In Oxford in the 1950s, there was a fantastic doctor, who was very unusual, named Alice Stewart. And Alice was unusual partly because, of course, she was a woman, which was pretty rare in the 1950s. And she was brilliant, she was one of the, at the time, the youngest Fellow to be elected to the Royal College of Physicians. She was unusual too because she continued to work after she got married, after she had kids, and even after she got divorced and was a single parent, she continued her medical work.
1950'li yıllarda Oxford şehrinde, olağanüstü bir doktor vardı. Bu sıradışı kişinin adı Alice Stewart'tı. Alice'in sıradışı oluşundaki bir sebep elbette, 1950'li yıllardaki zihniyete inat, onun bir kadın oluşuydu. Ve zekası öylesine ışıl ışıldı ki, zamanının Kraliyet Tıp Heyeti'ne seçilen en genç üyesiydi. O sıradışıydı çünkü çalışmalarını evlendikten sonra da sürdürmüştü, çocukları olduktan sonra da, hatta boşandıktan sonra tek başına ebeveynlik yaparken bile, tıbbi çalışmalarına devam etmişti.
And she was unusual because she was really interested in a new science, the emerging field of epidemiology, the study of patterns in disease. But like every scientist, she appreciated that to make her mark, what she needed to do was find a hard problem and solve it. The hard problem that Alice chose was the rising incidence of childhood cancers. Most disease is correlated with poverty, but in the case of childhood cancers, the children who were dying seemed mostly to come from affluent families. So, what, she wanted to know, could explain this anomaly?
O sıradışıydı çünkü yeni bilimlere çok meraklıydı, yeni zuhur etmiş epidemiyoloji gibi. Bu dalda amaç, hastalık esaslarının belirlenmesidir. Fakat iz bırakmak isteyen her bilim insanı gibi, zor bir problem seçerek, bunu çözüme kavuşturması gerektiğinin de farkındaydı. Alice tarafından seçilen o zor problem ise, kanserli çocuk vakalarının artışı oldu. Çoğu hastalık yoksullukla bağlantılıdır, fakat bu vakada göze çarpan şuydu; ölen çocukların büyük çoğunluğu varlıklı ailelerden geliyorlardı. O da, bu anomalinin açıklanıp açıklanamayacağını bilmek istedi.
Now, Alice had trouble getting funding for her research. In the end, she got just 1,000 pounds from the Lady Tata Memorial prize. And that meant she knew she only had one shot at collecting her data. Now, she had no idea what to look for. This really was a needle in a haystack sort of search, so she asked everything she could think of. Had the children eaten boiled sweets? Had they consumed colored drinks? Did they eat fish and chips? Did they have indoor or outdoor plumbing? What time of life had they started school?
Ancak Alice araştırması için ödenek bulmada zorluk yaşıyordu. En sonunda Lady Tata Memorial ödülüyle eline 1,000 pound geçmişti. Ve bunun veri toplamak için tek şansı olduğu manasına geldiğini biliyordu. Aradığının ne olduğu hakkında hiçbir fikri yoktu. Samanlıkta iğne aramaktan farksızdı, o da aklına gelen her şeyi sordu. Çocuklar, endüstriyel şekerleme yemişler miydi? Boyalı içecekler tüketmişler miydi? Çok fazla kızartma yiyorlar mıydı? Evlerinde kurşun kaplama tesisat var mıydı? Hangi yaş aralığında okula başlamışlardı?
And when her carbon copied questionnaire started to come back, one thing and one thing only jumped out with the statistical clarity of a kind that most scientists can only dream of. By a rate of two to one, the children who had died had had mothers who had been X-rayed when pregnant. Now that finding flew in the face of conventional wisdom. Conventional wisdom held that everything was safe up to a point, a threshold. It flew in the face of conventional wisdom, which was huge enthusiasm for the cool new technology of that age, which was the X-ray machine. And it flew in the face of doctors' idea of themselves, which was as people who helped patients, they didn't harm them.
