In Oxford in the 1950s, there was a fantastic doctor, who was very unusual, named Alice Stewart. And Alice was unusual partly because, of course, she was a woman, which was pretty rare in the 1950s. And she was brilliant, she was one of the, at the time, the youngest Fellow to be elected to the Royal College of Physicians. She was unusual too because she continued to work after she got married, after she had kids, and even after she got divorced and was a single parent, she continued her medical work.
У 1950-х роках в Оксфорді працював дивовижний лікар, дуже незвичайний, на ім'я Еліс Стюарт. Звичайно, почасти її незвичайність полягала в тому, що вона була жінкою-лікарем, а в 1950-х роках це була рідкість. Але вона була видатною. На той час вона була наймолодшим членом Королівської колегії лікарів. Також вона була незвичайною, бо продовжувала роботу і після того, як одружилася, і після того, як народила дітей, і навіть після того, як розлучилася, будучи матір'ю-одиначкою, вона продовжувала медичну роботу.
And she was unusual because she was really interested in a new science, the emerging field of epidemiology, the study of patterns in disease. But like every scientist, she appreciated that to make her mark, what she needed to do was find a hard problem and solve it. The hard problem that Alice chose was the rising incidence of childhood cancers. Most disease is correlated with poverty, but in the case of childhood cancers, the children who were dying seemed mostly to come from affluent families. So, what, she wanted to know, could explain this anomaly?
І ще вона незвичайна, бо цікавилася новим напрямком у науці, новим напрямком в епідеміології, а саме, вивченням картини захворювань. Але, як будь-який науковець, вона розуміла: щоб завоювати популярність, треба було знайти складну проблему і вирішити її. Еліс знайшла складну проблему: зростання випадків раку в дитячому віці. Часто захворюваність корелює з бідністю, але у випадку раку в дитячому віці діти, що помирали, здавалося, походили в основному із забезпечених сімей. Отже, вона вирішила з'ясувати, чим можна пояснити цю аномалію.
Now, Alice had trouble getting funding for her research. In the end, she got just 1,000 pounds from the Lady Tata Memorial prize. And that meant she knew she only had one shot at collecting her data. Now, she had no idea what to look for. This really was a needle in a haystack sort of search, so she asked everything she could think of. Had the children eaten boiled sweets? Had they consumed colored drinks? Did they eat fish and chips? Did they have indoor or outdoor plumbing? What time of life had they started school?
Еліс довго намагалася знайти фінансування для свого дослідження, і врешті-решт отримала лише 1000 фунтів від фонду Леді Тата Меморіал. Це означало, що для збору даних Еліс мала лише одну спробу. Але вона й гадки не мала, що шукати. Це було неначе шукати голку в стозі сіна, отже вона питала про все, що спаде на думку. Чи їли діти льодяники? Чи пили вони напої з фарбниками? Чи їли рибу зі смаженою картоплею? Чи каналізація в їх будинку знаходилася всередині або ззовні? У якому віці вони пішли в школу?
And when her carbon copied questionnaire started to come back, one thing and one thing only jumped out with the statistical clarity of a kind that most scientists can only dream of. By a rate of two to one, the children who had died had had mothers who had been X-rayed when pregnant. Now that finding flew in the face of conventional wisdom. Conventional wisdom held that everything was safe up to a point, a threshold. It flew in the face of conventional wisdom, which was huge enthusiasm for the cool new technology of that age, which was the X-ray machine. And it flew in the face of doctors' idea of themselves, which was as people who helped patients, they didn't harm them.
І коли стали приходити копії її анкет з відповідями, на світ виплив один-єдиний факт, причому з такою статистичною точністю, про яку тільки може мріяти науковець. З частотою два до одного діти, які померли від раку, народилися від матерів, яким робили рентген під час вагітності. Це відкриття ніяк не стикувалося з загальноприйнятою думкою. А загальноприйнята думка вважала, що все безпечно, – навіть до певної критичної межі. Відкриття Еліс не стикувалося із загальноприйнятою думкою, а саме, з величезним ентузіазмом з приводу класної нової технології, якою на той час був рентгенівський апарат. І не стикувалося з уявленнями лікарів про самих себе як про людей, що допомагають пацієнтам, а не шкодять їм.
