درس عالم بيولوجي متطور في جامعة بيردو يدعى ويلليم ميور الدجاج. كان مهتما بالانتاجية -انا اعتقد انه شيء يقلقنا جميعا- و لكن من السهل قياس الدجاج لأنك فقط تعد البيض. (ضحك) كان يريد معرفة ماذا يجعل دجاجه يزيد الإنتاج لذلك ابتكر تجربة جميلة. الدجاج يعيش في مجموعات، لذلك اولاً، اختار فقط قطيعة متوسطة، و تركها وحدها لستة اجيال. و لكن بعدها انشأ مجموعة ثانية مكونة من الدجاج الفردي الأكثر إنتاجية يمكنك تسميتهم الدجاج السوبر و وضعهم معاً في قطيعة سوبر و مع كل جيل، إختار فقط الأكثر إنتاجية للتناسل.
An evolutionary biologist at Purdue University named William Muir studied chickens. He was interested in productivity -- I think it's something that concerns all of us -- but it's easy to measure in chickens because you just count the eggs. (Laughter) He wanted to know what could make his chickens more productive, so he devised a beautiful experiment. Chickens live in groups, so first of all, he selected just an average flock, and he let it alone for six generations. But then he created a second group of the individually most productive chickens -- you could call them superchickens -- and he put them together in a superflock, and each generation, he selected only the most productive for breeding.
بعد مرور ستة اجيال، ماذا وجد؟ حسناً، المجموعة الأولى ،المجموعة المتوسطة، كانت بخير. كانوا جميعهم ممتلئي الجسم و الريش مكتمل و زاد انتاج البيض بشكل كبير. ماذا عن المجموعة الثانية؟ حسناً، كلهم ماعدا ثلاثة ماتوا. كانوا يهاجمون البقية حتى الموت. (ضحك) الدجاج الفردي الأكثر إنتاجية كان فقط يحقق نجاحه عن طريق قمع إنتاج البقية.
After six generations had passed, what did he find? Well, the first group, the average group, was doing just fine. They were all plump and fully feathered and egg production had increased dramatically. What about the second group? Well, all but three were dead. They'd pecked the rest to death. (Laughter) The individually productive chickens had only achieved their success by suppressing the productivity of the rest.
الآن، بما اني ذهبت حول العالم اتكلم عن هذا الموضوع و هذه القصة في كل انواع المنظمات و الشركات رأى الناس العلاقة تقريباً في نفس اللحظة و جاءوا و قالوا لي اشياء مثل "هذه المجموعة السوبر، هذه شركتي" (ضحك) أو "هذه بلدي" أو "هذه حياتي"
Now, as I've gone around the world talking about this and telling this story in all sorts of organizations and companies, people have seen the relevance almost instantly, and they come up and they say things to me like, "That superflock, that's my company." (Laughter) Or, "That's my country." Or, "That's my life."
طول حياتي يقال لى ان الطريق المتاح لنا إلى المضي قدماً هو المنافسة: الذهاب إلى المدرسة المناسبة، و الحصول على الوظيفة المناسبة، و الوصول للقمة، و انا لم أجد حقاً ان هذا ملهماً جداً. لقد بدأت أدير أعمال لأن الأبتكار متعة، و لأن العمل مع ناس بارعين و مبتكرين فى حد ذاتها جائزة. و انا لم أشعر قط بالتحفيز عبر الأوامر الهجومية أو بالدجاج السوبر أو باللامعين الأذكياء. ولكن في الخمسين سنة الماضية، كنا ندير معظم المؤسسات و بعض المجتمعات على نموذج الدجاج السوبر. كنا نحسب ان النجاح يأتي بإختيار اللامعين الأذكياء أو ألمع الرجال او احياناً النساء في الغرفة و إعطائهم كل الموارد و كل النفوذ. و النتيجة كانت مثل النتيجة في تجربة ويلليم ميور: عدوان و اختلال في الوظيفة و هدر. إذا كانت الطريقة الوحيدة لنجاح أقصى الإنتاج هي قمع إنتاج الاخرين إذاً نحن حقاً نحتاج إلى وجود طريقة أفضل للعمل و طريقة ثرية أكثر للعيش. (تصفيق)