Ve aynı sorularının cevabını aldığında, bir unsur, özellikle bir unsur göze çarpıyordu. Öyle ki istatistiki berraklık, bilim insanlarının hayallerini süsleyen türdendi. Ölen her iki çocuktan, birinin ortak özelliği, annelerinin hamileyken röntgen çektirmiş olmalarıydı. Bu keşif o zamanki birikimin suratına tokat gibi çarptı. Sanılıyordu ki her şey, belirli bir noktaya kadar gayet güvenliydi. Bu keşif röntgen cihazı üzerinden, zamanın teknolojisinin o afili havasına hayran kalmış herkese güçlü bir tokat indirmiş oluyordu. Bu keşif doktorların kendileri hakkında hastalarına zarar vermeden onlara yardım ettikleri inançlarına, bir tokat indirmiş oluyordu.
Nevertheless, Alice Stewart rushed to publish her preliminary findings in The Lancet in 1956. People got very excited, there was talk of the Nobel Prize, and Alice really was in a big hurry to try to study all the cases of childhood cancer she could find before they disappeared. In fact, she need not have hurried. It was fully 25 years before the British and medical -- British and American medical establishments abandoned the practice of X-raying pregnant women. The data was out there, it was open, it was freely available, but nobody wanted to know. A child a week was dying, but nothing changed. Openness alone can't drive change.
Böylece Alice Stewart öncü bulgularını yayınlamak için 1956 yılında The Lancet'e hücum etti. (Tıbbi yayın) İnsanlarda büyük yankı uyandırmıştı, Nobel Ödülü'nden söz ediliyordu. Alice ise büyük bir telaş içerisindeydi. Maksadı kanserli çocuk vakalarının ulaşabildiği her türüyle çalışabilmekti. Çocuklar henüz hayattayken. Aslında, acele etmese de olurdu. İngiliz ve Amerikan sağlık kuruluşlarının, hamile kadınlarda röntgen kullanımını yasaklamasına tamı tamına 25 sene vardı. Veriler oradaydı, umuma açıktı, herkes özgürce faydalanabilirdi. Ama kimse bilmek istemedi. Her hafta bir çocuk ölüyordu, buna karşın hiçbir şey değişmedi. Açıklık, tek başına çığır açamıyordu.
So for 25 years Alice Stewart had a very big fight on her hands. So, how did she know that she was right? Well, she had a fantastic model for thinking. She worked with a statistician named George Kneale, and George was pretty much everything that Alice wasn't. So, Alice was very outgoing and sociable, and George was a recluse. Alice was very warm, very empathetic with her patients. George frankly preferred numbers to people. But he said this fantastic thing about their working relationship. He said, "My job is to prove Dr. Stewart wrong." He actively sought disconfirmation. Different ways of looking at her models, at her statistics, different ways of crunching the data in order to disprove her. He saw his job as creating conflict around her theories. Because it was only by not being able to prove that she was wrong, that George could give Alice the confidence she needed to know that she was right.
Alice Stewart, 25 sene boyunca büyük bir mücalede yürütmek durumunda kaldı. Peki haklı olduğundan nasıl emindi? Şey, harika bir düşünüş metodu vardı. George Kneale adında bir istatistikçiyle çalışıyordu. Alice ne değilse George tam olarak oydu. Alice canayakın bilinen sosyal biriydi. George ise tam bir münzevi. Alice hastalarına çok sıcak, çok anlayışlı davranırdı. George ise besbelli sayıları insanlara tercih ediyordu. Ancak George iş ilişkilerine şahane bir yorum getirmişti. "Dr. Stewart'ın haksız olduğunu kanıtlamak vazifemdir." diyordu. Kasıtlı olarak onun yanlışlarını arıyordu. Onun geliştirdiği modelleri, elde ettiği istatistikleri, farklı yönleriyle ele alıyordu. Verilerinde çatlaklar oluşturmak, haksızlığını ispat etmek için. İşini Alice'in geliştirdiği teorilerle, tamamen çatışmak olarak görüyordu. Çünkü Alice'in haklı olduğuna dair ihtiyaç duyduğu güveni kendinde bulabilmesi, George'un ona teorisinin yanlışlığına dair bulgular sunamamasıyla mümkün olabilirdi.