Nevertheless, Alice Stewart rushed to publish her preliminary findings in The Lancet in 1956. People got very excited, there was talk of the Nobel Prize, and Alice really was in a big hurry to try to study all the cases of childhood cancer she could find before they disappeared. In fact, she need not have hurried. It was fully 25 years before the British and medical -- British and American medical establishments abandoned the practice of X-raying pregnant women. The data was out there, it was open, it was freely available, but nobody wanted to know. A child a week was dying, but nothing changed. Openness alone can't drive change.
Тим не менш, у 1956 році Еліс Стюарт поспішає опублікувати попередні результати в "Ланцеті". [медичний журнал] Громадськість дуже раділа, навіть подейкували про Нобелівську премію, а Еліс дійсно дуже поспішала, щоб вивчити всі випадки раку в дитячому віці, поки вони не зникли. Але насправді поспішати не було потреби. Лише через 25 років британські медичні... британські та американські медичні установи припинили практику рентгенографії вагітних жінок. Отже, дані були відкриті, перебували у вільному доступі, але ніхто і знати не хотів. Вмирала одна дитина на тиждень, але це нічого не міняло. Правда сама по собі не може призвести до змін.
So for 25 years Alice Stewart had a very big fight on her hands. So, how did she know that she was right? Well, she had a fantastic model for thinking. She worked with a statistician named George Kneale, and George was pretty much everything that Alice wasn't. So, Alice was very outgoing and sociable, and George was a recluse. Alice was very warm, very empathetic with her patients. George frankly preferred numbers to people. But he said this fantastic thing about their working relationship. He said, "My job is to prove Dr. Stewart wrong." He actively sought disconfirmation. Different ways of looking at her models, at her statistics, different ways of crunching the data in order to disprove her. He saw his job as creating conflict around her theories. Because it was only by not being able to prove that she was wrong, that George could give Alice the confidence she needed to know that she was right.
Отже, протягом 25 років Еліс Стюарт веде тяжку боротьбу. Чому ж вона була так упевнена в своїй правоті? У неї була чудова модель мислення. Вона співпрацювала зі статистиком на ім'я Джордж Ніл, який був усім тим, чим Еліс не була. Еліс була дуже відкрита і товариська, а Джордж був відлюдником. Еліс була сердечною і чуйною зі своїми пацієнтами, а Джордж вважав за краще мати справу з цифрами, а не людьми. Але він сказав одну чудову річ про їхню співпрацю. Він сказав: "Моє завдання – довести, що д-р Стюарт помиляється". Він активно вишукував докази проти теорії Еліс. Намагався по-іншому поглянути на її підхід, на її статистику, по-іншому обробити дані, тільки щоб довести її неправоту. Він бачив своє завдання в тому, щоб створити конфлікт всередині її теорії, тому що тільки неможливість довести, що вона неправа, давала Еліс досить упевненості в тому, що вона дійсно права.
It's a fantastic model of collaboration -- thinking partners who aren't echo chambers. I wonder how many of us have, or dare to have, such collaborators. Alice and George were very good at conflict. They saw it as thinking.
Це чудовий підхід до співпраці: партнери, які думають, а не просто підтакують. Цікаво, чи багато з нас наважуються мати таких партнерів? Еліс і Джордж добре вдавалося конфліктувати. Вони бачили в цьому спосіб мислення.
So what does that kind of constructive conflict require? Well, first of all, it requires that we find people who are very different from ourselves. That means we have to resist the neurobiological drive, which means that we really prefer people mostly like ourselves, and it means we have to seek out people with different backgrounds, different disciplines, different ways of thinking and different experience, and find ways to engage with them. That requires a lot of patience and a lot of energy.
Що ж потрібно для створення конструктивного конфлікту? У першу чергу потрібно знайти людей, які відрізняються від нас самих. Тобто нам доведеться опиратися нейробіологічному позиву, що змушує нас віддавати перевагу людям, схожим на нас, отже доведеться знайти людей з іншою освітою, з інших дисциплін, з іншим способом мислення та іншим досвідом роботи, і потім якось залучити їх до роботи. Це вимагає величезного терпіння і величезних сил.
