In Oxford in the 1950s, there was a fantastic doctor, who was very unusual, named Alice Stewart. And Alice was unusual partly because, of course, she was a woman, which was pretty rare in the 1950s. And she was brilliant, she was one of the, at the time, the youngest Fellow to be elected to the Royal College of Physicians. She was unusual too because she continued to work after she got married, after she had kids, and even after she got divorced and was a single parent, she continued her medical work.
ในอ๊อกซ์ฟอร์ด ในช่วงทศวรรษ 1950 มีคุณหมอที่เก่งมากๆ คนหนึ่งที่แตกต่างจากปกติมาก เธอชื่อว่า อลิซ สจวร์ต และอลิซแตกต่างจากปกติ ส่วนหนึ่งเพราะว่า เธอเป็นหมอผู้หญิง ซึ่งค่อนข้างหายากมากในช่วง 1950 และเธอเก่งมาก เธอเป็นหนึ่งใน สมาชิกที่อายุน้อยที่สุดที่ได้รับเลือกเข้าไปใน ราชวิทยาลัยแห่งอายุรแพทย์ อีกสาเหตุหนึ่งที่เธอต่างจากปกติก็คือว่า เธอยังคงทำงานต่อหลังจากที่เธอแต่งงาน หลังจากที่เธอมีลูก และแม้กระทั่งหลังจากที่เธอหย่าและต้องเลี้ยงลูกเพียงลำพัง เธอยังคงทำงานด้านการแพทย์ของเธอต่อไป
And she was unusual because she was really interested in a new science, the emerging field of epidemiology, the study of patterns in disease. But like every scientist, she appreciated that to make her mark, what she needed to do was find a hard problem and solve it. The hard problem that Alice chose was the rising incidence of childhood cancers. Most disease is correlated with poverty, but in the case of childhood cancers, the children who were dying seemed mostly to come from affluent families. So, what, she wanted to know, could explain this anomaly?
และเธอแตกต่างไปจากปกติก็เพราะว่า เธอสนใจเอามากๆ ในวิทยาศาสตร์แขนงใหม่ ที่เพิ่งกำเนิดขึ้นชื่อว่า สาขาระบาดวิทยา ซึ่งเป็นการศึกษารูปแบบการเกิดและแพร่กระจายของโรค แต่ก็เหมือนนักวิทยาศาสตร์ทุกคน เธอทราบดีว่า เพื่อให้ตัวเองโดดเด่น สิ่งที่เธอต้องทำก็คือ มองหาปัญหาที่ยากๆ แล้วแก้มันซะ ปัญหายากๆ ที่อลิซเลือก ก็คือการเพิ่มขึ้นของมะเร็งในวัยเด็ก โรคส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับความยากจน แต่ในกรณีของมะเร็งในเด็กนั้น เด็กๆ ที่กำลังจะตาย เหมือนว่าส่วนใหญ่จะมาจาก ครอบครัวที่มั่งคั่ง เพราะงั้น เธอเลยอยากรู้ว่า อะไรที่จะสามารถอธิบายความผิดปกตินี้ได้
Now, Alice had trouble getting funding for her research. In the end, she got just 1,000 pounds from the Lady Tata Memorial prize. And that meant she knew she only had one shot at collecting her data. Now, she had no idea what to look for. This really was a needle in a haystack sort of search, so she asked everything she could think of. Had the children eaten boiled sweets? Had they consumed colored drinks? Did they eat fish and chips? Did they have indoor or outdoor plumbing? What time of life had they started school?
ตอนนั้น อลิซมีปัญหาในการหาทุนให้กับงานวิจัยของเธอ ในท้ายที่สุด เธอได้รับทุนแค่ 1,000 ปอนด์ จากรางวัล Lady Tata Memorial และนั่นหมายความว่า เธอรู้ดีว่าเธอมีโอกาสแค่ครั้งเดียว ที่จะเก็บข้อมูลของเธอให้ได้ ตอนนั้น เธอไม่รู้เลยว่าเธอควรจะมองหาอะไรแน่ มันเหมือนกับการงมเข็มในมหาสมุทรเลยทีเดียว เธอก็เลยถามทุกอย่างที่เธอนึกออก เด็กๆ ได้กินลูกกวาดมั้ย? เด็กๆ ได้ดื่มเครื่องดื่มผสมสีรึเปล่า? พวกเขากินสเต็กปลากับมันฝรั่งทอดรึเปล่า? พวกเขามีระบบท่อประปาภายในหรือภายนอกบ้าน? พวกเขาเริ่มเข้าโรงเรียนตอนอายุเท่าไหร่?