All my life I've been told that the way we have to get ahead is to compete: get into the right school, get into the right job, get to the top, and I've really never found it very inspiring. I've started and run businesses because invention is a joy, and because working alongside brilliant, creative people is its own reward. And I've never really felt very motivated by pecking orders or by superchickens or by superstars. But for the past 50 years, we've run most organizations and some societies along the superchicken model. We've thought that success is achieved by picking the superstars, the brightest men, or occasionally women, in the room, and giving them all the resources and all the power. And the result has been just the same as in William Muir's experiment: aggression, dysfunction and waste. If the only way the most productive can be successful is by suppressing the productivity of the rest, then we badly need to find a better way to work and a richer way to live. (Applause)
إذاً ما الذي يجعل بعض المجموعات بوضوح أكثر نجاحاً و أكثر إنتاجاً عن الأخرين؟ حسناً، هذا هو السؤال الذي بحث عنه فريق من MIT. احضروا المئات من المتطوعين و وضعوهم في مجموعات و اعطوا لهم مشاكل صعبة جداً لحلها. و الذي حدث هو بالضبط الذي تتوقع حدوثه، بعض المجموعات كانوا أكثر نجاحاً عن الأخرين و لكن الشيء الذي كان ممتع حقاً هو أن مجموعات المتفوقين لم يكونوا المجموعات حيث يوجد شخص أو شخصين بنسبة ذكاء عالية و خارقة. و لا كانت المجموعات أكثر نجاحاً اولئك الذين كانت نسبة ذكائهم الاجمالي الأعلى. بدلا من ذلك، كان عند الفرق الناجحة حقاً ثلاث خصائص. أولًا، اظهروا درجة عالية من الحساسية الأجتماعية نحو بعضهم البعض. هذا يقاس بشيء يسمى "اختبار قراءة العقل في العيون". إنه بصورة عامة يُعتبر اختبار للتعاطف، و المجموعات التي سجلت بشكل عالي فيه قامت بالأفضل. ثانياً، المجموعات الناجحة أعطوا وقت متساوِ بحدية لبعضهم البعض. كي لا يهيمن صوت واحد، و لكن لم يوجد أي رُكٌاب. و ثالثاً، المجموعات الأكثر نجاحاً كان بينهم نساء أكثر. (تصفيق) الآن، هل هذا كان بسبب ان النساء عادة يحرزون أعلى في اختبار قراءة العقل في العيون، بحيث تضاعف خصال التعاطف؟ او هل كانت بسبب انهم جاؤا بمنظور متنوع أكثر؟ نحن حقاً لا نعرف، و لكن الشيء المدهش في هذه التجربة هي انها أظهرت ما نعرفه، أن بعض المجموعات يفعلون أفضل من الأخرين، و لكن المفتاح لهذا هو الترابط الإجتماعي بين بعضهم البعض.
So what is it that makes some groups obviously more successful and more productive than others? Well, that's the question a team at MIT took to research. They brought in hundreds of volunteers, they put them into groups, and they gave them very hard problems to solve. And what happened was exactly what you'd expect, that some groups were very much more successful than others, but what was really interesting was that the high-achieving groups were not those where they had one or two people with spectacularly high I.Q. Nor were the most successful groups the ones that had the highest aggregate I.Q. Instead, they had three characteristics, the really successful teams. First of all, they showed high degrees of social sensitivity to each other. This is measured by something called the Reading the Mind in the Eyes Test. It's broadly considered a test for empathy, and the groups that scored highly on this did better. Secondly, the successful groups gave roughly equal time to each other, so that no one voice dominated, but neither were there any passengers. And thirdly, the more successful groups had more women in them. (Applause) Now, was this because women typically score more highly on the Reading the Mind in the Eyes Test, so you're getting a doubling down on the empathy quotient? Or was it because they brought a more diverse perspective? We don't really know, but the striking thing about this experiment is that it showed what we know, which is some groups do better than others, but what's key to that is their social connectedness to each other.
إذاً كيف هذا يمثل دوراً في الحياة الواقعية؟ حسناً، انها تعني ان ما يحدث بين الاشخاص يتخذ أهمية بالفعل لأن في المجموعات الواعية و الحساسة نحو بعضهم البعض بدرجة كبيرة، الافكار يمكنها التدفق و النمو. الناس لا تتعطٌل. إنهم لا يهدرون الطاقة في طرق مسدودة.
