In Oxford in the 1950s, there was a fantastic doctor, who was very unusual, named Alice Stewart. And Alice was unusual partly because, of course, she was a woman, which was pretty rare in the 1950s. And she was brilliant, she was one of the, at the time, the youngest Fellow to be elected to the Royal College of Physicians. She was unusual too because she continued to work after she got married, after she had kids, and even after she got divorced and was a single parent, she continued her medical work.
Ở Oxford những năm 50 của thế kỷ 20, có 1 vị bác sĩ rất tuyệt vời,một người rất không bình thường, tên là Alice Stewart. Và Alice khác thường phần lớn tất nhiên bởi vì cô ấy là phụ nữ, một điều rất hiếm trong thập niên 50. Cô ấy rất thông minh, cô ấy là một trong những người trẻ tuổi nhất vào lúc bấy giờ được chọn vào Đại học bác sĩ Hoàng gia. Cô ấy khác thường cũng bởi do cô ấy tiếp tục làm việc sau khi kết hôn, sau khi sinh con, và thậm chí sau khi cô ấy ly hôn và trở thành một bà mẹ đơn thân, cô ấy vẫn tiếp túc công việc y khoa của mình.
And she was unusual because she was really interested in a new science, the emerging field of epidemiology, the study of patterns in disease. But like every scientist, she appreciated that to make her mark, what she needed to do was find a hard problem and solve it. The hard problem that Alice chose was the rising incidence of childhood cancers. Most disease is correlated with poverty, but in the case of childhood cancers, the children who were dying seemed mostly to come from affluent families. So, what, she wanted to know, could explain this anomaly?
Cô ấy khác thường bởi lẽ cô ấy rất hứng thú với ngành khoa học mới, lĩnh vực mới nổi về dịch tễ học, công trình nghiên cứu về cấu trúc bệnh tật. Thế nhưng giống như những nhà khoa học khác,cô ấy biết rằng để làm nên dấu ấn riêng, những gì cô ấy cần làm là tìm một vấn đề khó và giải quyết nó. Vấn đề khó khăn mà Alice đã chọn là sự gia tăng tỉ lệ mắc phải căn bệnh ung thư thời trẻ. Phần lớn bệnh tật thì có mối tương quan với sự nghèo đói, tuy nhiên trong trường hợp của ung thư thời niên thiếu, những trẻ em đang chết dần dường như phần lớn xuất thân từ những gia đình giàu có. Vì vậy, cô ấy muốn biết làm sao có thể giải thích được điều không bình thường này ?
Now, Alice had trouble getting funding for her research. In the end, she got just 1,000 pounds from the Lady Tata Memorial prize. And that meant she knew she only had one shot at collecting her data. Now, she had no idea what to look for. This really was a needle in a haystack sort of search, so she asked everything she could think of. Had the children eaten boiled sweets? Had they consumed colored drinks? Did they eat fish and chips? Did they have indoor or outdoor plumbing? What time of life had they started school?
Lúc ấy, Alice đã gặp rắc rối với việc gây quỹ cho dự án nghiên cứu của mình. Cuối cùng, cô ấy chỉ nhận được 1.000 bảng từ giải thưởng ghi nhận của quý bà Tata. Và điều đó có nghĩa là cô ấy biết mình chỉ có một cơ hội trong việc thu thập dữ liệu. Cô ấy không biết phải tìm kiếm những gì. Điều này thực sự là như mò kim đáy bể, vì vậy cô ấy hỏi tất cả thứ mà cô ấy có thể nghĩ ra. Bọn trẻ đã ăn kẹo làm bằng mật đường phải không? Chúng đã uống thức uống có phẩm màu phải không? Chúng đã ăn cá và khoai tây chiên chứ? Chúng có hệ thống nước bên trong hay bên ngoài? Vào khoảng thời gian nào thì chúng bắt đầu đi học?