And when her carbon copied questionnaire started to come back, one thing and one thing only jumped out with the statistical clarity of a kind that most scientists can only dream of. By a rate of two to one, the children who had died had had mothers who had been X-rayed when pregnant. Now that finding flew in the face of conventional wisdom. Conventional wisdom held that everything was safe up to a point, a threshold. It flew in the face of conventional wisdom, which was huge enthusiasm for the cool new technology of that age, which was the X-ray machine. And it flew in the face of doctors' idea of themselves, which was as people who helped patients, they didn't harm them.
และเมื่อเธอได้รับสำเนาแบบสอบถามของเธอกลับมา มีสิ่งหนึ่งและเป็นเพียงสิ่งเดียว ที่โดดเด่นออกมา ด้วยความชัดเจนทางสถิติอย่างมาก ชนิดที่นักวิทยาศาสตร์ส่วนใหญ่ไม่คาดคิดว่าจะเจอ ด้วยอัตราส่วนสองต่อหนึ่ง เด็กๆ ที่เสียชีวิต มีแม่ที่ได้รับการเอ็กซ์เรย์ขณะตั้งครรภ์ ตอนนั้น ข้อค้นพบนี้ท้าทายความรู้ดั้งเดิมเข้าอย่างจัง ความรู้ดั้งเดิมที่ว่า ทุกอย่างปลอดภัยหากไม่มากเกินจุดๆ หนึ่ง มันท้าทายภูมิปัญญาดั้งเดิม ซึ่งกำลังตื่นเต้นมากกับเทคโนโลยีสุดเจ๋งใหม่ล่าสุดในยุคนั้น ซึ่งก็คือ เครื่องเอ็กซ์เรย์ และมันขัดแย้งกับความเชื่อของแพทย์ที่เชื่อว่า พวกเขาเป็นผู้ช่วยเหลือคนไข้ พวกเขาไม่ได้ทำอันตรายคนไข้
Nevertheless, Alice Stewart rushed to publish her preliminary findings in The Lancet in 1956. People got very excited, there was talk of the Nobel Prize, and Alice really was in a big hurry to try to study all the cases of childhood cancer she could find before they disappeared. In fact, she need not have hurried. It was fully 25 years before the British and medical -- British and American medical establishments abandoned the practice of X-raying pregnant women. The data was out there, it was open, it was freely available, but nobody wanted to know. A child a week was dying, but nothing changed. Openness alone can't drive change.
ถึงแม้ว่าจะเป็นเช่นนั้น อลิซ สจวร์ต ก็ได้รีบตีพิมพ์ ผลการค้นพบเบื้องต้นของเธอใน วารสารการแพทย์ชื่อ The Lancet เมื่อปี 1956 ผู้คนพากันตื่นเต้น ถึงขั้นมีการพูดถึงรางวัลโนเบล และอลิซอยู่ในสภาวะที่เร่งรีบมากจริงๆ ในการพยายามที่จะศึกษา มะเร็งวัยเด็กที่เธอพบเจอทุกราย ก่อนที่พวกมันจะหายไป อันที่จริง เธอไม่จำเป็นต้องรีบเลย มันเป็นเวลาถึง 25 ปีเต็มๆ ก่อนที่ หน่วยงานทางด้านการแพทย์ในอังกฤษและอเมริกา จะยกเลิกการเอ็กซ์เรย์หญิงมีครรภ์ ข้อมูลอยู่ตรงนั้น เป็นข้อมูลสาธารณะ ที่เข้าถึงได้อย่างเสรี แต่ไม่มีใครอยากที่จะรับรู้มัน เด็กตายลงอาทิตย์ละคน แต่ไม่มีอะไรเปลี่ยนแปลง การเปิดเผยข้อมูลเพียงอย่างเดียว ไม่สามารถทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงได้
So for 25 years Alice Stewart had a very big fight on her hands. So, how did she know that she was right? Well, she had a fantastic model for thinking. She worked with a statistician named George Kneale, and George was pretty much everything that Alice wasn't. So, Alice was very outgoing and sociable, and George was a recluse. Alice was very warm, very empathetic with her patients. George frankly preferred numbers to people. But he said this fantastic thing about their working relationship. He said, "My job is to prove Dr. Stewart wrong." He actively sought disconfirmation. Different ways of looking at her models, at her statistics, different ways of crunching the data in order to disprove her. He saw his job as creating conflict around her theories. Because it was only by not being able to prove that she was wrong, that George could give Alice the confidence she needed to know that she was right.