And the more I've thought about this, the more I think, really, that that's a kind of love. Because you simply won't commit that kind of energy and time if you don't really care. And it also means that we have to be prepared to change our minds. Alice's daughter told me that every time Alice went head-to-head with a fellow scientist, they made her think and think and think again. "My mother," she said, "My mother didn't enjoy a fight, but she was really good at them."
І чим більше я про це думаю, тим більше це здається схожим на певного роду любов, бо ми ніколи не докладемо так багато зусиль, якщо дійсно не відчуваємо потягу до справи. І ще це означає, що нам доведеться змінити свою думку. Дочка Еліс сказала мені, що кожного разу, коли Еліс стикалася зі своїм співробітником, це змушувало її думати і знову думати. "Моїй мамі, – каже вона, – ніколи не подобалися сутички, але вони їй відмінно вдаються".
So it's one thing to do that in a one-to-one relationship. But it strikes me that the biggest problems we face, many of the biggest disasters that we've experienced, mostly haven't come from individuals, they've come from organizations, some of them bigger than countries, many of them capable of affecting hundreds, thousands, even millions of lives. So how do organizations think? Well, for the most part, they don't. And that isn't because they don't want to, it's really because they can't. And they can't because the people inside of them are too afraid of conflict.
Нехай, якщо мова йде про відносини один на один, але мене дуже вражає, що багато проблем, найбільші лиха, з якими нам довелося зіткнутися, часто трапляються не від окремих людей, а від організацій, часто більших за країни, багато з яких впливають на сотні, тисячі, навіть мільйони життів. Як же "думають" організації? Ну, здебільшого, вони не думають. І це не тому, що не хочуть, а тому, що не можуть. А не можуть, бо люди всередині організацій бояться конфліктувати.
In surveys of European and American executives, fully 85 percent of them acknowledged that they had issues or concerns at work that they were afraid to raise. Afraid of the conflict that that would provoke, afraid to get embroiled in arguments that they did not know how to manage, and felt that they were bound to lose. Eighty-five percent is a really big number. It means that organizations mostly can't do what George and Alice so triumphantly did. They can't think together. And it means that people like many of us, who have run organizations, and gone out of our way to try to find the very best people we can, mostly fail to get the best out of them.
За результатами опитувань у Європі та Америці більше 85% посадових осіб підтверджують, що у них по роботі виникають проблеми чи питання, про які вони бояться заговорити. Бояться конфлікту, до якого це призведе, бояться втягнутися в суперечки, з якими вони не зможуть упоратися, і відчувають, що вони приречені на невдачу. 85% – це дуже багато. Це означає, що організації зазвичай не здатні на те, що так тріумфально вдалося Еліс і Джорджу. Вони не здатні думати разом. І це означає, що багато хто з нас, хто керує організаціями і постарався знайти для них найкращих співробітників, часто не можуть домогтися від співробітників результату, на який вони здатні.
So how do we develop the skills that we need? Because it does take skill and practice, too. If we aren't going to be afraid of conflict, we have to see it as thinking, and then we have to get really good at it. So, recently, I worked with an executive named Joe, and Joe worked for a medical device company. And Joe was very worried about the device that he was working on. He thought that it was too complicated and he thought that its complexity created margins of error that could really hurt people. He was afraid of doing damage to the patients he was trying to help. But when he looked around his organization, nobody else seemed to be at all worried. So, he didn't really want to say anything. After all, maybe they knew something he didn't. Maybe he'd look stupid. But he kept worrying about it, and he worried about it so much that he got to the point where he thought the only thing he could do was leave a job he loved.
Як же нам розвинути необхідні навички? Адже для цього потрібні навички й тренування. Щоб не боятися конфлікту, потрібно думати про нього як про спосіб мислення, а потім просто навчитися робити це добре. Недавно я працювала з одним службовцем на ім'я Джо. Джо працює в компанії, що виробляє медичну апаратуру. Джо дуже непокоївся з приводу одного апарату, який він розробляв. Йому здавалося, що апарат занадто складний, і його надмірна складність може призвести до виходу параметрів за допустимі межі і нашкодити людям. Він боявся зашкодити пацієнтам, яким він хотів допомагати. Але Джо здавалося, що всередині його організації ніхто більше не був стурбований. Тому він і не хотів нічого говорити. Можливо, вони знали щось, чого не знав він. Він не хотів виставити себе ідіотом. Але Джо не міг не турбуватися, і занепокоєння його дійшло до такої межі, що він не придумав нічого кращого, ніж покинути улюблену роботу.