It's a fantastic model of collaboration -- thinking partners who aren't echo chambers. I wonder how many of us have, or dare to have, such collaborators. Alice and George were very good at conflict. They saw it as thinking.
İşte bu olağanüstü bir işbirliği modelidir. Birbirine baş sallayıp durmayan düşünce ortakları. Kaçımızın böyle ortaklara sahip olduğunu yahut sahip olmaya cüret edeceğini merak ediyorum. Alice ve George fikir ayrılığı yaşamada çok iyiydiler. Bunu fikir teatisi kabul ettiler.
So what does that kind of constructive conflict require? Well, first of all, it requires that we find people who are very different from ourselves. That means we have to resist the neurobiological drive, which means that we really prefer people mostly like ourselves, and it means we have to seek out people with different backgrounds, different disciplines, different ways of thinking and different experience, and find ways to engage with them. That requires a lot of patience and a lot of energy.
Böylesine yapıcı bir zıtlaşma için neler gereklidir? Şey, hepsinden önce, bizlerden çok farklı insanlar bulmamız lazım. Bu nörobiyolojik güdülerimize karşı gelmemiz demek. Nörobiyolojik güdü bizi çoğunlukla bize benzeyen insanlara sevk eder. Bu da demek oluyor ki geçmişiyle, yetiştirilmesiyle, düşünme tarzıyla, sahip olduğu tecrübelerle, bizden farklı insanları arayıp bulmamız ve onlarla iletişime geçmemiz gerek. Bu fazlaca sabır ve de enerji gerektiriyor.
And the more I've thought about this, the more I think, really, that that's a kind of love. Because you simply won't commit that kind of energy and time if you don't really care. And it also means that we have to be prepared to change our minds. Alice's daughter told me that every time Alice went head-to-head with a fellow scientist, they made her think and think and think again. "My mother," she said, "My mother didn't enjoy a fight, but she was really good at them."
Bununla ilgili daha fazla düşündükçe, daha da ileriye gittikçe, bunun bir tür aşk olduğunu düşünüyorum. Nedeni ise basitçe şu ki, böylesine bir enerji ve zamanınızı gerçekten umursamadığınız birine harcamazsınız. Ve bu ayrıca fikirlerimizi değiştirmeye de hazır olmamız gerektiği anlamına gelir. Alice'ın kızı bana şöyle anlatmıştı. Alice, ne zaman bir bilim insanıyla kafa kafaya gelse, bu onu tekrar tekrar, defalarca düşünmeye itermiş. "Annem" dedi, "Annem çekişmelerden hazzetmezdi, fakat iş çekişmeye vardığında da gerçekten iyiydi."
So it's one thing to do that in a one-to-one relationship. But it strikes me that the biggest problems we face, many of the biggest disasters that we've experienced, mostly haven't come from individuals, they've come from organizations, some of them bigger than countries, many of them capable of affecting hundreds, thousands, even millions of lives. So how do organizations think? Well, for the most part, they don't. And that isn't because they don't want to, it's really because they can't. And they can't because the people inside of them are too afraid of conflict.
İşin özü, birebir ilişkilerde yapılması gereken de bu. Fakat bende uyanan izlenim karşılaştığımız felaketlerden büyük bir çoğunluğunun kaynağında, zaten fertler olmadığıdır. Bu tip sorunların kaynağı kuruluşlardır. Bunların bazıları ülkelerden dahi büyüktür. Kuruluşlar, yüzleri, binleri ve hatta milyonları bulan sayıda hayatı etkileme gücüne sahiptir. Peki kuruluşlar nasıl düşünürler? Şey, çoğunlukla, düşünmezler. Hem de bu düşünmeyi istemediklerinden değildir. Düşünmezler çünkü gerçekten yapamazlar. Yapamazlar çünkü bünyelerindeki insanlar, çatışmalardan çok korkarlar.