เพราะงั้น เป็นเวลา 25 ปีเลยทีเดียว ที่ อลิซ สจวร์ต ใช้เวลาต่อสู้เรื่องนี้ เอาล่ะ แล้วเธอรู้ได้ยังไงว่าเธอถูก? คือ เธอมีวิธีการคิดที่น่าทึ่งมาก เธอทำงานกับนักสถิติที่ชื่อว่า จอร์จ นีล และจอร์จก็มีลักษณะตรงข้ามกับอลิซแทบทุกอย่าง อลิซเป็นคนชอบออกไปข้างนอกและชอบเข้าสังคม จอร์จเป็นคนรักสันโดษ อลิซเป็นคนอบอุ่นมาก ช่างเข้าอกเข้าใจคนไข้ของเธอมาก จอร์จชอบตัวเลขมากกว่าผู้คนอย่างแท้จริง แต่เขาพูดสิ่งที่มหัศจรรย์ เกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขาสองคน เขาพูดว่า "งานของผมคือการพิสูจน์ว่าหมอสจวร์ตผิด" เขามองหาข้อหักล้างอย่างกระตือรือร้น พิจารณาโมเดลของเธอ ตัวเลขสถิติของเธอ ในมุมที่แตกต่าง วิเคราะห์ข้อมูลด้วยวิธีที่แตกต่างกันหลายๆ วิธี เพื่อที่จะพิสูจน์ว่าเธอผิด เขามองงานของเขาว่าเป็นการสร้างความขัดแย้ง ขึ้นรอบๆทฤษฎีของเธอ เพราะว่าการที่พิสูจน์ไม่ได้ ว่าเธอผิดนั้น เป็นหนทางเดียวที่จอร์จจะมอบ ความมั่นใจแบบที่อลิซต้องการ ในการที่จะรู้ว่าเธอถูกแล้วได้
It's a fantastic model of collaboration -- thinking partners who aren't echo chambers. I wonder how many of us have, or dare to have, such collaborators. Alice and George were very good at conflict. They saw it as thinking.
มันเป็นโมเดลในการทำงานร่วมกันที่ดีมาก คู่คิดที่ไม่ใช่ผู้ที่คอยทำตัวเหมือนห้องสะท้อนเสียง ฉันสงสัยว่า จะมีสักกี่คนในพวกเราที่มี หรือกล้าที่จะมี เพื่อนร่วมงานแบบนั้น อลิซกับจอร์จนั้นทำได้ดีมากในการขัดแย้งกัน พวกเขามองว่ามันเป็นการคิด
So what does that kind of constructive conflict require? Well, first of all, it requires that we find people who are very different from ourselves. That means we have to resist the neurobiological drive, which means that we really prefer people mostly like ourselves, and it means we have to seek out people with different backgrounds, different disciplines, different ways of thinking and different experience, and find ways to engage with them. That requires a lot of patience and a lot of energy.
แล้ว ถ้าจะสร้างความขัดแย้งเชิงสร้างสรรค์แบบนั้นต้องทำอย่างไร? อันดับแรก เราต้องหาคนที่ แตกต่างจากเราเอามากๆ ซึ่งหมายความว่า เราจะต้องต้านทาน แรงขับเคลื่ือนเชิงประสาทชีววิทยา ที่ว่า เรามักจะชื่นชอบ คนที่คล้ายกับเราค่อนข้างมาก และมันหมายความว่า เราต้องมองหาผู้คน ที่มาจากปูมหลังที่แตกต่างกัน สาขาที่ต่างกัน วิธีการคิดที่ต่างกัน และประสบการณ์ที่ต่างกัน และมองหาทางที่จะเข้าไปผูกสัมพันธ์กับพวกเขา นั่นจำเป็นต้องใช้ความอดทน และพลังงานอย่างมากเลยทีเดียว
And the more I've thought about this, the more I think, really, that that's a kind of love. Because you simply won't commit that kind of energy and time if you don't really care. And it also means that we have to be prepared to change our minds. Alice's daughter told me that every time Alice went head-to-head with a fellow scientist, they made her think and think and think again. "My mother," she said, "My mother didn't enjoy a fight, but she was really good at them."