In the end, Joe and I found a way for him to raise his concerns. And what happened then is what almost always happens in this situation. It turned out everybody had exactly the same questions and doubts. So now Joe had allies. They could think together. And yes, there was a lot of conflict and debate and argument, but that allowed everyone around the table to be creative, to solve the problem, and to change the device.
Зрештою ми з Джо знайшли спосіб, як поставити питання, що його турбувало. А далі сталося те, що трапляється майже завжди в подібній ситуації. Виявилося, що в усіх були аналогічні сумніви, питання і занепокоєння. Тепер у Джо були прихильники, і вони могли думати разом. Звичайно, було багато конфліктів, суперечок та обговорень, але це дозволило всім сісти за стіл, творчо вирішити проблему і переробити цей апарат.
Joe was what a lot of people might think of as a whistle-blower, except that like almost all whistle-blowers, he wasn't a crank at all, he was passionately devoted to the organization and the higher purposes that that organization served. But he had been so afraid of conflict, until finally he became more afraid of the silence. And when he dared to speak, he discovered much more inside himself and much more give in the system than he had ever imagined. And his colleagues don't think of him as a crank. They think of him as a leader.
Дехто може подумати про Джо як про донощика, але ж, на відміну від більшості донощиків, Джо не був мерзотником, він був пристрасно відданий своїй організації і тим високим цілям, яким вона служила. Але Джо дуже боявся конфлікту, до тих пір, поки мовчати не стало страшнішим, ніж розповісти. І коли Джо, нарешті, зважився заговорити, він відкрив більше, ніж міг собі уявити, в собі самому і в своїй можливості послужити компанії. І його колеги не вважають Джо мерзотником. Вони вважають його лідером.
So, how do we have these conversations more easily and more often? Well, the University of Delft requires that its PhD students have to submit five statements that they're prepared to defend. It doesn't really matter what the statements are about, what matters is that the candidates are willing and able to stand up to authority. I think it's a fantastic system, but I think leaving it to PhD candidates is far too few people, and way too late in life. I think we need to be teaching these skills to kids and adults at every stage of their development, if we want to have thinking organizations and a thinking society.
Як же нам домогтися, щоб подібні обговорення проходили легше і частіше? В Делфтському університеті [Нідерланди] від аспірантів вимагають, щоб вони представили і приготувалися захищати п'ять тверджень. Причому не важливо, на яку тему будуть ці твердження; важливо, щоб аспіранти хотіли і вміли захищати власну точку зору. Думаю, це чудовий підхід, але застосовувати його лише до аспірантів – це занадто мало людей і надто пізно. Думаю, ми повинні навчати цим умінням і дітей і дорослих на всіх етапах їх розвитку. Тоді у нас з'являться організації, що думають, і суспільство, що мислить.
The fact is that most of the biggest catastrophes that we've witnessed rarely come from information that is secret or hidden. It comes from information that is freely available and out there, but that we are willfully blind to, because we can't handle, don't want to handle, the conflict that it provokes. But when we dare to break that silence, or when we dare to see, and we create conflict, we enable ourselves and the people around us to do our very best thinking.
Відомий факт, що більшість великих катастроф, які нам доводиться пережити, рідко трапляються від нестачі інформації або її секретності. Здебільшого інформація загальнодоступна, але ми залишаємося сліпі до неї з власної волі, тому що ми не можемо, не бажаємо мати справу з конфліктом, до якого вона призведе. Але коли ми наважуємося заговорити, або наважуємося побачити, ми створюємо конфлікт, але ми даємо можливість собі і людям поряд з нами обміркувати все найкращим чином.
Open information is fantastic, open networks are essential. But the truth won't set us free until we develop the skills and the habit and the talent and the moral courage to use it. Openness isn't the end. It's the beginning.
Загальнодоступна інформація – це прекрасно, особливо важливі інформаційні мережі. Але сама по собі правда не звільнить нас, доки ми не набудемо навичок, звички, таланту і міцності духу, щоб скористатися правдою. Відкритість – це не кінець шляху. Це початок.
(Applause)
(Оплески)