So how does this play out in the real world? Well, it means that what happens between people really counts, because in groups that are highly attuned and sensitive to each other, ideas can flow and grow. People don't get stuck. They don't waste energy down dead ends.
مثال: اروب هي واحدة من أنجح الشركات الهندسية في العالم، و كانت مُفوضة لبناء مركز للخيول للألعاب الأولمبية في بكين. الآن، كان يجب على هذا المبنى أن يستقبل ألفين و نصف ألف حصان من سلاسل أصيلة حقاً الذين كانوا ينتهوا من سفر مسافة طويلة، و يعانوا من اضطراب الرحلات الجوية الطويلة، و لم يكونوا في احسن حالاتهم. و المشكلة التي واجهت المهندس هي ما كمية النفايات المطلوبة ليقدموا الطعام؟ الآن، هذا شيء لا تتعلمه في مدارس الهندسة (ضحك) وهذا ليس حقاً شيء ترغب أن تُخطىء فيه، لذلك كان بإمكانه قضاء أشهر يتحدث مع اطباء بيطريين و القيام بالبحث و تعديل جدول البيانات. لكن بدلاً عن ذلك، طَلَبَ المساعدة و وجد الشخص الذي صمم الجوكي كلوب في نيو يورك. تم حل المشكلة في اقل من يوم. تعتقد شركة اروب أن ثقافة الرغبة في المساعدة هي مركز لنجاحهم.
An example: Arup is one of the world's most successful engineering firms, and it was commissioned to build the equestrian center for the Beijing Olympics. Now, this building had to receive two and a half thousand really highly strung thoroughbred horses that were coming off long-haul flights, highly jet-lagged, not feeling their finest. And the problem the engineer confronted was, what quantity of waste to cater for? Now, you don't get taught this in engineering school -- (Laughter) -- and it's not really the kind of thing you want to get wrong, so he could have spent months talking to vets, doing the research, tweaking the spreadsheet. Instead, he asked for help and he found someone who had designed the Jockey Club in New York. The problem was solved in less than a day. Arup believes that the culture of helpfulness is central to their success.
الآن، الرغبة في المساعدة تبدو ضعيفة حقاً و لكن قطعاً إنها الجوهر للفرق الناجحة و إنها بشكل روتيني تفوق إنجاز ذكاء شخص واحد. الرغبة في مساعدة الأخرين تعني لا يجب أن أعرف كل شيء، انا فقط يجب علٌي العمل مع أشخاص يجيدون أخذ و إعطاء المساعدة. في شركة ساب، إنهم يظنون أن بإمكانك الإجابة على أي سؤال في 17 دقيقة. لكن لا يوجد شركة عالية التقنية واحدة من الذين عملت معهم تتخيل للحظة أن هذه مشكلة تقنية، لأن الذي يحفٌز الرغبة في مساعدة الأخرين هو التعرف على بعضهم البعض. الآن هذا يبدو واضحاً جداً، و نحن نظن انها طبيعياً ستحدث، لكنها لا تحدث. عندما كنت أدير اول شركة برمجيات لي أدركت اننا كنا نتعطٌل. كان يوجد العديد من النزاع، لكن هذا كان كل ما في الأمر، و تدريجياً لاحظت ان الاشخاص الأذكياء و المبدعين الذين عيٌنتهم لم يعرفوا بعضهم البعض. كان كل تركيزهم على عملهم الفردي، كانوا لا يعرفون حتى من هم جالسون بجوارهم، و كانت فقط عندما أصريت ان نتوقف العمل و نستثمر الوقت في معرفة بعضنا البعض حققنا قوة دافعة حقيقية.
Now, helpfulness sounds really anemic, but it's absolutely core to successful teams, and it routinely outperforms individual intelligence. Helpfulness means I don't have to know everything, I just have to work among people who are good at getting and giving help. At SAP, they reckon that you can answer any question in 17 minutes. But there isn't a single high-tech company I've worked with that imagines for a moment that this is a technology issue, because what drives helpfulness is people getting to know each other. Now that sounds so obvious, and we think it'll just happen normally, but it doesn't. When I was running my first software company, I realized that we were getting stuck. There was a lot of friction, but not much else, and I gradually realized the brilliant, creative people that I'd hired didn't know each other. They were so focused on their own individual work, they didn't even know who they were sitting next to, and it was only when I insisted that we stop working and invest time in getting to know each other that we achieved real momentum.