And when her carbon copied questionnaire started to come back, one thing and one thing only jumped out with the statistical clarity of a kind that most scientists can only dream of. By a rate of two to one, the children who had died had had mothers who had been X-rayed when pregnant. Now that finding flew in the face of conventional wisdom. Conventional wisdom held that everything was safe up to a point, a threshold. It flew in the face of conventional wisdom, which was huge enthusiasm for the cool new technology of that age, which was the X-ray machine. And it flew in the face of doctors' idea of themselves, which was as people who helped patients, they didn't harm them.
và khi nào bản sao bảng câu hỏi bắt đầu được trả về, một thứ và chỉ một thứ trở nên đang chú ý với sự rõ ràng về mặt số liệu mà hầu hết các nhà khoa học chỉ có thể ước ao có đơcj. Với tỉ lệ 2:1, những đứa trẻ đã chết thường có những người mẹ được kiểm tra bằng tia X-quang trong khi mang thai. Công nghệ mới ấy ảnh hưởng trực tiếp đến quan niệm truyền thống. Quan niệm truyền thống rằng mọi thứ an toàn đến một điểm giới hạn nào đó, một ngưỡng cửa nào đó. Vấn đề là ở quan niệm thời ấy, khi mà công nghệ mới luôn được ưa chuộng, kể cả máy chụp X-quang. Và nó lan truyền rộng rãi tới cả quan niệm của các bác sĩ, những người giúp đỡ bệnh nhân. Họ nghĩ máy X-quang sẽ không có ảnh hưởng xấu.
Nevertheless, Alice Stewart rushed to publish her preliminary findings in The Lancet in 1956. People got very excited, there was talk of the Nobel Prize, and Alice really was in a big hurry to try to study all the cases of childhood cancer she could find before they disappeared. In fact, she need not have hurried. It was fully 25 years before the British and medical -- British and American medical establishments abandoned the practice of X-raying pregnant women. The data was out there, it was open, it was freely available, but nobody wanted to know. A child a week was dying, but nothing changed. Openness alone can't drive change.
Tuy nhiên, Alice Stewart vội vã cho xuất bản những phát hiện sơ bộ của mình trong cuốn "Lưỡi trích" năm 1956 Mọi người rất hào hứng, thậm chí nhắc đến giải Nobel, và Alice thực sự rất vội vàng để cố gắng nghiên cứu tất cả các trường hợp về ung thư thời trẻ mà cô ấy có thể tìm trước khi chúng biến mất. Thực chất, cô ấy không cần phải vội. Khoảng thời gian 25 năm sau khi người Anh và y khoa-- y khoa của Mỹ và Anh đã công bố chối bỏ sự thực hành chụp X-quang đối với phụ nữ mang thai. Dữ liệu này được công bố ra ngoài, hoàn toàn mở,và có sẵn. nhưng không một ai muốn biết về nó. Một đứa trẻ 1 tuần tuổi đã chết, nhưng chẳng có thứ gì thay đổi cả. Tính mở bàn thân nó không thể thúc đẩy sự thay đổi.
So for 25 years Alice Stewart had a very big fight on her hands. So, how did she know that she was right? Well, she had a fantastic model for thinking. She worked with a statistician named George Kneale, and George was pretty much everything that Alice wasn't. So, Alice was very outgoing and sociable, and George was a recluse. Alice was very warm, very empathetic with her patients. George frankly preferred numbers to people. But he said this fantastic thing about their working relationship. He said, "My job is to prove Dr. Stewart wrong." He actively sought disconfirmation. Different ways of looking at her models, at her statistics, different ways of crunching the data in order to disprove her. He saw his job as creating conflict around her theories. Because it was only by not being able to prove that she was wrong, that George could give Alice the confidence she needed to know that she was right.
Vì vậy trong 25 năm qua Alice Stewart đã nắm trong tay một cuộc chiến rất lớn. Vậy, làm cách nào mà cô ấy biết cô ấy đã đúng? Cô ấy đã có một lối suy nghĩ rất lạ. Cô ấy đã làm việc với nhà thống kê tên George Kneale, và George là người hội đủ tất cả những thứ mà Alice không có. Trong khi Alice là người hướng ngoại và hòa đồng thì George là người sống ẩn dật. Alice thì sôi nổi,nhiệt tình,đồng cảm với bệnh nhân. George thì chỉ lạnh lùng đếm số người. Tuy nhiên ông ấy đã noi về điều tuyệt vời về mối quan hệ công việc của họ. Ông ấy nói "Công việc của tôi là chứng minh bác sĩ Stewart đã sai". Ông ấy khẩn trương tìm sự bác bỏ lý thuyết ấy! Có nhiều cách khác nhau để tiếp cận với mô hình của cô ấy, với những con số thống kê, có nhiều cách tiêu thụ những dữ liệu để chứng minh cô ấy sai. Ông ấy hiểu công việc của mình là tạo ra những bất đồng xung quanh lý thuyết của Alice. Bởi vì chỉ khi không chức minh được rằng cô ấy sai, George mới có thể đem lại sự tự tin mà Alice cần để biết rằng cô ấy đúng.