และยิ่งฉันคิดถึงเรื่องนี้มากขึ้นเท่าไหร่ ฉันก็ยิ่งคิดว่า จริงๆแล้ว นั่นเป็นความรักประเภทหนึ่ง เพราะคุณจะไม่มีทางยอมทุ่มพลังงานและเวลา มากขนาดนั้น ถ้าคุณไม่ได้ใส่ใจมันจริงๆ และมันก็ยังหมายความด้วยว่า เราจะต้องเตรียมตัวที่จะเปลี่ยนความคิดของเรา ลูกสาวของอลิซบอกฉันว่า ทุกครั้งที่อลิซต้องออกไปต่อกรกับ เพื่อนนักวิทยาศาสตร์แบบตัวต่อตัว พวกเขาทำให้เธอคิดแล้วคิดอีก คิดแล้วคิดอีก "แม่ของฉัน" เธอพูด "แม่ของฉันไม่สนุกกับการต่อสู้นั้นเลย แต่เธอทำได้ดีมากจริงๆ"
So it's one thing to do that in a one-to-one relationship. But it strikes me that the biggest problems we face, many of the biggest disasters that we've experienced, mostly haven't come from individuals, they've come from organizations, some of them bigger than countries, many of them capable of affecting hundreds, thousands, even millions of lives. So how do organizations think? Well, for the most part, they don't. And that isn't because they don't want to, it's really because they can't. And they can't because the people inside of them are too afraid of conflict.
เพราะงั้น มันเป็นสิ่งหนึ่งที่จะต้องทำ ในการมีความสัมพันธ์แบบหนึ่งต่อหนึ่ง แต่สิ่งที่ทำให้ฉันประหลาดใจก็คือว่า ปัญหาที่ใหญ่ที่สุดที่พวกเราเจอ หายนะครั้งใหญ่ๆ ที่พวกเราเคยประสบพบผ่าน ส่วนใหญ่แล้วไม่ได้มาจากปัจเจกบุคคล มันมาจากองค์กรต่างหาก บางองค์กรก็ใหญ่กว่าระดับประเทศ บ้างก็สามารถที่จะส่งผลต่อคนเป็นร้อย เป็นพัน หรือแม้กระทั่งเป็นล้านๆชีวิตได้ เพราะงั้น องค์กรมีวิธีคิดยังไงล่ะ? เอาล่ะ ส่วนใหญ่ พวกเขาไม่คิดกันหรอก และนั่นไม่ใช่เพราะพวกเขาไม่อยากคิด แต่มันเป็นเพราะพวกเขาคิดไม่ได้ต่างหาก และคิดไม่ได้เพราะ ผู้คนที่อยู่ในองค์กรนั้นๆ ที่กลัวความขัดแย้งมากจนเกินไป
In surveys of European and American executives, fully 85 percent of them acknowledged that they had issues or concerns at work that they were afraid to raise. Afraid of the conflict that that would provoke, afraid to get embroiled in arguments that they did not know how to manage, and felt that they were bound to lose. Eighty-five percent is a really big number. It means that organizations mostly can't do what George and Alice so triumphantly did. They can't think together. And it means that people like many of us, who have run organizations, and gone out of our way to try to find the very best people we can, mostly fail to get the best out of them.
ในการสำรวจผู้บริหารชาวยุโรปและอเมริกัน 85 เปอร์เซ็นต์เต็มๆ ตระหนักว่า พวกเขามีประเด็นหรือข้อกังวลในที่ทำงาน ที่พวกเขาไม่กล้าจะเอ่ยมันขึ้นมา กลัวมันจะกระตุ้นความขัดแย้ง กลัวที่จะเข้าไปพัวพันในการโต้เถียง ที่พวกเขาไม่รู้จะจัดการยังไง และรู้สึกว่า ยังไงก็ต้องแพ้อยู่ดี 85 เปอร์เซ็นต์เป็นจำนวนที่เยอะมาก มันหมายความว่า องค์กรส่วนใหญ่มักจะไม่สามารถ ทำในสิ่งที่จอร์จและอลิซทำเอาไว้อย่างภาคภูมิได้ พวกเขาไม่สามารถคิดร่วมกันได้ และนั่นหมายความว่า ผู้คนอย่างเราทั้งหลาย ที่บริหารองค์กรต่างๆ และพยายามอย่างสุดความสามารถ ที่จะหาคนที่ดีที่สุดเท่าที่เราจะทำได้ ส่วนใหญ่แล้ว ล้มเหลวที่จะดึงสิ่งที่ดีที่สุดออกมาจากพวกเขา
So how do we develop the skills that we need? Because it does take skill and practice, too. If we aren't going to be afraid of conflict, we have to see it as thinking, and then we have to get really good at it. So, recently, I worked with an executive named Joe, and Joe worked for a medical device company. And Joe was very worried about the device that he was working on. He thought that it was too complicated and he thought that its complexity created margins of error that could really hurt people. He was afraid of doing damage to the patients he was trying to help. But when he looked around his organization, nobody else seemed to be at all worried. So, he didn't really want to say anything. After all, maybe they knew something he didn't. Maybe he'd look stupid. But he kept worrying about it, and he worried about it so much that he got to the point where he thought the only thing he could do was leave a job he loved.
