to be solved by a few supermen or superwomen. Now we need everybody, because it is only when we accept that everybody has value that we will liberate the energy and imagination and momentum we need to create the best beyond measure.
Dankeschön.
Thank you.
(Applaus)
(Applause)