الآن، كان هذا منذ 20 سنة ماضية، و الآن أزور الشركات التي تمنع فناجين القهوة على المكاتب لأنهم يريدون الناس أن يتسكعون عند آلات القهوة و التحدث مع بعضهم البعض. حتى أن السويديون عندهم مصطلح خاص من أجل ذلك. يسمونه "فيكا" مما تعني اكثر من إستراحة لتناول القهوة. إنها تعني ترميم جماعي. في أيدكس و هي شركة في ولاية مايين انشأوا حدائق نباتية في مبنى الشركة لكي يتسنى للناس من أجزاء مختلفة في الأعمال العمل معاً و معرفة الأعمال كاملةً بهذه الطريقة. هل فقدوا عقلهم جميعاً؟ بالعكس تماماً - إنهم فهموا أن عندما تشتد الأمور، و هي دائماً ستشتد إذا كان عملك يحقق تقدماً مهماً حقاً، ما يحتاجه الناس هو دعم إجتماعي، و يحتاجون ان يعرفوا لمن يلجئون لطلب المساعدة. الشركات لا تملك افكار بل الناس هم من يمتلكونهم. و الذي يحفز الناس هو الارتباط و الولاء و الثقة التي يطورونها بين بعضهم البعض. ما يهم هو مواد البناء ليس الطوب فقط.
Now, that was 20 years ago, and now I visit companies that have banned coffee cups at desks because they want people to hang out around the coffee machines and talk to each other. The Swedes even have a special term for this. They call it fika, which means more than a coffee break. It means collective restoration. At Idexx, a company up in Maine, they've created vegetable gardens on campus so that people from different parts of the business can work together and get to know the whole business that way. Have they all gone mad? Quite the opposite -- they've figured out that when the going gets tough, and it always will get tough if you're doing breakthrough work that really matters, what people need is social support, and they need to know who to ask for help. Companies don't have ideas; only people do. And what motivates people are the bonds and loyalty and trust they develop between each other. What matters is the mortar, not just the bricks.
الآن، عندما تضع كل هذا معاً، ما ينتج عن ذلك شيء يسمى رأس المال الإجتماعي. رأس المال الإجتماعي هو الاعتماد و الترابط الذي يبني الثقة. جاء المصطلح من علماء الإجتماع الذين كانوا يدرسون المجتمعات التي أثبتت مرونة خاصة في أوقات الضغط. رأس المال الإجتماعي هو ما يعطي الشركات قوة دافعة، و رأس المال الإجتماعي هو ما يجعل الشركات متينة. ماذا يعني هذا من الناحية العملية؟ هذا يعني ان الوقت هو كل شيء، لأن رأس المال الإجتماعي مُركٌب مع الوقت. إذاً الفرق التي تعمل معاً لوقت أطول تتحسن، لأنها تأخذ وقت لتطوير الثقة التي تحتاجها للصراحة و الانفتاح الحقيقي. وإنه الوقت الذي يبني قيمة. عندما أقترح اليكس بينتلاند لأحدى الشركات أن يزامنوا وقت إستراحة تناول القهوة كي يكون للناس وقت للحديث مع بعضهم البعض، زادت الأرباح بنسبة 15 مليون دولار، و زاد رضا الموظفين بنسبة 10 فى المئة. ليست عائد سيئ لرأس المال الأجتماعي، التي تتركٌب حتى عندما تنفقها. الآن، هذا ليس عن الود، و ليست صفقة للكسالى لأن الناس التي تعمل بهذه الطريقة تميل إلى ان تكون عنيدة نوعاً ما و غير صبورة و مصٌرة كلياً للتفكير بأنفسهم لأن هذا هو إسهامهم. الخلاف متكرر لأن الشخص الصريح آمن. و هذا كيف تتحول الأفكار الجيدة لأفكار رائعة، لأنه لا توجد فكرة تولد كامله. إنها تنبثق قليلاً مثل طفل مولود، نوعا ما فوضوي و مضطرب لكن مليء بالإحتمالات. و عبر الإسهام الوافر و الإيمان و التحدي يحققون إمكاناتهم. و هذا ما يدعمه رأس المال الإجتماعي.