แล้วเราจะพัฒนาทักษะที่เราต้องการได้ยังไงล่ะ? เพราะมันจำเป็นต้องใช้ทั้งทักษะและการฝึกฝน ถ้าเราจะไม่ให้เกิดความรู้สึกกลัวความขัดแย้ง เราต้องมองมันว่าเป็น "การคิด" และ เราก็ต้องพยายามทำมันให้ดีให้ได้ เมื่อเร็วๆ นี้ ฉันทำงานกับผู้บริหารที่ชื่อ โจ โจทำงานให้กับบริษัทเครื่องมือทางการแพทย์ โจเป็นกังวลเอามากๆ กับเครื่องมือที่เขากำลังทำงานอยู่ เขาคิดว่ามันสลับซับซ้อนเกินไป และเขาคิดว่าความซับซ้อนของมัน จะทำให้เกิดความผิดพลาด ที่อาจเป็นอันตรายต่อผู้คนได้ เขากลัวว่ามันจะทำความเสียหายให้แก่คนไข้ ที่เขากำลังพยายามจะช่วย แต่เมื่อเขามองไปรอบๆ ภายในองค์กรของเขา คนอื่นๆ ดูไม่มีใครกังวลใดๆ เลย เขาเลยไม่อยากจะพูดอะไรออกมา บางทีพวกเขาอาจจะรู้บางอย่างที่ตัวเขาไม่รู้ บางทีเขาอาจจะดูโง่ก็ได้ แต่เขาก็ยังคงกังวลต่อไปเรือยๆ และเขากังวลเกี่ยวกับมันมากจนกระทั่งถึงจุดที่ เขาคิดว่า สิ่งเดียวที่เขาจะทำได้ก็คือ ออกจากงานที่เขารัก
In the end, Joe and I found a way for him to raise his concerns. And what happened then is what almost always happens in this situation. It turned out everybody had exactly the same questions and doubts. So now Joe had allies. They could think together. And yes, there was a lot of conflict and debate and argument, but that allowed everyone around the table to be creative, to solve the problem, and to change the device.
ในท้ายที่สุด โจกับฉันเจอทางออกสำหรับเขา ที่จะยกประเด็นความกังวลของเขาขึ้นมา และสิ่งที่เกิดขึ้นตอนนั้นก็คือ สิ่งที่มักจะเกิดขึ้น ในสถานการณ์แบบนี้เสมอๆ มันกลายเป็นว่าทุกคน มีคำถามและความสงสัยแบบเดียวกันเปี๊ยบ แล้วตอนนี้โจก็มีพวกแล้ว พวกเขาสามารถช่วยกันคิดได้ และแน่นอน มันเต็มไปด้วยความขัดแย้งและการโต้แย้ง และการถกเถียง แต่นั่นทำให้ทุกคนรอบๆ บนโต๊ะสนทนา มีความคิดสร้างสรรค์ ในการพยายามแก้ปัญหา และปรับเปลี่ยนเครื่องมือนั้น
Joe was what a lot of people might think of as a whistle-blower, except that like almost all whistle-blowers, he wasn't a crank at all, he was passionately devoted to the organization and the higher purposes that that organization served. But he had been so afraid of conflict, until finally he became more afraid of the silence. And when he dared to speak, he discovered much more inside himself and much more give in the system than he had ever imagined. And his colleagues don't think of him as a crank. They think of him as a leader.