It's a fantastic model of collaboration -- thinking partners who aren't echo chambers. I wonder how many of us have, or dare to have, such collaborators. Alice and George were very good at conflict. They saw it as thinking.
Đó là kiểu mẫu hợp tác tuyệt vời -- những đối tác không dập khuôn nhau. Tôi tự hỏi có bao nhiêu người trong chúng ta có, hoặc dám có những người hợp tác như thế. Alice and George rất giỏi trong tranh cãi. Họ xem nó như một dạng suy nghĩ.
So what does that kind of constructive conflict require? Well, first of all, it requires that we find people who are very different from ourselves. That means we have to resist the neurobiological drive, which means that we really prefer people mostly like ourselves, and it means we have to seek out people with different backgrounds, different disciplines, different ways of thinking and different experience, and find ways to engage with them. That requires a lot of patience and a lot of energy.
Vậy thì cuộc tranh cãi mang tính xây dựng kiểu như vậy cần gì? Trước tiên, nó yêu cầu rằng chúng ta phải tìm ra những người khác biệt so với chúng ta. Đó có nghĩa là chúng ta phải cưỡng lại những thôi thúc trong sinh học thần kinh rằng chúng ta thực sự thích những người rất giống mình hơn, và nó có nghĩa là chúng ta phải tìm ra người với hoàn cảnh khác, với những quy tắc kỷ luật khác, cách suy nghĩ khác nhau và cả kinh nghiệm khác nhau, và tìm ra cách để ăn khớp với chúng. Điều đó cần nhiều sự kiên nhẫn và năng lượng.
And the more I've thought about this, the more I think, really, that that's a kind of love. Because you simply won't commit that kind of energy and time if you don't really care. And it also means that we have to be prepared to change our minds. Alice's daughter told me that every time Alice went head-to-head with a fellow scientist, they made her think and think and think again. "My mother," she said, "My mother didn't enjoy a fight, but she was really good at them."
Và càng suy nghĩ về điều này, tôi càng nghĩ đó là một dạng của tình yêu. Bởi vì đơn giản bạn không cần phải gắn chặt với loại năng lượng và thời gian như thế nếu bạn không thực sự quan tâm đến nó. Nó cũng có nghĩa là bạn phải chuẩn bị cho sự thay đổi về mặt tinh thần. Con gái của Alice đã nói với tôi rằng cứ mỗi lần Alice phải đối đầu với những nhà khoa học cộng sự, họ bắt cô ấy phải nghĩ,nghĩ và suy nghĩ một lần nữa Cô ấy nói rằng "Mẹ của tôi không hề thích cãi nhau, nhưng bà ấy lại rất giỏi việc đó."
So it's one thing to do that in a one-to-one relationship. But it strikes me that the biggest problems we face, many of the biggest disasters that we've experienced, mostly haven't come from individuals, they've come from organizations, some of them bigger than countries, many of them capable of affecting hundreds, thousands, even millions of lives. So how do organizations think? Well, for the most part, they don't. And that isn't because they don't want to, it's really because they can't. And they can't because the people inside of them are too afraid of conflict.
Vì vậy đó là điều cần phải làm trong mối quan hệ một đối một. Tuy nhiên nó thật sự làm tôi ngạc nhiên là vấn đề lớn nhất mà chúng ta phải đối mặt, rất nhiều những tham họa to lớn nhất mà chúng ta từng trải qua, hầu hết không xuất phát từ cá nhân, chúng xuất phát từ những tổ chức, một vài trong số đó lớn hơn cả những quốc gia. rất nhiều trong số đó có thể ảnh hưởng đến hàng trăm, hàng ngàn, thậm chí là hàng triệu sự sống. Vậy những tổ chức này nghĩ như thế nào? Thật ra đối với hầu hết vấn đề,họ không nghĩ gì cả. Và đó không phải do họ không muốn, thực sự thì họ không thể. Và họ không thể bởi vì con người bên trong họ quá sợ phải tranh luận.