In surveys of European and American executives, fully 85 percent of them acknowledged that they had issues or concerns at work that they were afraid to raise. Afraid of the conflict that that would provoke, afraid to get embroiled in arguments that they did not know how to manage, and felt that they were bound to lose. Eighty-five percent is a really big number. It means that organizations mostly can't do what George and Alice so triumphantly did. They can't think together. And it means that people like many of us, who have run organizations, and gone out of our way to try to find the very best people we can, mostly fail to get the best out of them.
Avrupa ve Amerikalı idari personellerle yapılan anketler, tamı tamına yüzde 85'inin, işyerlerinde ifade edemedikleri sorun ve endişeleri olduğunu ortaya koymuştur. Bu çatışma korkusu ise, nasıl yönlendirileceği zaten anlaşılamamış münakaşalara dahil olmanın korkusuna dönüşmektedir. Bu da baştan yenilmişlik hissine neden olur. Yüzde 85 gerçekten büyük bir oran. Buradan anlayacağımız, kuruluşların çoğu George ve Alice'in başardığını yapamayacaktır. Kuruluşlar birlikte düşünemiyorlar. Yani kuruluşların yönetimlerindeki bizler gibi insanlar, bulabildikleri en iyi insanları bulabilmek için ellerinden gelenin fazlasını yapıyor fakat içlerindeki niteliği çıkarmada başarısız kalıyor.
So how do we develop the skills that we need? Because it does take skill and practice, too. If we aren't going to be afraid of conflict, we have to see it as thinking, and then we have to get really good at it. So, recently, I worked with an executive named Joe, and Joe worked for a medical device company. And Joe was very worried about the device that he was working on. He thought that it was too complicated and he thought that its complexity created margins of error that could really hurt people. He was afraid of doing damage to the patients he was trying to help. But when he looked around his organization, nobody else seemed to be at all worried. So, he didn't really want to say anything. After all, maybe they knew something he didn't. Maybe he'd look stupid. But he kept worrying about it, and he worried about it so much that he got to the point where he thought the only thing he could do was leave a job he loved.
Öyleyse ihtiyaç duyduğumuz yetenekleri nasıl şekillendiririz? Zira yetenek ve uygulamaya da ihtiyacımız var. Eğer çatışmadan korkmayacaksak, bunu bir düşünüş biçimi olarak göreceksek, bu işte iyi olmaya ihtiyacımız var. Yakın zamanda Joe adında biriyle çalıştım. Kendisi bir tıbbi cihaz firmasında çalışıyordu. Joe üzerinde çalıştığı cihazla alakalı büyük endişeler içerisindeydi. Cihazın çok fazla karmaşık olduğunu ve bu karmaşıklığın insanlara ciddi anlamda zarar verebilecek bir hata payına dönüştüğüne inanıyordu. Yardımcı olmaya çalıştığı hastalara zarar vermekten çok korkuyordu. Gelgelelim, kuruluşundaki insanlara göz attığında onun kadar endişeli biri de yok gibiydi. Bu sebeple konu hakkında konuşmak istemedi. Kim bilir, onun bilmediği bir şey biliyor olabilirlerdi. Konuşsa belki de aptal durumuna düşecekti. Fakat o yine de endişelerini yenemedi. Ve bu konu hakkında o kadar çok tasalandı ki, vardığı noktada tek yapabileceğinin çok sevdiği işini bırakmak olduğuna inandı.
In the end, Joe and I found a way for him to raise his concerns. And what happened then is what almost always happens in this situation. It turned out everybody had exactly the same questions and doubts. So now Joe had allies. They could think together. And yes, there was a lot of conflict and debate and argument, but that allowed everyone around the table to be creative, to solve the problem, and to change the device.
En sonunda fikirlerini açığa vurabilmesi için, Joe ve ben beraber bir yol bulduk. Sonrasında olan ise, bu tip durumlarda hep olan şey oldu. Ortaya çıktı ki hemen herkes aynı soruları ve kuşkuları paylaşıyordu. Demek Joe'nun, beraber fikir yürütebileceği müttefikleri vardı. Evet, tartışmalar, çekişmeler ve münakaşalar oldu. Lakin bu o masada oturan herkese problemin çözümünde, yaratıcı olup, cihazı yenileyebilmelerinin önünü açtı.