โจเป็นแบบที่ใครหลายๆคนอาจจะถึง ในฐานะเป็นคนที่เริ่มเป่านกหวีด ยกเว้นที่ว่า เหมือนๆกับคนเป่านกหวีดส่วนใหญ่ เขาไม่ใช่คนประหลาดเลยสักนิด เขาทุ่มเททำงานด้วยใจรักให้กับองค์กร และให้กับเป้าประสงค์ที่องค์กรนั้นยึดถืออยู่ แต่เขาก็เคยกลัวความขัดแย้งเอามากๆ จนกระทั่ง ท้ายที่สุด กลายเป็นว่าเขากลัวความเงียบมากกว่า และเมื่อเขากล้าที่จะพูด เขาค้นพบอะไรมากมายภายใต้ตัวตนของเขา และสามารถให้อะไรกับระบบได้มากมาย มากกว่าที่เขาเคยจินตนาการเอาไว้เสียอีก และเพื่อนร่วมงานก็ไม่ได้คิดว่าเขาเป็นคนประหลาด พวกเขาคิดถึงโจในฐานะผู้นำ
So, how do we have these conversations more easily and more often? Well, the University of Delft requires that its PhD students have to submit five statements that they're prepared to defend. It doesn't really matter what the statements are about, what matters is that the candidates are willing and able to stand up to authority. I think it's a fantastic system, but I think leaving it to PhD candidates is far too few people, and way too late in life. I think we need to be teaching these skills to kids and adults at every stage of their development, if we want to have thinking organizations and a thinking society.
แล้วเราจะทำให้เกิดการสนทนาประเภทนี้ให้ง่ายขึ้น และบ่อยขึ้นได้ยังไงล่ะ? มหาวิทยาลัยเดลฟ์ (University of Delft) ได้กำหนดให้นักศึกษาปริญญาเอก ต้องส่งข้อความ 5 ข้อความ ที่พวกเขาพร้อมที่จะถกด้วยเหตุผล มันไม่สำคัญว่าข้อความเหล่านั้นจะเกี่ยวกับอะไร สิ่งสำคัญก็คือว่า นักศึกษาเหล่านั้นเต็มใจและสามารถ ที่จะลุกขึ้นชี้แจงกับผู้มีอำนาจได้ ฉันคิดว่านี่เป็นระบบที่เยี่ยมมาก แต่ฉันคิดว่าการปล่อยให้เรื่องนี้ เป็นเรื่องของนักศึกษาปริญญาเอกนั้น มันกลายเป็นเรื่องของคนจำนวนน้อยเกินไป และสายไปมากๆ สำหรับชีวิตหนึ่ง ฉันคิดว่าเราต้องมีการสอนทักษะนี้ ให้แก่เด็กและผู้ใหญ่ ในทุกขั้นของการพัฒนาของพวกเขา ถ้าหากเราต้องการที่จะมีองค์กรแห่งการคิด และสังคมแห่งการคิด
The fact is that most of the biggest catastrophes that we've witnessed rarely come from information that is secret or hidden. It comes from information that is freely available and out there, but that we are willfully blind to, because we can't handle, don't want to handle, the conflict that it provokes. But when we dare to break that silence, or when we dare to see, and we create conflict, we enable ourselves and the people around us to do our very best thinking.
ความจริงก็คือ ความหายนะอันยิ่งใหญ่ ที่พวกเราได้พบเห็นส่วนใหญ่ แทบจะไม่ได้มาจากข้อมูลที่เป็นความลับหรือถูกปิดซ่อน มันมาจากข้อมูลที่เข้าถึงได้อย่างอิสระและอยู่ตรงหน้า แต่เรากลับตั้งใจมองไม่เห็นมัน เพราะเราไม่สามารถจัดการ หรือไม่ต้องการที่จะจัดการ ความขัดแย้งที่มันก่อให้เกิดขึ้นมา แต่เมื่อเรากล้าที่จะทำลายความเงียบ หรือเมื่อเรากล้าที่จะมอง และเราสร้างความขัดแย้งขึ้น เราจะทำให้ตัวเราเองและผู้คนรอบๆ ตัวเรา ทำการคิดอย่างดีที่สุด
Open information is fantastic, open networks are essential. But the truth won't set us free until we develop the skills and the habit and the talent and the moral courage to use it. Openness isn't the end. It's the beginning.
ข้อมูลที่เปิดเผยนั้นดีมากๆ เครือข่ายที่เปิดเผยก็จำเป็น แต่ความจริงไม่อาจทำให้เราเป็นอิสระ จนกว่าเราจะพัฒนาทักษะ และนิสัย และพรสวรรค์ และความกล้าทางศีลธรรมที่จะใช้มัน การเปิดเผยไม่ใช่จุดจบ มันเป็นจุดเริ่มต้นค่ะ
(Applause)
(เสียงปรบมือ)