In surveys of European and American executives, fully 85 percent of them acknowledged that they had issues or concerns at work that they were afraid to raise. Afraid of the conflict that that would provoke, afraid to get embroiled in arguments that they did not know how to manage, and felt that they were bound to lose. Eighty-five percent is a really big number. It means that organizations mostly can't do what George and Alice so triumphantly did. They can't think together. And it means that people like many of us, who have run organizations, and gone out of our way to try to find the very best people we can, mostly fail to get the best out of them.
Trong những cuộc khảo sát của những nhà điều hành Mỹ và châu Âu, khoảng 85% trong số họ thừa nhận rằng họ có những vấn đề hoặc những mối bận tâm trong công việc mà họ sợ phải đối mặt Sợ những xung đột chọc giận người khác, sợ bị lôi kéo vào các cuộc tranh cãi mà họ không biết cách xoay sở, và cảm thấy rằng họ gần như sắp thất bại. 85% thực sự là một con số lớn. Nó có nghĩa là các tổ chức hầu như không thể làm những gì mà George và Alice đã làm thành công. Họ không thể suy nghĩ cùng nhau. Và nó có nghĩa là nhiều người giống như chúng ta, những người đang điều hành những tổ chức, và cố gắng hết sức để tìm ra những người tốt nhất mà họ có thể, hầu như đều thất bại trong việc tận dụng hết bọn họ.
So how do we develop the skills that we need? Because it does take skill and practice, too. If we aren't going to be afraid of conflict, we have to see it as thinking, and then we have to get really good at it. So, recently, I worked with an executive named Joe, and Joe worked for a medical device company. And Joe was very worried about the device that he was working on. He thought that it was too complicated and he thought that its complexity created margins of error that could really hurt people. He was afraid of doing damage to the patients he was trying to help. But when he looked around his organization, nobody else seemed to be at all worried. So, he didn't really want to say anything. After all, maybe they knew something he didn't. Maybe he'd look stupid. But he kept worrying about it, and he worried about it so much that he got to the point where he thought the only thing he could do was leave a job he loved.
Vậy thì làm sao để chúng ta có thể phát triển những kỹ năng mà chúng ta cần? Bởi vì nó cũng cần phải có kỹ năng và sự thực hành nữa. Nếu chúng ta không sợ tranh luận, chúng ta phải xem chúng như là một dạng suy nghĩ, và sau đó chúng ta phải làm cho thật tốt. Dạo gần đây, tôi đã làm việc với một nhà điều hành tên Joe, và Joe đã làm việc cho một công ty về thiết bị y tế. Joe lo lắng về các thiết bị anh ấy đang làm việc. Anh ấy nghĩ rằng nó quá phức tạp và cho rằng sự phức tạp của nó tạo ra vô số lỗi mà có thể thực sự làm tổn thương đến con người Anh ấy sợ làm tổn thương đến những bệnh nhân mà anh ấy đang cố giúp đỡ. Nhưng khi anh ấy xem xét về tổ chức của anh ấy chẳng ai khác ngoài anh ta lo lắng về chyện đó. Vì vậy anh ấy thực sự không muốn nói bất kỳ điều gì. Sau tất cả, có lẽ họ biết có thứ gì đó anh ấy không làm được. Có thể anh ấy việc đó là ngốc nghếch. Nhưng anh ấy vẫn tiếp tục lo lắng về chuyện này, và anh ấy lo lắng về nó nhiều đến nỗi anh ta đi đến suy nghĩ rằng thứ duy nhất anh ta có thể làm là rời bỏ công việc mà mình yêu quý.
In the end, Joe and I found a way for him to raise his concerns. And what happened then is what almost always happens in this situation. It turned out everybody had exactly the same questions and doubts. So now Joe had allies. They could think together. And yes, there was a lot of conflict and debate and argument, but that allowed everyone around the table to be creative, to solve the problem, and to change the device.
Cuối củng, Joe và tôi đã tìm ra giải pháp để thể hiện sự quan tâm của anh ý. Và chuyện đã xảy ra chính là những gì thường xảy ra đã từng trong tình huống này. Sự thật là mọi người chính xác cũng có những câu hỏi và mối nghi ngờ tương tự. Kể từ bây giờ Joe đã có "đồng minh". Họ có thể suy nghĩ cùng nhau. Vâng, có rất nhiều sự xung đột, tranh cãi và tranh luận, nhưng điều đó cho phép mọi người cùng chung một nhóm có thể sáng tạo, giải quyết vấn đề và thay đổi thiết bị ấy.