Now, when you put all of this together, what you get is something called social capital. Social capital is the reliance and interdependency that builds trust. The term comes from sociologists who were studying communities that proved particularly resilient in times of stress. Social capital is what gives companies momentum, and social capital is what makes companies robust. What does this mean in practical terms? It means that time is everything, because social capital compounds with time. So teams that work together longer get better, because it takes time to develop the trust you need for real candor and openness. And time is what builds value. When Alex Pentland suggested to one company that they synchronize coffee breaks so that people would have time to talk to each other, profits went up 15 million dollars, and employee satisfaction went up 10 percent. Not a bad return on social capital, which compounds even as you spend it. Now, this isn't about chumminess, and it's no charter for slackers, because people who work this way tend to be kind of scratchy, impatient, absolutely determined to think for themselves because that's what their contribution is. Conflict is frequent because candor is safe. And that's how good ideas turn into great ideas, because no idea is born fully formed. It emerges a little bit as a child is born, kind of messy and confused, but full of possibilities. And it's only through the generous contribution, faith and challenge that they achieve their potential. And that's what social capital supports.
الآن، نحن عادةً لا نتحدث عن هذا بالفعل، و عن الموهبة و عن الإبتكار بهذه الطريقة. نحن عادة نتحدث عن النجوم. هكذا بدأت اتساءل، إذا بدأنا العمل بهذه الطريقة، هل هذا يعني عدم وجود المزيد من النجوم؟ لذا ذهبت و حضرت إختبارات الاداء في الأكاديمية الملكية للفنون المسرحية في لندن. و ما رأيته هناك اذهلني حقاً، لأن المدرسين لم يكونوا يبحثوا عن الشخص صاحب الأداء العظيم. إنهم كانوا يبحثون عن ما حدث بين الطلاب، لأن هذا هو مكان الدراما. و عندما تحدثت مع منتجين ألبومات ناجحة، قالوا "بالتأكيد، نحن لدينا العديد من النجوم في الموسيقى. المشكلة فقط، أنهم لا يستمرون طويلاً. المتعاونون البارزون هم من يستمتعون بالوظائف الطويلة، لأن إظهار الأفضل في الآخرين هي الطريقة لإكتشاف الأفضل في أنفسهم." و عندما زرت الشركات المعروفة ببراعتها و إبتكارها، لم أرى أي نجوم، لأن كلهم هناك كانوا مهمين لهم. و عندما فكرت في مهنتي، و الأشخاص الرائعون الذين كان لي الشرف للعمل معهم، أدركت كيف يمكننا ان نعطي بعضنا البعض أكثر إذا توقفنا عن المحاولة لنبقى دجاج سوبر. (ضحك)(تصفيق) بمجرد ان نقدٌر حقاً كيفية العمل الإجتماعي الكثير من الأمور يجب أن تتغير. مسابقة الإدارة بالموهبة وضعت بشكل روتيني الموظفين ليعملوا ضد بعضهم البعض. الآن، لابد من استبدال المنافسة برأس المال الإجتماعي. لعقود، حاولنا تحفيز الناس بالمال، رغم اننا نملك عدد هائل من البحوث التي أظهرت ان المال يحطّم الترابط الإجتماعي. الآن، نحن نحتاج ان نترك الناس يحفزون بعضهم البعض. و لسنين عدة، نظن ان القادة هم أبطال منفردين الذين كان من المتوقع منهم حل المشكلات المعقدة كلها بأنفسهم. الآن، نحن نحتاج إلى إعادة تعريف القيادة بإعتبارها النشاط الذي يتم فيها تهيئة الظروف حيث يمكن للجميع القيام بالتفكير الجريء معاً.