Joe was what a lot of people might think of as a whistle-blower, except that like almost all whistle-blowers, he wasn't a crank at all, he was passionately devoted to the organization and the higher purposes that that organization served. But he had been so afraid of conflict, until finally he became more afraid of the silence. And when he dared to speak, he discovered much more inside himself and much more give in the system than he had ever imagined. And his colleagues don't think of him as a crank. They think of him as a leader.
Joe çoğumuzun aykırı olarak nitelendirebileceği türden bir insandı. Fakat çoğu aykırı insan gibi o da beceriksiz falan değildi. Joe kendisini çalıştığı yere ve onun amaçlarına tutkuyla adamış biriydi. Sadece çatışmaktan çok korkuyordu, ta ki sessiz kalmaktan daha çok korkana dek. Ve kendinde konuşma gücünü bulduğunda, umduğundan fazlasını taşıdığını keşfetti. Çevresine ise hayal edebileceğinden fazlasını aktarmıştı. İş arkadaşları onun becereksiz olduğunu düşünmediler. Onu gerçek bir rehber olarak nitelendirdiler.
So, how do we have these conversations more easily and more often? Well, the University of Delft requires that its PhD students have to submit five statements that they're prepared to defend. It doesn't really matter what the statements are about, what matters is that the candidates are willing and able to stand up to authority. I think it's a fantastic system, but I think leaving it to PhD candidates is far too few people, and way too late in life. I think we need to be teaching these skills to kids and adults at every stage of their development, if we want to have thinking organizations and a thinking society.
Peki, bu tip konuşmaları nasıl daha sık ve kolay gerçekleştirebiliriz? Şey, Delft Üniversitesi'nin doktora öğrencileri, ibraz edecekleri beş adet önermeyi savunmakla mükellefler. Konularının ne olduğu önem taşımıyor. Adayların otoriteye karşı durabilme istek ve yetileri burada mühim olan. Bence bu harika bir sistem. Ama bunu sadece doktora adaylarına mahsus kılmak, hem çok az insana ulaşmak, hem de çok geç kalmak demek. Ben bu yeteneğin her yaştan çocuğa ve yetişkine, eğitimleri ne olursa olsun aşılanması gerektiğini düşünüyorum. Elbette kuruluşların ve toplumların gerçekten düşünmesini arzuluyorsak.
The fact is that most of the biggest catastrophes that we've witnessed rarely come from information that is secret or hidden. It comes from information that is freely available and out there, but that we are willfully blind to, because we can't handle, don't want to handle, the conflict that it provokes. But when we dare to break that silence, or when we dare to see, and we create conflict, we enable ourselves and the people around us to do our very best thinking.
İşin gerçeği, karşılaştığımız büyük çaplı felaketlerin büyük çoğunluğu bir bilginin gizli veya saklı olmasından doğmaz. Bu felaketler çoğunlukla serbestçe ulaşabileceğimiz fakat kasten görmezden geldiğimiz bilgilerden doğar. Çünkü uğraşamayız, uğraşmak istemeyiz. Çatışmalardan daima kaçarız. Ne zaman sessizliği kırma gücünü buluruz, sorunları görme cesaretini gösteririz, ve bir çatışma oluştururuz, işte o zaman kendimizi ve çevremizdeki insanları nitelikli düşünmeye sevk ederiz.
Open information is fantastic, open networks are essential. But the truth won't set us free until we develop the skills and the habit and the talent and the moral courage to use it. Openness isn't the end. It's the beginning.
Açık bilgiyi inanılmaz buluyorum. Açık ağlar bilgi kaynaklarının temeliler. Fakat gerçek tek başına özgür kılmaz. Bizden onu anlamlı kılacak yetenekleri, tutumu, kabiliyeti ve medeni ceserati bekler. Açıklık, ulaşılmış bir son değildir. Sadece bir başlangıçtır.
(Applause)
(Alkış)