Joe was what a lot of people might think of as a whistle-blower, except that like almost all whistle-blowers, he wasn't a crank at all, he was passionately devoted to the organization and the higher purposes that that organization served. But he had been so afraid of conflict, until finally he became more afraid of the silence. And when he dared to speak, he discovered much more inside himself and much more give in the system than he had ever imagined. And his colleagues don't think of him as a crank. They think of him as a leader.
Joe là kiểu người mà nhiều người có thể nghĩ tới như là một người chỉ ra điều sai. ngoại trừ việc: gần giống như tất cả các người chỉ ra điều sai khác, anh ấy không hề là một người kỳ quặc chút nào, anh ấy cống hiến nhiệt thành cho tổ chức và cho những mục đích cao hơn mà tổ chức cố gắng thực hiện. Nhưng anh ấy đã từng sợ tranh cãi, cho đến khi cuối cùng anh ấy trở nên sợ hãi hơn về sự im lặng. Và khi anh ấy dám nói. anh ấy đã khám phá ra nhiều điều hơn bên trong con người mình và cống hiến nhiều hơn cho hệ thống mà anh ấy chưa từng tưởng tượng ra. Đồng nghiệp không nghĩ anh ấy là một kẻ lập dị. Họ nghĩ anh ấy như một người lãnh đạo.
So, how do we have these conversations more easily and more often? Well, the University of Delft requires that its PhD students have to submit five statements that they're prepared to defend. It doesn't really matter what the statements are about, what matters is that the candidates are willing and able to stand up to authority. I think it's a fantastic system, but I think leaving it to PhD candidates is far too few people, and way too late in life. I think we need to be teaching these skills to kids and adults at every stage of their development, if we want to have thinking organizations and a thinking society.
Vì vậy làm sao để chúng ta có những cuộc đối thoại dễ dàng và thường xuyên hơn? Đại học Delft yêu cầu rằng những sinh viên theo học học vị tiến sĩ phải nộp lên năm lời trình bày mà họ chuẩn bị để biện hộ. Vấn đề không phải là những lời trình bày đó là gì mà vấn đề ở chỗ những ứng cử viên có sẵn sàng và có khả năng để chống đối lãnh đạo không. Tôi nghĩ đó là một hệ thống tuyệt vời, nhưng tôi nghĩ việc để lại nó cho những sinh viên ấy thì thật là xa cách với quá nhiều người người, và quá muộn trong cuộc sống. Tôi nghĩ chúng ta cần dạy về những kỹ năng này cho trẻ con và người lớn ở mỗi giai đoạn phát triển, nếu họ muốn có những tổ chức biết suy nghĩ và một xã hội biết suy nghĩ.
The fact is that most of the biggest catastrophes that we've witnessed rarely come from information that is secret or hidden. It comes from information that is freely available and out there, but that we are willfully blind to, because we can't handle, don't want to handle, the conflict that it provokes. But when we dare to break that silence, or when we dare to see, and we create conflict, we enable ourselves and the people around us to do our very best thinking.
Sự thật là hầu hết những tai họa lớn nhất mà chúng ta từng chứng kiến hiếm khi xuất phát từ thông tin được giữ bí mật hoặc bị giấu đi. Nó đến từ những thông tin có sẵn và được trưng ra cho mọi người, nhưng chúng ta lại cố gắng lờ nó đi, bởi vì chúng ta không thể giải quyết, không muốn giải quyết, những tranh cãi được khơi mào. Nhưng khi chúng ta dám phá vỡ sự im lặng, hoặc chúng ta dám suy nghĩ, và tạo ra những cuôc tranh cãi, chúng ta có thể cho phép bản thân và những người xung quanh suy nghĩ một cách tốt nhất.
Open information is fantastic, open networks are essential. But the truth won't set us free until we develop the skills and the habit and the talent and the moral courage to use it. Openness isn't the end. It's the beginning.
Những thông tin có tính mở rất tuyệt, tạo dựng mối quan hệ mở rất cần thiết. Thế nhưng sự thật sẽ không để chúng ta yên đến khi nào chúng ta phát triển được những kỹ năng, thói quen, tài năng và sự dũng cảm để sử dụng chúng. Sự mở không phải là kết thúc. Nó là sự bắt đầu.
(Applause)
(Vỗ tay)