Now, we aren't really used to talking about this, about talent, about creativity, in this way. We're used to talking about stars. So I started to wonder, well, if we start working this way, does that mean no more stars? So I went and I sat in on the auditions at the Royal Academy of Dramatic Art in London. And what I saw there really surprised me, because the teachers weren't looking for individual pyrotechnics. They were looking for what happened between the students, because that's where the drama is. And when I talked to producers of hit albums, they said, "Oh sure, we have lots of superstars in music. It's just, they don't last very long. It's the outstanding collaborators who enjoy the long careers, because bringing out the best in others is how they found the best in themselves." And when I went to visit companies that are renowned for their ingenuity and creativity, I couldn't even see any superstars, because everybody there really mattered. And when I reflected on my own career, and the extraordinary people I've had the privilege to work with, I realized how much more we could give each other if we just stopped trying to be superchickens. (Laughter) (Applause) Once you appreciate truly how social work is, a lot of things have to change. Management by talent contest has routinely pitted employees against each other. Now, rivalry has to be replaced by social capital. For decades, we've tried to motivate people with money, even though we've got a vast amount of research that shows that money erodes social connectedness. Now, we need to let people motivate each other. And for years, we've thought that leaders were heroic soloists who were expected, all by themselves, to solve complex problems. Now, we need to redefine leadership as an activity in which conditions are created in which everyone can do their most courageous thinking together.
نحن نعلم ان هذا سيجدي نفعاً. عندما طلب برتوكول مونتريال سحب كلوروفلوروكربون تدريجياً، لأن الكلوروفلوروكربون مُقْحَم في الثقب في طبقة الأوزون، كانت المخاطر هائلة. كان الكلوروفلوروكربون في كل مكان، و لم يعرف أي شخص إذا كان يمكن العثور على بديل. لكن فريق واحد من الذين قبلوا التحدي اعتمدوا على ثلاثة مبادئ رئيسية. الأول كان رئيس الهندسة فرانك ماسلن قال لن يوجد نجوم في هذا الفريق. نحن نحتاج إلى الجميع. كل شخص يملك منظورا صالحا. الثاني، نحن نقوم بالعمل على معيار واحد فقط: أفضل ما يمكن تصوره. و الثالث، قال لرئيسه جيف تدهوب انه إضطر إلى الخروج، لأنه كان يعرف كيف يمكن للقوة أن تكون مدمرة. الآن، هذا لا يعني ان تدهوب لم يفعل شيئاً. أعطى للفريق غطاء جوي، و كان يستمع ليضمن انهم حافظوا على مبادئهم. و بالفعل هذا ما حدث: قبل كل الشركات الأخرى التي حاولت معالجة هذه المشكلة الصعبة، كانت هذه هي المجموعة الاولى التي تقضي على المشكلة. و حتى الآن، برتوكول مونتريال هي أنجح اتفاقية بيئية دولية نفذت من أي وقت مضى.
We know that this works. When the Montreal Protocol called for the phasing out of CFCs, the chlorofluorocarbons implicated in the hole in the ozone layer, the risks were immense. CFCs were everywhere, and nobody knew if a substitute could be found. But one team that rose to the challenge adopted three key principles. The first was the head of engineering, Frank Maslen, said, there will be no stars in this team. We need everybody. Everybody has a valid perspective. Second, we work to one standard only: the best imaginable. And third, he told his boss, Geoff Tudhope, that he had to butt out, because he knew how disruptive power can be. Now, this didn't mean Tudhope did nothing. He gave the team air cover, and he listened to ensure that they honored their principles. And it worked: Ahead of all the other companies tackling this hard problem, this group cracked it first. And to date, the Montreal Protocol is the most successful international environmental agreement ever implemented.
كان هناك الكثير على حافة الخطر، و يوجد الآن الكثير على حافة الخطر الآن، ونحن لن نحل مشاكلنا إذا كنا نتوقع أن يتم حلها من قبل بضعة رجال سوبر أو نساء سوبر. نحن نحتاج الآن للجميع، لأنه بمجرد ان نتقبل أن الجميع لديه قيمة سوف نحرر الطاقة والخيال والقوة الدافعة التي نحتاجها لإنشاء أفضل ما خارج المقياس.
There was a lot at stake then, and there's a lot at stake now, and we won't solve our problems if we expect it to be solved by a few supermen or superwomen. Now we need everybody, because it is only when we accept that everybody has value that we will liberate the energy and imagination and momentum we need to create the best beyond measure.
شكراً.
Thank you.
(تصفيق)
(Applause)